管理的基本职能38813624.pptx

第三章 管理的基本职能本章的主题是：本章的主题是： 管理职能：决策、计划、组织、控制、领导、激励管理职能：决策、计划、组织、控制、领导、激励 决策的一般概念、决策的过程决策的一般概念、决策的过程 计划的一般概念、编制程序、执行与调整计划的一般概念、编制程序、执行与调整 组织的涵义、设计及管理组织的类型组织的涵义、设计及管理组织的类型 控制的一般概念、控制的过程及要求控制的一般概念、控制的过程及要求 领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 激励理论与激励方式激励理论与激励方式第三章第三章 管理的基本职能管理的基本职能 第一节 决策 一、一、决策的一般概念决策的一般概念 二、二、决策过程与影响因素决策过程与影响因素 第三章 管理的基本职能第一节 决策 一、一、决策的一般概念决策的一般概念 （一）决策的概念（一）决策的概念 第三章 管理的基本职能 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。短的时段。第一节 决策 （二）决策的类型（二）决策的类型 第三章 管理的基本职能决策的调整决策的调整对象涉及时限对象涉及时限战略决策战略决策战术决策战术决策决策的类型决策的类型决策主体决策主体决 策 需 解决 策 需 解决的问题决的问题组织决策组织决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策第一节 决策 二、二、决策过程与影响因素决策过程与影响因素 第三章 管理的基本职能（一）决策过程（一）决策过程 预测预测技术技术环境环境分析分析价值价值分析分析可靠性可靠性分析分析决策决策技术技术调查调查研究研究确定确定目标目标拟定拟定方案方案评价评价标准标准分析评估分析评估方案方案选优选优发现发现问题问题方案方案实施实施反馈反馈第一节 决策 第三章 管理的基本职能（二）影响因素（二）影响因素 1环境环境2过去决策过去决策 3决策者对风险的态度决策者对风险的态度 4组织文化组织文化 5时间时间 第二节 计划 一、一、计划的一般概念计划的一般概念 二、二、计划的编制程序计划的编制程序 第三章 管理的基本职能三、三、计划的执行与调整计划的执行与调整 第二节 计划 一、一、计划的一般概念计划的一般概念 （一）（一）计划的定义计划的定义 第三章 管理的基本职能 计划计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么做什么)，也涉及达，也涉及达到目标的方法到目标的方法(怎么做怎么做)。（二）（二）计划的目的计划的目的 1.给管理者和非管理者指明方向。给管理者和非管理者指明方向。 2.展望未来，预见变化，减小不确定性。展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。 4.计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。 第二节 计划 （三）（三）计划的类型计划的类型 第三章 管理的基本职能1.战略计划与作业计划战略计划与作业计划 （根据计划的广度（根据计划的广度 ）2.短期计划与长期计划短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架（根据计划的时间框架 ）3.具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）（根据计划的明确性）二、二、计划的编制程序计划的编制程序 （一）收集资料，为计划的编制提供依据（一）收集资料，为计划的编制提供依据（二）目标或任务分解（二）目标或任务分解（三）目标结构分析（三）目标结构分析（四）综合平衡（四）综合平衡 （五）编制并下达执行计划（五）编制并下达执行计划第二节 计划 第三章 管理的基本职能三、三、计划的执行与调整计划的执行与调整 （一）目标管理（一）目标管理目标管理目标管理(Management by objectives缩写为缩写为MBO)是经是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。第二节 计划 第三章 管理的基本职能（二）滚动计划法（二）滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划法的特点：滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗” 1999 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗第三节 组织 一、一、管理组织概述管理组织概述 二、二、组织结构设计组织结构设计 第三章 管理的基本职能三、三、管理组织类型管理组织类型 第三节 组织 一、一、管理组织概述管理组织概述 （一）（一）组织的含义组织的含义 第三章 管理的基本职能 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。等。 有三层含义：有三层含义：组织作为组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；基础；决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。第三节 组织 （二）（二）组织的要素组织的要素 第三章 管理的基本职能1共同的目标。共同的目标。2人员与职责。人员与职责。3协调关系。协调关系。4交流信息。交流信息。第三节 组织 （三）（三）组织的实质组织的实质 第三章 管理的基本职能 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。 组织高效化的衡量标准：组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。目标和计划的完成有了切实保障。第三节 组织 二、二、组织结构设计组织结构设计 （一）（一）组织设计的任务组织设计的任务 第三章 管理的基本职能 （二）组织设计的依据（二）组织设计的依据 （三）组织设计的原则（三）组织设计的原则第三节 组织 （一）（一）组织设计的任务组织设计的任务 第三章 管理的基本职能 提供组织结构系统图提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。之间的相互关系。 编制编制职务说明书职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。条件。第三节 组织 第三章 管理的基本职能 （二）组织设计的依据（二）组织设计的依据1、战略、战略2、环境、环境3、技术、技术4、组织规模与组织所处的发展阶段、组织规模与组织所处的发展阶段 第三节 组织 第三章 管理的基本职能 （三）组织设计的原则（三）组织设计的原则1.1.因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 2.2.权责对等的原则权责对等的原则 3.3.命令统一的原则命令统一的原则 4.4.有效管理幅度与有效管理层次的原则有效管理幅度与有效管理层次的原则 5.5.集权与分权管理相结合的原则集权与分权管理相结合的原则 第三节 组织 三、三、管理组织的基本模式管理组织的基本模式 （一）直线制（一）直线制组织组织 第三章 管理的基本职能（二）职能制（二）职能制组织组织 （三）直线职能制（三）直线职能制组织组织 （四）事业部制（四）事业部制组织组织 （五）矩阵制（五）矩阵制组织组织 （六）多维（六）多维组织组织 第三节 组织 （一）直线制（一）直线制组织组织(Line-system) 第三章 管理的基本职能 组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。专门的职能机构。 厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优点优点：结构简单，权责明确、领导从属关：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低大、管理成本低缺点：缺点：没有专业管理分工，对领导的技能没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。能集中精力解决企业的重大问题。适应对象适应对象：小型企业、个体工商户：小型企业、个体工商户第三节 组织 第三章 管理的基本职能（二）职能制（二）职能制组织（组织（ Staffing System ） 职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任优点：优点：促进管理专业化分工，促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。题，提高管理成效。缺点：缺点：破坏了命令统一的原则破坏了命令统一的原则适应对象：适应对象：无无 第三节 组织 第三章 管理的基本职能（三）直线职能制（三）直线职能制组织（组织（ Staffing System ） 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指对下级发布命令，指令；职能管理人员令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。示、意图，起参谋作用。优点：优点：在保持直线制统一指挥优在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处专业管理部门作用的长处 。缺点：缺点：各职能部门之间横向联系各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。领导的问题。 适应对象：适应对象：中型企业中型企业 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室第三节 组织 第三章 管理的基本职能（四）事业部制（四）事业部制组织组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种是一种“分权式分权式”组织形式组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。事业部的工作。 第三章 管理的基本职能董事会董事会经理经理总务总务人事人事财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总总务务人人事事财财务务技技术术采购采购生产生产销售销售第三节 组织 优点：优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。用人才，便于考核。缺点：缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象：适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业大型企业、跨国公司、多元化经营企业第三章 管理的基本职能超事业部：超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。总经理和董事会来管理若干超事业部。第三节 组织 （五）矩阵制组织（五）矩阵制组织第三章 管理的基本职能 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品产品B产品产品C产品产品优点：优点：弹性灵活、集弹性灵活、集中优势解决问题；资中优势解决问题；资源共享，交流畅通。源共享，交流畅通。缺点：缺点：组织复杂，双组织复杂，双向领导，易产生临时向领导，易产生临时观念。观念。适应对象适应对象：重大工程：重大工程与项目、单项重大事与项目、单项重大事务的临时性组织。务的临时性组织。第三节 组织 第三章 管理的基本职能（六）多维（六）多维组织组织由由三大管理系统三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。销区域管理机构。优点：优点：事业部、矩阵制的优点事业部、矩阵制的优点缺点：缺点：决策过程周期长，费用高决策过程周期长，费用高适应对象：适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业跨国经营、跨地区经营的企业第三节 组织 四、四、企业组织结构的发展趋势企业组织结构的发展趋势 （一）横向型（一）横向型组织组织 第三章 管理的基本职能（二）网络结构（二）网络结构组织组织 （三）虚拟企业（三）虚拟企业 第四节 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般概念 二、二、控制的过程及要求控制的过程及要求 第三章 管理的基本职能第四节 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般概念 （一）（一）控制的定义控制的定义 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。重要偏差的过程。第三章 管理的基本职能（二）控制的必要性（二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的：管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化、环境的变化 2、管理权力的分散、管理权力的分散 3、工作能力的差异、工作能力的差异第四节 控制 ( (三三) )控制的类型控制的类型 第三章 管理的基本职能1.1.前馈前馈控制控制 2.2.同期同期控制控制3.3.反馈反馈控制控制第四节 控制 第三章 管理的基本职能控制类型关系图：控制类型关系图：管理的投入管理的投入前馈控制前馈控制同期控制同期控制管理的过程管理的过程反馈控制反馈控制管理的产出管理的产出信息流向信息流向纠正措施纠正措施第四节 控制 二、二、控制的过程及要求控制的过程及要求 第三章 管理的基本职能（一）（一）控制的过程控制的过程 确立标准；衡量成效；纠正偏差。确立标准；衡量成效；纠正偏差。 （二）（二）控制的要求控制的要求1准确性准确性 2适时性适时性 3经济性经济性4灵活性灵活性 5通俗性通俗性 6标准合理性标准合理性 7战略高度战略高度 8强调例外强调例外 9多重标准多重标准 10纠正行动纠正行动 第五节 领导 一、一、领导的内涵领导的内涵 二、二、领导者的素养领导者的素养第三章 管理的基本职能三、三、领导方式及其理论领导方式及其理论 第五节 领导 一、一、领导的内涵领导的内涵 （一）（一）领导的含义领导的含义第三章 管理的基本职能 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。力的过程。这个定义包括下列三要素：这个定义包括下列三要素： 1领导者必须有部下或追随者。领导者必须有部下或追随者。 2领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的本质领导的本质是一种是一种影响力影响力，即领导通过其影响力来影响追随即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。一种认同、是非制度化的。第五节 领导 领导和管理的关系：领导和管理的关系： 共性：共性： 从从行为方式行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。活动，实现组织目标的过程。 第三章 管理的基本职能 区别：区别： 从从本质本质上说，上说，管理管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。础上的对下属命令的行为。领导领导则是可能建立在合法的，有报酬的则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。权以及模范作用的基础上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。事企业的管理工作。 第五节 领导 （二）（二）领导的作用领导的作用第三章 管理的基本职能1指挥作用指挥作用2协调作用协调作用3激励作用激励作用 二、领导者的素养二、领导者的素养（一）品德素养（一）品德素养（二）知识素养（二）知识素养（三）能力素养（三）能力素养（四）心理素养（四）心理素养 非主管非主管基层主管基层主管 中层经理中层经理 高层经理高层经理管理者的能力要求管理者的能力要求概念能力概念能力人际能力人际能力专业能力专业能力第五节 领导 第三章 管理的基本职能三、三、领导方式及其理论领导方式及其理论 （一）领导方式的基本类型（一）领导方式的基本类型 （二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 （三）管理方格理论（三）管理方格理论 （四）权变理论（四）权变理论 第五节 领导 第三章 管理的基本职能（一）领导方式的基本类型（一）领导方式的基本类型 领导方式的基本类型有以下三种：领导方式的基本类型有以下三种：专权型领导专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。人的事情。民主型领导民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。第五节 领导 第三章 管理的基本职能（二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论： 第五节 领导 第三章 管理的基本职能（三）管理方格理论（三）管理方格理论 美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（布莱克（Robert RBlake）和简）和简莫顿（莫顿（ Jane SMouton）于于1964年设计了年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。产关心程度和对人的关心程度。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。第五节 领导 管理方格理论管理方格理论(Management Grid Theory)(Management Grid Theory) 1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理9.1:9.1:任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中间型管理中间型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理对对工作关心的成度工作关心的成度对人的对人的关心程关心程度度低低高高高1.9 9.91.1 9.15.55.11.59.55.9第三章 管理的基本职能第五节 领导 第三章 管理的基本职能典型方格所表示的领导行为特征：典型方格所表示的领导行为特征： 1.1型型(贫乏型管理贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。多一事不如少一事。9.1型型(任务第一型管理任务第一型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公世界上一些大型的跨国公司的总裁。司的总裁。1.9型型(俱乐部型管理俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数中国大多数国有企业的管理者。国有企业的管理者。5.5型型(中间型管理中间型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。中国的传统管理者。9.9型型(团队型管理团队型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。第五节 领导 第三章 管理的基本职能（四）权变理论（四）权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普适普适”的领导方式，领导的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即： S（L，F，E）在上式中，在上式中，S领导方式领导方式 L领导者特征领导者特征 F追随者的特征追随者的特征 E环境。环境。第五节 领导 第三章 管理的基本职能（四）权变理论（四）权变理论 美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德菲德勒（菲德勒（Fred E. Fiedler）认为，）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力职位权力、任务结构任务结构和和上下级关系上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。第六节 激励 一、一、激励与行为激励与行为 二、二、激励理论激励理论 第三章 管理的基本职能三、三、激励方式激励方式 第六节 激励 第三章 管理的基本职能激励过程：激励过程： 激励力激励力 某一行动结果的效价某一行动结果的效价 期望值期望值 期望值期望值激愤心情激愤心情行为行为遭受遭受挫折挫折达 到达 到目目 的的消极态度消极态度积极态度积极态度效价效价撤退撤退取代取代补偿补偿抑制抑制退化退化攻击攻击绝望绝望激励激励未满足的需未满足的需要要一、一、激励与行为激励与行为 第六节 激励 二、二、激励理论激励理论 第三章 管理的基本职能（一）期望理论（一）期望理论 （二）公平理论（二）公平理论 （三）强化理论（三）强化理论 第六节 激励 第三章 管理的基本职能（一）期望理论（一）期望理论 美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克托托.弗鲁姆弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为的期望理论认为: 人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。小有关。M=VE M激励力量激励力量 Motivation V价值，目标的价值价值，目标的价值 Value E期望值，概率，即目标实现的可能性期望值，概率，即目标实现的可能性Expectation 第六节 激励 第三章 管理的基本职能（二）公平理论（二）公平理论 社会比较理论社会比较理论美国心理学家亚当斯美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）基本思想：基本思想： 职工的工作动机职工的工作动机不仅受其所得绝对报不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相酬的影响，还受其相对报酬的影响。对报酬的影响。第六节 激励 第三章 管理的基本职能亚当斯指出：亚当斯指出： 如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和投入之比和作为比较对象的他人的这项比值相等时，就投入之比和作为比较对象的他人的这项比值相等时，就有了公平感，心情舒畅，努力工作；有了公平感，心情舒畅，努力工作； 如果等式不成立，即两者比值不相等时，如果等式不成立，即两者比值不相等时， 就会产生就会产生不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满情绪，于是就要改正这种不公平。这种情绪，于是就要改正这种不公平。这种不公平感不仅影不公平感不仅影响个人的行为，还会作用于群体的行为响个人的行为，还会作用于群体的行为。第六节 激励 第三章 管理的基本职能横向比较： 就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。参照对象（Reference Groups）： 指个人所在单位中的某些群体以及单位外与自己能力相当的同类人。为什么有些企业规定员工不能相互打听工资收入？工作五年加薪5%你满意吗？第六节 激励 第三章 管理的基本职能几种可能： 当个人感受到等式两边的比率相等，其心态就容易平衡。 当人们发现自己的报酬相对低了，就会设法去消除不公，并有可能采取以下方式来谋求平衡： a、通过减少努力来降低投入； b、要求加薪； c、使他人改变产出结果或投入； d、调离； e、变换参照对象。 第六节 激励 （三）（三）强化理论强化理论 美国心理学家斯金纳美国心理学家斯金纳(BFSkinner)提出，该理论认为提出，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。人的行为是对其所获刺激的函数。采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。 第三章 管理的基本职能强化可以分为两大类型：强化可以分为两大类型：1正强化正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2负强化负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 第六节 激励 第三章 管理的基本职能三、激励方式三、激励方式 1.目标激励目标激励2.参与激励参与激励3.领导者激励领导者激励4.关心激励关心激励5.公平激励公平激励6.认同激励认同激励7.奖励激励奖励激励8.惩罚激励惩罚激励第六节 激励 第三章 管理的基本职能案例案例1：联想集团的组织成长（：联想集团的组织成长（19841995） 思考题：思考题：1在联想集团的成长过程中采用了哪几种组织结构在联想集团的成长过程中采用了哪几种组织结构?2联想集团进行了哪几次组织变革？为什么要进行这样的组织变革联想集团进行了哪几次组织变革？为什么要进行这样的组织变革？第六节 激励 第三章 管理的基本职能案例案例2：奖赏真的是有效的激励手段吗奖赏真的是有效的激励手段吗? 哈佛商学院向全世界出版了近哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买频率最高的案例，是万个案例。被购买频率最高的案例，是位于克里夫兰的林肯电气公司，林肯公司生产工业电动车，是世界上最大的位于克里夫兰的林肯电气公司，林肯公司生产工业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。焊接产品制造厂家。 这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系，成功地激励这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系，成功地激励了工人，公司上下了工人，公司上下2300名工人都参与了这项公司的激励计划，全体员工，除名工人都参与了这项公司的激励计划，全体员工，除了两人了两人公司董事长和总裁以外，都享受年度分红，公司董事长和总裁的公司董事长和总裁以外，都享受年度分红，公司董事长和总裁的报酬是按销售的百分比计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低报酬。报酬是按销售的百分比计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低报酬。 一个委员会对每项工作进行评估，然后选出一种公平的每个小时的最低一个委员会对每项工作进行评估，然后选出一种公平的每个小时的最低报酬率，林肯公司还实行一种计件制，工人可以根据他所生产的产品的多少报酬率，林肯公司还实行一种计件制，工人可以根据他所生产的产品的多少来获得相应的酬劳。公司的所有工作岗位都有报酬范围来获得相应的酬劳。公司的所有工作岗位都有报酬范围(每小时报酬或薪水每小时报酬或薪水)，这样一来，工作能力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位的报酬最这样一来，工作能力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位的报酬最高点。高点。 第六节 激励 第三章 管理的基本职能 每六个月，公司总裁都要亲自审核这每六个月，公司总裁都要亲自审核这2300项奖励等级。每位员工按照四项奖励等级。每位员工按照四种绩效类型进行评定：产出；质量；依存性种绩效类型进行评定：产出；质量；依存性(无监督的工作能力无监督的工作能力)；合作和观；合作和观念。这项制度念。这项制度50多年来一直沿用至今，年终奖金平均达到基本报酬的多年来一直沿用至今，年终奖金平均达到基本报酬的955。换句话说，员工因为年终分红的好处，年收入普遍翻一番。换句话说，员工因为年终分红的好处，年收入普遍翻一番。 林肯公司还在行业中因其始终如一的激励制度名列世界第一，公司员工林肯公司还在行业中因其始终如一的激励制度名列世界第一，公司员工的成本率非常低，而产品的质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。的成本率非常低，而产品的质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。公司也没有任何债务，尽管头几年经济衰退。林肯公司免费举办激励管理研公司也没有任何债务，尽管头几年经济衰退。林肯公司免费举办激励管理研讨会，作为一项对产业的回报。讨会，作为一项对产业的回报。 此外，在如何激励质量服务的问题上，很多公司当要提供高质量的消费此外，在如何激励质量服务的问题上，很多公司当要提供高质量的消费者服务时，都大谈特谈提供优质内容，但真的要付诸实施时，它们却经常强者服务时，都大谈特谈提供优质内容，但真的要付诸实施时，它们却经常强调员工的劳动生产率，并不考虑尊重员工和重视解决消费者提出的问题。他调员工的劳动生产率，并不考虑尊重员工和重视解决消费者提出的问题。他们想出高销售的激励手段，或者严加约束工作速度不很快的工人，与此同时，们想出高销售的