管理学第4章计划职能.pptx

1学习目标学习目标1.重点掌握管理决策的概念、决策的过程和决策的基本方法，计划的含义与类型 2.掌握计划的概念、目标管理和滚动计划法的方法体系3.了解计划的编制过程 1.分析和界定管理问题的能力、培养决策能力和编制计划书的能力。2本篇的主要内容 3 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 主讲教师的话 第六章第六章 管理决策管理决策4管理学-原理与方法5案例：案例：赵亚平应该怎么办？n1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！5第六章第六章 管理决策管理决策一、决策的定义n决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。（杨洪兰，（杨洪兰，1996）n“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路路易斯、古德曼和范特（易斯、古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，1998）n“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程选择或调整的过程”（周三多等，（周三多等，1999）6第六章第六章 管理决策管理决策n上面的决策定义有三个方面的含义上面的决策定义有三个方面的含义:1.决策的主体是管理者决策的主体是管理者.2.决策的本质是一个过程决策的本质是一个过程.3.决策的目标是解决问题或利用机会决策的目标是解决问题或利用机会.n本书给出的定义为：本书给出的定义为：管理者识别并解决问题以管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。及利用机会的过程。 （Lewis，GoodmanandFandt，1998）7第六章第六章 管理决策管理决策n决策原则决策原则q最优原则最优原则q满意原则满意原则q渐近原则渐近原则q平衡原则平衡原则n决策的依据决策的依据q管理者在决策时离不开信息管理者在决策时离不开信息,因此管理者在决策因此管理者在决策前要尽可能多地收集信息前要尽可能多地收集信息,作为决策的依据作为决策的依据. 如：如：政务信息、经济信息、科技信息、大众传媒信政务信息、经济信息、科技信息、大众传媒信息。息。8第六章第六章 管理决策管理决策决策满意原则的理由：决策满意原则的理由：达到最优原则 ，必须：q容易获得与决策有关的全部信息 q真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 q准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满但在现实中，上述这些条件往往得不到满足足 ：q决策者很难收集到反映这一切情况的信息 q对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 q决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入9二、决策的类型二、决策的类型n从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 n从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 n 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 n 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策 。10二、决策的类型二、决策的类型n从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。 n从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 n按决策的目标、变量等是否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。 n根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和多目标决策。 11三、三、 决策的过程决策的过程 1.通过环境分析识别管理问题通过环境分析识别管理问题2.制定目标制定目标 3.拟订备选方案拟订备选方案4.评估备选方案评估备选方案5.作出决定作出决定6.制定计划实施策略并加以执行制定计划实施策略并加以执行7.监督和评估监督和评估 12 决策的程序 识别识别问题问题 确定确定目标目标 制订制订 方案方案 评价评价选择选择计划的制计划的制定与执行定与执行反馈信息反馈信息监监 督与督与评估评估13四、决策的影响因素四、决策的影响因素1.环境环境2.过去的决策过去的决策3.决策者对风险的态度决策者对风险的态度4.伦理伦理5.组织文化组织文化6.时间时间141、通过环境分析识别管理问题n环境分析环境分析q企业经营环境分析的系统模型qSWOT分析方法n管理问题确定管理问题确定q管理问题分析与确定的模式管理问题分析与确定的模式q管理问题分析与确定的方法与技术管理问题分析与确定的方法与技术q确定管理问题，提出解决问题的方向确定管理问题，提出解决问题的方向n预测预测15企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型环环境境分分析析机遇机遇组织自身组织自身威胁威胁优势优势隐忧隐忧一般环境一般环境主要竞争对手主要竞争对手目标市场目标市场 天天已已行业环境行业环境地地彼彼顾客顾客16环境分析n一般环境一般环境q政治环境政治环境q社会环境社会环境q经济环境经济环境q技术环境技术环境q自然环境自然环境17行业竞争的五种力量行业竞争的五种力量潜在潜在入侵者入侵者供应商供应商买方买方行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁18环境分析方法环境分析方法SWOT分析方法 管理人员对组织的优势（管理人员对组织的优势（StrengthsStrengths）和劣势和劣势(weaknesses)(weaknesses)、 环境中的机会环境中的机会(environmental (environmental opportunities) opportunities) 和威胁和威胁(threats)(threats)进行分析与确定方法进行分析与确定方法。19SWOTSWOT分析方法的基本步骤分析方法的基本步骤n第一步就是明确公司的优势与劣势。n第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。n公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就要确定要解决的管理问题 20SWOTSWOT分析表分析表 优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？21管理问题的确定n管理问题分析与确定的模式n管理问题分析与确定的方法与技术n确定管理问题，提出解决问题的方向22管理问题分析与确定的模式管理问题分析与确定的模式 搜集信息搜集信息分析问题分析问题确定问题确定问题提出解决问题的方提出解决问题的方向向方法方法信息搜信息搜集方法集方法内容内容观观 察察方方 法法分分 析析方方 法法机会与机会与问问 题题任务与任务与目目 标标态 势态 势与与趋趋 势势条件条件与与环环 境境23分析确定的方法与技术分析确定的方法与技术1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。 24确定管理问题，提出解决问确定管理问题，提出解决问题的方向题的方向1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决问题的方向与思路。 25管理学-原理与方法26案例：案例：乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标 n乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。营方面一直不得法，面临着严重的困难。26管理学-原理与方法27案例：案例：乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标 n 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年年12月月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：目标。具体包括：n 1卧室和会客室家具销售量增加卧室和会客室家具销售量增加20；n 2餐桌和儿童家具销售量增长餐桌和儿童家具销售量增长100；n 3总生产费用降低总生产费用降低10；n 4减少补缺职工人数减少补缺职工人数3；n 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。万美元。27管理学-原理与方法28案例：案例：乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。公司发展目标问题谈谈自己的看法。28n运用分析与界定管理问题的方法，案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。n分析的问题：1乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2乔森家具公司内部存在哪些问题？3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？4你能为解决这一问题提出建议吗？乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标29管理预测1.预测的概念预测的概念n所谓预测，就是利用历史的资料和相关信息，所谓预测，就是利用历史的资料和相关信息，对未来的事物发展变化状态进行科学地分析、对未来的事物发展变化状态进行科学地分析、估算和推断的方法。估算和推断的方法。n预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确的决策正确的决策必须建立在科学科学正确的决策正确的决策必须建立在科学预测的基础上预测的基础上.30管理预测2.预测的分类预测的分类q按预测时间长短分类按预测时间长短分类: 短期预测（周、旬）、近期短期预测（周、旬）、近期预测（月，一年）、中期预测（预测（月，一年）、中期预测（3-5年）和长期预年）和长期预测（测（5年以上）年以上） n按预测的空间范围分类按预测的空间范围分类 q宏观预测（国家）、中观预测（地区、省市、行宏观预测（国家）、中观预测（地区、省市、行业）和微观预测（一个企业）业）和微观预测（一个企业） 31管理预测2.预测的分类预测的分类q按预测的方法分类按预测的方法分类 q定性预测：根据事物变化发展变化的规律，由专定性预测：根据事物变化发展变化的规律，由专家对其发展趋势作出的判断。如专家预测法、头家对其发展趋势作出的判断。如专家预测法、头脑风暴法等。脑风暴法等。n定性预测的优点：着重事物发展的性质和方向，有较大定性预测的优点：着重事物发展的性质和方向，有较大的灵活性，易发挥人的主观能动性，省时省费用。的灵活性，易发挥人的主观能动性，省时省费用。n定性预测的缺点：易受主观因素的影响，缺乏对事物发定性预测的缺点：易受主观因素的影响，缺乏对事物发展作出精确的数量描述。展作出精确的数量描述。32管理预测2.预测的分类预测的分类q按预测的方法分类按预测的方法分类 q定量预测：以大量的历史数据为主要依据，建立定量预测：以大量的历史数据为主要依据，建立适当的数学预测模型，用以推断或估计预测目标适当的数学预测模型，用以推断或估计预测目标的未来值。如时间序列法、回归分析法等的未来值。如时间序列法、回归分析法等q定量预测的优点：能较客观地对事物发展作出精定量预测的优点：能较客观地对事物发展作出精确的数量描述，较少受主观因素的影响。确的数量描述，较少受主观因素的影响。q定量预测的缺点：比较机械，不易灵活使用，对定量预测的缺点：比较机械，不易灵活使用，对历史资料的要求较高。历史资料的要求较高。33管理预测3.预测的原则预测的原则n惯性原则惯性原则 n类推原则类推原则 n相关原则相关原则 n概率推断原则概率推断原则 n定性、定量分析相结合原则定性、定量分析相结合原则34管理预测3.预测方法介绍预测方法介绍n德尔菲预测法德尔菲预测法n鉴于传统专家会议法的局限性，在上世纪鉴于传统专家会议法的局限性，在上世纪40年年代由美国的兰德公司代由美国的兰德公司(RAND）发展了一种新型）发展了一种新型的专家预测方法，即德尔菲法（的专家预测方法，即德尔菲法（Delphi Method）。）。n德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。35n 德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得出预测结果。其进行的步骤如下：出预测结果。其进行的步骤如下：德尔菲预测法德尔菲预测法36第一步，根据预测目标选择专家。选择专家第一步，根据预测目标选择专家。选择专家时应注意：时应注意：q专家对预测目标必须非常熟悉，对预测项目有专家对预测目标必须非常熟悉，对预测项目有兴趣并能够自始至终地参与下去；兴趣并能够自始至终地参与下去；q专家来源可以实行专家来源可以实行“三三制三三制”，即来自本企业，即来自本企业的人员占的人员占1/3，来自与本企业有业务联系的行业，来自与本企业有业务联系的行业专家占专家占1/3，来自政府、院校、研究机构等方面，来自政府、院校、研究机构等方面的社会知名人士占的社会知名人士占1/3；q专家人数要适当，一般以专家人数要适当，一般以2030人为宜。人为宜。第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄发给专家，并附以相应的资料。发给专家，并附以相应的资料。德尔菲预测法的步骤德尔菲预测法的步骤37第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方式反馈回来。式反馈回来。第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、整理，归纳出若干代表性意见并列成表，然后整理，归纳出若干代表性意见并列成表，然后将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开始了。始了。第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发下去，让各位专家进行第二次修改。经过几次下去，让各位专家进行第二次修改。经过几次这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。德尔菲预测法的步骤德尔菲预测法的步骤38 目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性预测目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性预测方法，它有二大优点：方法，它有二大优点：（1）匿名性：匿名性：运用德尔菲法时，由于专家们互不运用德尔菲法时，由于专家们互不见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有效排除心理影响，进而使各位专家的作用都充分发效排除心理影响，进而使各位专家的作用都充分发挥了出来，并真正做到集思广益。挥了出来，并真正做到集思广益。（2）反馈性：反馈性：组织者每次发下去的意见表中都列组织者每次发下去的意见表中都列出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行3-4次。次。 德尔菲预测法德尔菲预测法39n德尔菲法也有不足：德尔菲法也有不足：1.此方法花费时间较长，有时信函不能收回；此方法花费时间较长，有时信函不能收回；2.由于大家可能对一些不是主导因素的问题或不明由于大家可能对一些不是主导因素的问题或不明确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果的可靠性；的可靠性；3.专家标准确定的困难。专家标准确定的困难。n德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情况下的预测，以及新产品、新市场开发等项况下的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。目的预测。德尔菲预测法德尔菲预测法402. 目标的制定n目标(Objectives)，简单地说就是期望的成果。n目标的作用：一是为管理决策指明方向，二是为衡量成效提供标准。n目标设定的要求：SMART，Specific(明确）, Measurable（可衡量）, Achievable（能达到）, Reality(实际的），Time-bound(有时间限制）。n目标体系413、制定备选方案n一旦目标确定下来，管理都要设计出实现目标的各种备选方案。n备选方案越多越好。n通过小组讨论、头脑风暴等方法可以提出多种备选方案。424、评估备选方案并作出决定评估备选方案并作出决定n根据决策的原则，对各种备选方案进行评估，根据评估结果对各备选作出选择。n对各种备选方案进行评估有许多方法，定性和定量的都有。如波士顿矩阵法、确定型决策、风险型决策等。43第六章第六章 管理决策管理决策四、决策方法四、决策方法n所谓决策方法是指根据决策原则，对各种备选方案进行评估，并依据评估结果对各备选作出选择的技术。n对各种备选方案进行评估有许多方法：如波士顿矩阵法、确定型决策、风险型决策等。总体上可以分为两类：n定性决策方法和定量决策方法44四、决策方法四、决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法1、头脑风暴法：是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一、头脑风暴法：是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全没有约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。起，在完全没有约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。创始人（创始人（A.F.Osborn）提出四项原则：）提出四项原则：1.对别人的建议不用任何评价，将相互讨论限制在最低限对别人的建议不用任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；度内；2.建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就说什么；什么就说什么；3.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；好；4.可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。时间：时间：1-2小时；人数：小时；人数：5-6人为宜。人为宜。45四、决策方法四、决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法2、德尔菲预测法、德尔菲预测法n这是一种于上世纪这是一种于上世纪40年代由美国的兰德公司年代由美国的兰德公司(RAND）发展了一种方法，即德尔菲法）发展了一种方法，即德尔菲法（Delphi Method）。常用进来对某事未来的发）。常用进来对某事未来的发展进行预测。展进行预测。n德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。46n 德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征德尔菲法的特点是通过寄发调查表的形式征求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名们重新考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得反馈过程，专家意见基本趋向一致，并依此得出结果。其进行的步骤如下：出结果。其进行的步骤如下：2、德尔菲法、德尔菲法47第一步，根据目标选择专家。选择专家时应第一步，根据目标选择专家。选择专家时应注意：注意：q专家对目标必须非常熟悉，对项目有兴趣并能专家对目标必须非常熟悉，对项目有兴趣并能够自始至终地参与下去；够自始至终地参与下去；q专家来源可以实行专家来源可以实行“三三制三三制”，即来自本企业，即来自本企业的人员占的人员占1/3，来自与本企业有业务联系的行业，来自与本企业有业务联系的行业专家占专家占1/3，来自政府、院校、研究机构等方面，来自政府、院校、研究机构等方面的社会知名人士占的社会知名人士占1/3；q专家人数要适当，一般以专家人数要适当，一般以1050人为宜。人为宜。第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄第二步，以调查表的形式将要预测的问题寄发给专家，并附以相应的资料。发给专家，并附以相应的资料。德尔菲法的步骤德尔菲法的步骤48第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所第三步，各位专家根据自己的知识、经验以及所掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方掌握的资料提出自己的观点，并以不记名的方式反馈回来。式反馈回来。第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、第四步，组织者将返回的第一轮意见进行分析、整理，归纳出若干代表性意见并列成表，然后整理，归纳出若干代表性意见并列成表，然后将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑将意见表再反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开后再次提出看法，这样新的一轮的意见征询开始了。始了。第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再第五步，将各位专家修改后的意见收集上来，再分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发下去，让各位专家进行第二次修改。经过几次下去，让各位专家进行第二次修改。经过几次这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。德尔菲法的步骤德尔菲法的步骤49 目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性决策目前，德尔菲法已成为使用最广泛的一种定性决策方法，它有二大优点：方法，它有二大优点：（1）匿名性：匿名性：运用德尔菲法时，由于专家们互不运用德尔菲法时，由于专家们互不见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有效排除心理影响，进而使各位专家的作用都充分发效排除心理影响，进而使各位专家的作用都充分发挥了出来，并真正做到集思广益。挥了出来，并真正做到集思广益。（2）反馈性：反馈性：组织者每次发下去的意见表中都列组织者每次发下去的意见表中都列出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意出若干典型意见，这有利于专家通过参考别人的意见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行见来修正自己的判断和意见。这一过程通常进行3-4次。次。 德尔菲法德尔菲法50n德尔菲法也有不足：德尔菲法也有不足：1.此方法花费时间较长，有时信函不能收回；此方法花费时间较长，有时信函不能收回；2.由于大家可能对一些不是主导因素的问题或不明由于大家可能对一些不是主导因素的问题或不明确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果确的问题过分敏感，分散注意力，而影响了结果的可靠性；的可靠性；3.专家标准确定的困难。专家标准确定的困难。n德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情德尔菲法一般应用于经营环境变化较大的情况下的预测，以及新产品、新市场开发等项况下的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。目的预测。德尔菲法德尔菲法51四、决策方法四、决策方法3 3、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法 n确定活动方向的决策方法 q波士顿矩阵波士顿矩阵法法明星 幼童金牛瘦狗业业 务务 增增 长长 率率相相 对对 竞竞 争争 地地 位位清算清算放弃放弃转变转变高高底底高高底底52定量决策方法定量决策方法 （一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法53（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法法平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 54盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法公式法公式n即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。n其基本公式为：n式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；nC为总固定成本；nP为产品价格；nV为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为： VPCQVPBCQ55例题例题n某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 400001015200000Q56(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?44000101520000200000Q57作业题作业题n某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。n求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？58（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法n风险型决策方法风险型决策方法 ：q在比较和选择活动方案时，如果未来情况在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。方法是决策树法。q 决策树法是用树状图来描述各种方案决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况在不同情况(或自然状态或自然状态)下的收益，据此下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。方法。59决策树法决策树法n决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 60决策树法决策树法n决策树法的基本模型30201861计算各种状态下的期望值计算各种状态下的期望值 n大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元）n中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)n小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元) 62作业题作业题n某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利1663（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法n乐观准则(大中取大法) n悲观准则(小中取大法) n后悔值/遗憾值准则(大中取小法) 64（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法 例例44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：案：a改进生产线；改进生产线；b新建生产线；新建生产线；c与其他企业协作。与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择。问企业选择哪个方案哪个方案?65（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法n乐观准则(大中取大法) ： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。a方案的最大收益为方案的最大收益为180万元，万元，b方案的方案的最大收益为最大收益为240万元，万元，c方案的最大收益方案的最大收益为为100万元，经过比较，万元，经过比较，b方案的最大收方案的最大收益最大，所以选择益最大，所以选择b方案。方案。 66（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法n悲观准则(小中取大法):采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。a方案的最小收益为一方案的最小收益为一40万元，万元，b方案的方案的最小收益为一最小收益为一80万元，万元，c方案的最小收方案的最小收益为益为16万元，经过比较，万元，经过比较，c方案的最小方案的最小收益最大，所以选择收益最大，所以选择c方案。方案。 67（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法后悔值后悔值/ /遗憾值准则遗憾值准则( (大中取小法大中取小法):):n管理者在选择了某方案后，如果将来发生的管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她或她)会为自己的选择而后悔。会为自己的选择而后悔。n采用这种方法进行决策时，首先计算各方案采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的各种方案下态下的后悔值该自然状态下的各种方案下收益的最大收益一该方案在该自然状态下的收益的最大收益一该方案在该自然状态下的收益收益)。n然后找出各方案的最大后悔值，选择最大后然后找出各方案的最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。悔值最小的方案作为所要的方案。68决策的方法决策的方法各方案在各自然状态下的后悔值各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元单位：万元 由表中看出，由表中看出，a方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为60万元，万元，b方案的方案的最大后悔值为最大后悔值为96万元，万元，c方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为140万元，万元，经过比较，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择方案的最大后悔值最小，所以选择a方案方案。69n1、计划的概念和性质、计划的概念和性质n2、计划类型、计划类型n3、计划书的编制、计划书的编制70问题的提出问题的提出小赵有计划吗？小赵有计划吗？n个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付差价利润丰厚，就托关系以预付30%款款项的方式从厂家批发项的方式从厂家批发5000箱。同时招一箱。同时招一批临时工以每瓶批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，促销不力及市场变化等原因，2000箱啤箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？有计划吗？ 717.1、 计划的概念及其性质计划的概念及其性质q计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合统筹安排。标而对未来行动所作的综合统筹安排。q它是未来组织活动的指导性文件，提供从它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。目前通向未来目标的道路和桥梁。 q计划包括定义组织的目标、制定全局战略计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。法（怎么做）。727.1 、 计划的概念及其性质计划的概念及其性质q从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。方式安排的管理文件。q从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。定的目标，预先进行的行动安排。q无论在名词意义上还是在动词意义上，计无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括划内容都包括5W1H5W1H737.1 、 计划的概念及其性质计划的概念及其性质n何为何为“5 W 1 H”？ qWhatWhat做什么做什么? ?目标与