（高职）第3章现代企业经营环境与战略管理ppt课件.pptx

（高职）第3章 现代企业经营环境与战略管理ppt课件季辉季辉 编著编著21世纪高等职业教育精品教材工商管理类第 5 版现代企业经营与管理东北财经大学出版社第第3 3章现代企业经营环境与战略管理章现代企业经营环境与战略管理0 3学习目标知识目标：1.掌握宏观环境分析的PEST分析模式、行业环境分析、竞争对手分析和内部条件分析；2.掌握发展的战略；3.理解企业为什么要集团化和实现跨国经营；4.了解企业集团的类型。技能目标：1.掌握企业环境分析的内容；2.懂得企业经营战略的制定。大润发的命运3.1企业经营环境分析3.1企业经营环境分析3.1.1宏观环境分析 宏观环境是对企业经营活动及发展产生间接影响的各种客观因素与力量。企业宏观环境分析一般采用的分析工具就是PEST分析模式，即分析政治法律因素、经济环境因素、技术因素以及社会因素等对企业的影响。 （1）政治法律因素 （2）经济环境因素 （3）技术因素 （4）社会因素 3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 1）行业的经济特征分析 （1）行业市场规模，一般以行业销售收入或产量表示。 （2）竞争范围，一般分为本地的、地区性的、全国性的与国际性的四类。 （3）市场增长率及行业所处的生命周期。 （4）竞争者的数量及其相对规模。 （5）顾客的数量及其相对规模。 （6）进入与撤出该行业的难易程度，即妨碍各种资源在该行业与其他行业之间流动的障碍状况。 （7）对企业资本数量的要求，即公司在该行业从事经营至少应投入多少资本，方能与其他企业进行竞争。 （8）行业的盈利水平。3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 2）驱动行业环境变化的因素 （1）行业长期增长率的变动。 （2）顾客需求与产品使用方式的变化。 （3）企业创新能力。 （4）主要企业的进入和撤出。 （5）技术诀窍的扩散。 （6）国家法规与政策的变化。 3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 3）市场竞争结构分析 （1）同业竞争者是企业所面对的最强大的竞争力量。 （2）潜在的新进入者是行业竞争的另一重要力量。 （3）生产替代产品企业的竞争力量主要表现在两个方面：一是替代产品的价格是其竞争产品行业制定价格的基础，即该行业除了采取各项措施来降低成本外，别无捷径可寻；二是替代产品的存在促使顾客对有关产品的质量与服务状况加以比较。为此，竞争产品行业的企业必须提高经营管理水平，向顾客提供比替代产品更好的质量和服务。 （4）对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱主要取决于供应商行业的市场状况以及它们所提供物品的重要性。 （5）顾客的议价能力需视具体情况而论。 3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 4）关键成功因素 在任何一个行业里，企业经营过程中都有一些因素对获得成功起着关键性的作用，这些因素就是关键成功因素。企业在制定战略规划以前，必须了解自己的关键成功因素。这些关键成功因素是企业战略得以成功制定和顺利实施的基石。 不同的行业，企业获胜的因素各不相同。即使在同一行业，由于时间的变化，这些关键因素也会相应变化。3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 但一般而言，关键成功因素大致可分为下列七种类型： （1）与技术有关的因素：拥有科研专门知识或技术，特别是在药物、化学、空间开发及其他高新技术行业；生产过程的创新能力强；产品创新能力强；拥有与生产工艺有关的技术诀窍。 （2）与产品生产有关的因素：有效的低成本生产；产品质量高；有效地利用固定资产，特别是在资金密集型或固定成本比重较大的行业；有利于降低成本的厂房及设施位置；拥有足够的技术工作人员；较高的劳动生产率，特别是在劳动密集型行业；低成本的产品设计和工程建造；在生产过程中，能根据顾客的要求灵活地确定产品的种类、外形和规模。 （3）与销售渠道有关的因素：拥有强有力的批发渠道网络；在零售网点有足够的空间位置；拥有企业自己的零售网点；较低的销售成本；产品运送和递交的速度较快。 3.1企业经营环境分析3.1.2行业环境分析 （4）与市场营销有关的因素：拥有一批训练有素和高效的销售人员；能提供容易获得和可以信赖的服务与技术保障；能准确及时地满足顾客的需求；能拓宽生产线和产品选择的范围；拥有商业服务的技能与技巧；具有吸引力的产品外形和包装；在顾客购物时做出一定的保证或担保。 （5）与运作技能有关的因素：较高的专业才能；拥有质量控制技巧；拥有产品设计的专门知识；拥有特定工艺过程的专门知识；善于发现某些新奇事物或新潮流的能力；拥有将研制成功的产品迅速导入市场的能力。 （6）与组织能力有关的因素：拥有较好的信息管理系统；拥有对于市场变动迅速做出反应的能力；管理人员具有较长时间的工作经验和丰富的管理知识。 （7）其他形式的因素：在顾客心目中树立起来的形象或声誉好；整个经营过程的成本较低；占有便利的位置，特别是中小型零售商店；工作人员态度和蔼、言行有礼；资金充足，尤其是在投资较多、风险较大的新兴行业；有效的专利保护。 3.1企业经营环境分析3.1.3竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。对竞争对手的分析主要包括以下内容： 1）竞争对手的长远目标与现行战略分析 2）竞争对手的财务状况分析 （1）盈利能力分析。 （2）成长性分析。 （3）产能利用率分析。 （4）创新能力分析。 3.1企业经营环境分析3.1.3竞争对手分析 3）竞争对手的领导人分析 对竞争对手领导人的分析内容包括姓名、年龄、性别、教育背景、主要经历、培训经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面地了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然，这里还包括竞争对手主要领导人的变更情况，分析领导人的更换给企业的发展带来的影响。3.1企业经营环境分析3.1.4内部条件分析 1）企业资源分析 资源是指被投入企业生产过程的生产要素，如资本、设备、员工的技能、专利以及经理人员的才能，这些都可以被看成资源。 2）企业能力分析 单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自将各种资源进行有效的组合。企业的能力是多种多样的，主要包括生产能力、研发能力、营销能力、财务能力、管理能力等。3.1企业经营环境分析3.1.5战略综合分析 战略综合分析就是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来进行的分析。企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。而企业能否把握住机会，避开威胁，还需要通过与企业内部条件进行综合分析才能做出判断。3.1企业经营环境分析3.1.5战略综合分析 1）企业外部环境存在的机会和风险分析 （1）企业外部环境存在的有利因素，即机会，如国家产业政策的鼓励与支持、市场需求量的扩大、银行信贷的支持等。分析这些因素为企业的发展提供了什么样的机遇。 （2）企业外部环境存在的不利因素，即风险，如国家紧缩银根、限制投资规模、强制实行某项标准、提高银行贷款利率、提高税率、市场竞争剧烈、企业所需资源逐渐枯竭等。分析这些不利因素将会给企业的生存带来多大的风险。3.1企业经营环境分析3.1.1宏观环境分析 2）企业内部的优势和劣势分析 （1）企业的长处，即企业的优势体现在哪些方面，如在资源占有、技术上和产品上有何优势，在管理上有哪些特色，这些优势发挥的程度有多大等，都需要进行分析。 （2）企业的短处，即企业的劣势表现在哪些方面，是管理水平低，还是技术开发能力差；是产品质量不好，还是产品品种不对路，或销售服务不到位等。要分析产生劣势的原因，寻找解决问题的办法。3.1企业经营环境分析3.1.1宏观环境分析 常用的战略综合分析的方法有SWOT分析法（见表3-1）。 表3-1 SWOT分析法 外部环境外部环境内部条件内部条件优势优势SS1S2列出优势列出优势S3劣势劣势WW1W2列出劣势列出劣势W3 机会机会OO1O2 列出机会列出机会O3 SO战略（优势与机会的组合）利用优势去抓住机会WO战略（劣势与机会的组合）克服劣势，利用机会威胁威胁TT1T2 列出威胁列出威胁T3 ST战略（优势与威胁的组合）发挥优势，避免或减少威胁WT战略（劣势与威胁的组合）将劣势和威胁最小化3.2现代企业的经营战略3.2现代企业的经营战略3.2.1企业总体战略 企业的总体战略就是对企业整体的发展目标和发展方向所做出的谋划和方略。按照战略态势的不同，企业的总体战略可分为三种：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。 1）发展型战略 发展型战略是企业充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。常见的发展型战略主要有集约型成长战略、多元化战略、一体化战略等。3.2现代企业的经营战略3.2.1企业总体战略 （1）集约型成长战略。集约型成长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。市场渗透、市场开发和产品开发这三种战略合称集约型成长战略。 市场渗透战略。市场渗透战略是指企业以现有产品渗透现有市场，扩大市场占有率，增加销量的战略。 市场开发战略。市场开发战略是指企业用现有产品去开发新市场的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场，从而扩大产品销售量的战略。 产品开发战略。产品开发战略是指企业开发出新产品来增加企业在原有市场上的销量，以扩大市场占有率的发展战略。3.2现代企业的经营战略3.2.1企业总体战略 （2）多元化战略。它也称多角化、多样化战略，就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营的战略。 相关多元化。相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，技术、工艺、销售渠道、市场营销等方面具有共同的或相近的特点。 混合多元化。它是指企业通过收购兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。 3.2现代企业的经营战略3.2.1企业总体战略 （3）一体化战略。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，使其经营业务向纵向和横向发展的战略。一体化战略主要有两种类型： 纵向一体化。它也称垂直一体化，是指企业的活动范围沿着价值链向前或向后延伸。其中，向供应源方向的延伸叫后向一体化，向靠近最终用户方向的延伸叫前向一体化。 横向一体化。它也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其实质是资本在同一行业和部门内的集中，目的是扩大生产经营规模，降低产品成本，巩固市场地位。3.2现代企业的经营战略3.2.1企业总体战略 2）稳定型战略 稳定型战略是指受经营环境和内部条件的约束，企业在战略规划期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略主要有两种类型：一是无增长战略，即企业的各项工作都按照原有经营方针办，各项经营指标保持在原有水平，使企业的战略地位保持不变；二是微增长战略，即企业在保持稳定的基础上略有增长和发展。 3）紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域与基础上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 3.2现代企业的经营战略3.2.2企业竞争战略 （1）成本领先战略。这种战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列的方针。 成本领先战略的优点是在与竞争对手的竞争中，企业具有进行价格战的良好条件，即企业可以利用低价格从竞争对手手中夺取市场，增加自己的市场占有率，扩大销售量，因而低成本企业在同行业中享有最高的利润。成本领先战略的缺点是：首先，投资较大，因为企业必须拥有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保证较高的劳动生产率；其次，把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，这就使企业很容易被采用产品差异化战略的竞争对手所击败；最后，由于企业集中大量资金投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。 3.2现代企业的经营战略3.2.2企业竞争战略 （2）差异化战略。这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特色，这种特色可以表现在产品、设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式等的某一方面，也可以同时表现在几个方面。差异化战略应该是顾客能感受到的、对其有实际价值的产品或服务的独特性战略。 差异化战略的优点是利用了顾客对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度降低，可以使企业避开激烈的竞争，在特定领域形成独家经营的市场，使其他企业在短时间内难以追赶，以此来保持市场领先的地位。相应地，差异化战略也有其自身的缺点。要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实施这一战略要增加设计和研究开发的费用，要用高档的原材料等，产品差异化所取得的利润中有很大一部分会被产品成本的提高所抵消。另外，由于特色产品的价格较高，很难拥有较大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。 3.2现代企业的经营战略3.2.2企业竞争战略 （3）集中型战略。它又称为集中一点或专业化战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊消费需求，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。集中型战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场中的一部分，也就是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型的经营。 集中型战略包括3种具体形式：一是产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营特定产品系列中的一种产品；二是顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务；三是地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.1现代企业的集团化发展 1）企业集团的概念与特征 企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.1现代企业的集团化发展 综观世界及我国企业集团的发展过程，企业集团主要具有以下几个方面的特征： （1）企业集团是法人联合体，是一个企业群体。 （2）组成企业集团的若干企业是以资产为主要联结纽带，这是其运行的基础和条件。 （3）企业集团具有多层次的组织结构。 （4）企业集团规模庞大，其经营范围伸向经济生活的各个领域。 （5）企业集团经营多元化和全球化，产业资本与银行资本融合建立起属于自己的金融机构。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.1现代企业的集团化发展 2）企业集团的作用 （1）发展企业集团可以使生产要素实现优化组合，谋求规模经济效益。 （2）发展企业集团可以提高产业组织的竞争力。 （3）组建企业集团可以提高企业组织的科研开发能力和产品创新力。 （4）企业集团可以带动社会经济有序发展。 （5）发展企业集团可以减少或分散经营风险，通过子公司进行风险投资，母公司只承担经营失败的有限责任。 （6）发展企业集团可以比较灵活地调整结构。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.1现代企业的集团化发展 3）企业集团的类型 （1）托拉斯式企业集团。这是指生产同类产品或在生产上有密切关系的企业为了取得竞争优势而组成的企业集团。这种形式的企业集团自身成了一个独立的企业组织，由董事会掌握全部企业生产、销售和财务活动，原来的企业成了新企业的股东，按持股比例分利润。 （2）辛迪加式企业集团。这种形式的企业集团由同一行业、同一部门的企业或其他相关的企业，为了加强产品销售和组织原材料供应，通过签订共同销售产品和采购原材料的协定而组成。加入这个集团的各企业在生产上和法律上仍保持各自的独立性，通过共同遵守协定来维护这个集团的共同利益。 （3）康采恩式企业集团。这是以一个经济和技术实力最雄厚的企业为核心，把分属于各个不同行业、不同部门的许多企业联合起来的企业集团。它往往是通过购买股票、参加董事会的方式，把参加康采恩的企业联合在一起。 （4）跨国公司式企业集团。这是指在两个或两个以上国家，拥有多个子公司或附属企业的企业集团。它可以通过直接在国外投资、与所在国联合投资等方式建立子公司。 （5）联合制式企业集团。它是按纵向的生产程序和横向的跨部门联合，通过协议、条款形式联系起来，进行专业化分工协作的企业组织。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.1现代企业的集团化发展 4）企业集团的组织与管理 3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 1）跨国公司的概念、类型与特征 在当代世界经济生活中，跨国公司已成为最活跃、最有影响的交换与竞争主体。它以自身的优势和实力对世界经济发展起着举足轻重的作用。 （1）跨国公司的概念。 联合国经济及社会事务部把跨国公司定义为“凡是在两个或更多国家拥有与控制工厂、矿山和机构以及其他资产的所有企业”。 任何跨国公司的定义都应当包括三大要素： 在两个或两个以上国家从事生产经营活动的经济组织； 这个组织有一个中央决策系统，组织内部中各单位的活动都是为全球战略目标服务的； 组织内部各单位共享资源和信息，共担责任和风险。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 （2）跨国公司的类型。 横向型跨国公司。此类跨国公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，在公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产数额较大。 垂直型跨国公司。此类跨国公司按其经营内容可分为两种：一种是母公司与子公司生产和经营不同行业但相关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植提炼加工制造销售。另一种是母公司与子公司生产和经营不同加工程度或工艺阶段的产品。它们属于同一行业，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业，如各子公司分别从事头道工序（元件、零件）中间工序（部件、组装件）后道工序（测验、检验）最后工序（装配、包装）等。 混合型跨国公司。此类跨国公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 （3）跨国公司的特征。 跨国公司战略目标是以国际市场为导向的。 运行机制的外向型、开放型。 地理分布的广阔性。 组织结构的全球性。 涉外经济活动领域的多样性。 3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 2）跨国公司的国际经营方式 跨国公司是以国际市场为舞台来开展经营活动的，其业务活动的种类与范围十分广泛，但其经营活动方式可以分为三类：第一类为商品出口与间接投资；第二类为技术授权与灵活投资；第三类为对外直接投资。 （1）商品出口与间接投资。 商品出口。商品出口往往是一个国内企业发展成为国际企业的第一步，是企业开展跨国经营的初始方式。当今世界商品出口的新格局主要表现在： a.出口商品结构的高级化。 b.高新技术产品占有较大的竞争优势。 c.技术贸易迅速发展。 d.出口产品的非价格竞争日益激烈。 e.区域自由贸易与全球贸易保护主义并存发展，贸易与非贸易壁垒越来越多。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 跨国公司要想扩大自己产品的出口，除了自身要在研究国外市场营销、提高产品质量、降低成本、改善售后服务等方面做出努力外，还应争取一切有利于企业扩大出口的外部条件。这些条件主要有： a.争取本国政府在出口金融、出口保险、出口财政及外汇等经济政策上给予直接支持。 b.以进为出，把出口与进口联系起来。 c.利用本国政府对外国的贷款来扩大出口。 d.利用国际金融组织的贷款项目要求招标采购机会，扩大出口。 e.利用本国货币贬值之机，扩大出口。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 间接投资。间接投资是指跨国公司通过借贷资本，借款给国外的企业或银行。采用这种方式，跨国公司不承担经营风险，只是到期收回贷款本息。间接投资方式分为国际贷款和国际债券两种。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 （2）技术授权与灵活投资。 技术授权。技术授权是跨国公司经营的一项重要内容。它是指技术所有者将使用、制造和销售该技术产品的权利有偿地授予他人。技术授权的内容包括专利技术、专有技术和商标的授权。技术授权的类型有： a.独占许可。 b.排他许可。 c.普通许可。 d.交换许可。 3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 灵活投资。灵活投资方式是指合同双方就某项共同进行的经济业务所采用的一些特殊经济合作方式。 a.加工贸易。 b.补偿贸易。 c.出口信贷。 d.国际租赁。 3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 （3）对外直接投资。 对外直接投资是投资者到国外直接投资开办企业，并对该企业的经营管理拥有一定程度控制权的投资活动。对外直接投资是企业跨国经营的高级形式，也是国际企业走向成熟的标志。跨国公司对外直接投资，通常以在国外设立子公司或分公司的形式进行。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 3）跨国公司的管理控制 （1）跨国公司管理控制的目的。 发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差，并采取措施，纠正偏差，以确保其全球战略计划和全球战略目标的实现。 促使各直线和参谋组织之间、各子公司之间，以及母公司和子公司之间，保持全球战略与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计划的协调，使公司组织稳定而有序。 保证国内外子公司和各部门管理人员素质的稳定和提高。3.3现代企业的集团化发展与跨国经营3.3.2现代企业的跨国经营 （2）跨国公司管理控制的实现。 搞好组织设计，实现组织管理控制。 处理好跨国公司决策集中与分散的关系。 A.对海外独资子公司的控制。 B.对海外合资子公司的控制。 讲述了宏观环境分析的内容；在外部环境分析中重点讲述行业分析；强调了如何进行竞争对手分析和企业内部条件分析。介绍了企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种；讲述了企业的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中型战略。 谢谢 观看