乡镇供电所营销管理实践探索(共3739字).doc

乡镇供电所营销管理实践探索(共3739字)1推行“全日制”动态管理，是深化供电所营销管理提升的发展趋势“全日制”，顾名思义就是，学生全日在学校上课，员工全日在企业上班。“远程采集”、电费批扣等科技没有普及前，乡镇供电所员工早出晚归地投入到各自的台区抄表、收费。客户有用电故障，台区管理员也直接到达现场处理。对于这些工作，供电所基本上采用“散养”的管理模式，只要表抄了、费收了、客户不投诉，一切都“OK”。随着用电集抄全覆盖的深入推进，“远程采集”技术手段正全面融入并逐渐改变着乡镇供电所延续多年的营销管理模式，当前的营销管理随之面临着深刻的历史性变革。延续多年的“台区管理员模式”，随着“远程采集”等现代科技的介入而发生着微妙的变化。固化的思维、个体的利益与营销管理的新发展存在着博弈。开展“全日制”动态管理最显著的特征是，“去台区管理员化”。台区管理员这一岗位是供电所传统营销管理的必然产物。在历史的当时，承载着积极的、必不可少的作用。但是，台区管理员对于台区“承包制”所产生的种种弊端，多年来也让人诟病不已。在“远程采集”、电费银行批扣等科技没有全面普及前，一直没有很好的办法去彻底解决。随着集抄全覆盖、电费银行批扣的全力介入，台区管理员“抄、核、收”的功能已经彻底被科技的力量所替代。既然如此，那么将台区管理员收回供电所，通过营销岗位职责的整合与优化，通过规范制度、按派单取酬的方式来推行供电所“全日制”动态管理，是当前继续深化乡镇供电所管理提升的一种发展趋势。夯实“全日制”动态管理最重要的基础是，抄表成功率和银行批扣成功率。当前，阻碍保康公司推行“全日制”动态管理营销变革最突出的两个矛盾分别是，日均抄表成功率和电费银行批扣成功率。日均抄表成功率不高，就意味着需要人工抄表。电费银行批扣成功率过低，就意味着需要人工催费。倘若人工过多参与其中，必将无法“去台区管理员化”或者台区管理弊端的死灰复燃。那么，最终导致在大好的历史机遇面前，新形势下的供电所营销变革会停滞不前。我们只有充分认识到，日均抄表成功率、银行批扣成功率这两项指标对于推行供电所“全日制”动态管理的极端重要性，才能有的放矢，通过两项指标的提升，来夯实供电所“全日制”动态管理的推进基础。2组建“专业化”网格班组，是深化供电所营销管理提升的引导方向为破解营销结构性缺员、营销违规行为、电费回收压力、优质服务提升等诸多复杂、矛盾的问题，保康公司抓住采集系统覆盖面逐步扩大的契机，在该公司范围推行了“五集中”营销管理模式，取得积极成效。在此基础上，供电所层面对应组建“专业化”网格班组，开展“专业化”工作。与此同时，公司集中“专业化”队伍对供电所某个弱项指标“集而攻之”。组建采集运维班，提升日均抄表成功率。按照保康公司“县级公司集中抄表，基层分所补录缺抄”的“集中抄表”原则，供电所采集运维班一方面可承载补录缺抄工作，更重要的是，将表计掉线的采集运维纳入到供电所日常营销工作去开展。该班组的组建和运转，既是去“台区管理员化”管理空档的及时填补，也是日均抄表成功率指标提升的有效保障。组建电费催收班，提升电费银行批扣成功率。当前，供电所压力最大的就是电费回收。由于电费结零是红线，在推行“全日制”动态管理变革中，部分供电所负责人心存“没有台区管理员，电费谁收、如何结零？”的顾虑。几十年传统电费回收模式下的顾虑，是自然的，也是可以理解的。其实，供电所可组建电费催收班，在保康公司“自动语音催费系统”的大力支持下，以网格班组的方式完全可接管本所低压客户电费回收任务。首先，要提高电费批扣签约率。在变革前、后都要高度重视该指标，它是批扣成功率的基础。一方面，按日、周、月不同阶段列出要签约客户的倒排计划，深入现场签约。另一方面，将未签约客户引导至供电所营业厅，说服签约。通过制定签约奖励考核办法，突击提升签约成功率。其次，提高批扣成功率。一方面，公司“自动语音催费系统”增加催存频度。另一方面，增加人工催存力度。供电所可根据两项指标的优化度，对该班人员进行调整。组建报装接电班，落实公司低压“集中报装”变革。自2015年6月1日起，保康公司开始实施低压“集中报装”。将公司范围内的低压居民、低压动力、临时用户报装统筹纳入统一报装受理界面。实现统一报装模板、工程预算、物资供应、服务质量。通过低压的“集中报装”，可从根源上彻底解决低压报装时限超时、收费标准不一等问题。为做好低压“集中报装”工作的高效对接，供电所根据需要，可组建报装接电班，严格落实保康公司24小时报装业务办理指令，接收公司业扩报装派工单，在不涉及收费环节的前提下，完成客户现场勘察、装表接电等现场及做好报装资料的收集整理工作，并按期将报装资料上报公司存档。组建用电检查班，呼应“集中管控”二级体系。由供电所用电检查班担当监查职责，按照当前稽点工作及常态化工作，分别开展专项监查、日常监查工作，该班“只查不处”，有效杜绝基层查处随意性；对供电所范围内专变、总表、户表运行情况进行监控，发现异常情况进行初步分析，并按相关流程和权限处理；及时处理上级下达的高损、负损等异常指标督办单，按时反馈督办结果，有效呼应公司以重点指标为目标的三个监控平台，以公司、供电所两个层面的二级“集中管控”体系。组建检修运维班，提升优质服务水平。通过检修运维班，落实“设备主人制”，“服务网格员”。设备实行专人专管、定职定责，在低压台区设备的各项日常管理、维护工作明确到责任人的基础上，通过“设备主人制”、“服务网格员”达到“个体管”与“团队管”的双管模式，进一步提升优质服务管理水平。在保康公司“五集中”营销管理模式的大框架下，各供电所以推行“全日制”动态管理为契机，落实“专业人做专业事、专业团队管专业事”的理念，通过组建符合本所实际的“专业化”网格班组，去激发营销人员的主观能动性，去培育“干净”的供用电管理市场，去促进智能化营销的践行深度。3引入供电所营销对标，是深化供电所营销管理提升的倒逼机制从某种意义上说，传统的量、价、费、损营销指标管理评价体系只是针对结果的评价体系。在只求结果的评价氛围下，供电所对于营销“三基”（基层、基础、基本功）的过程管控难免有所缺失，有所松懈。为充分发挥对标工作在营销管理的龙头和引领作用，全面提升公司的营销管理水平，继续深化供电所营销管理提升，保康公司制定了供电营业所营销对标绩效考核管理办法。在新的营销管理形势需要下，该办法尝试通过传统营销考核评价体系的转变，以考核供电所营销对标17项小指标为抓手，达到带动传统营销指标及各项营销重点工作全面提升的目的。传统量、价、费、损营销指标管理评价体系转化为营销对标绩效考核管理评价体系的意义在于，以营销对标为龙头和引领，按照“对标导向、聚焦重点、统筹推进”的原则，注重长期引导，打基础管长远；注重聚焦有效，抓关键强重点，通过对可以进行量化、可以通过主观努力提升指标的促进，力争保康公司营销管理对标在襄阳公司名列前茅。按照省公司营销对标要求，首先，要坚持对标导向。对标既是推进工作的有效方法，也是提高营销管理水平的重要载体。在当前“大营销”体系持续深化的大形势下，要充分发挥对标的“指挥棒”和“风向标”作用，改变传统营销管理的评价体系，建立以对标为工作评价的导向机制，以对标统揽全局，形成合力。其次，要坚持聚焦重点。对标指标既要考虑襄阳公司的对标要求，又要聚焦保康公司营销管理的重点，在公司“五集中”营销管理的大框架下，抓住影响营销发展的核心要素和关键环节，以点带面，促进全面进步。再次，要坚持统筹推进。以集抄科技为代表的智能营销深入推进为契机，统筹协调好各种资源，确保营销工作纵向贯通和横向协同；在保康公司推进绩效考核工作的背景下，建立健全供电所营销对标绩效考核管理这一倒逼机制，公司通过月度通报、坚持可视化评价、落实短板督导，以确保供电所营销管理持续提升。最后，要坚持正向激励机制。加强营销工作激励机制建设，围绕供电所营销对标的17个小指标和营销重点工作出台一系列奖励文件，将奖励对象向基层一线营销人员倾斜，对能干事、愿干事、多干事的员工按照公司统一考核标准，进行正向激励，充分调动基层一线营销人员工作的积极性和主观能动性。当前，面对乡镇供电所营销管理提升工作任重而道远，保康公司以全面推行供电所“全日制”动态管理为契机，始终坚定“五集中”营销管理模式不动摇，推进供电所营销变革，既是保康公司营销管理变革的延展，同时也是保康公司认真落实省、市公司提出“认真落实深化供电所管理提升工程”要求的具体实践。在对供电所营销变革的思考和实践过程中，可能还会出现诸如供电所变革下的员工思想动态、考核机制的建立与统一、营销班组如何更加科学设置等很多新情况、新问题，也需要通过不断的完善、逐渐去实施，才能真正达到适应新形势下继续深化乡镇供电所营销管理提升的深层次需要。第 7 页 共 7 页