人力资源管理(一)(2013版)复习资料(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理 2013年版第1章 人力资源作为经济资源，具有资本属性：1.是投资的产物 2.在一定时期内可能源源不断带来收益的资源 3.在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。战略性人力资源管理的衡量标准：1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度 3.领导观念的更新程度 4.综合管理的创新程度 5.管理活动的精确程度第2章 激励的首要因素是激发动机 激励是管理的核心激励的理论为为：1.内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论，阿德福的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论2. 过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论，波特劳勒的综合激励过程模，斯金纳的强化理论影响人的工作动机的因素：1.激励因素（个人发展前景，晋升机会，得到认可，责任感，成就感） 2.保健因素（上司监督，薪金，公司政策，工作条件，同事关系，安全性）亚当斯界定六种由于不公平感而产生的可能行为：1.改变投入 2.改变产出 3.认知扭曲 4.离开 5.作用于他人 6.改变比较对象绩效：受到工作的努力程度，个人的能力，工作认知三个因素影响人力资源开发与管理的主要目的在于，为组织提供与岗位匹配的员工，激发在岗员工人人潜力，不断完善工作关系和工作条件。 第3章 工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作工作包涵以下内容：1.工作是组织内部最基本的构成要素（结构组成） 2.工作是同类岗们（职位）的统称 3.工作是人进入组织的中介 4.工作与组织相互支持职位：某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合职权：是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质相似的所有职位集合工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据：科学的工作分析是绩效管理取得成功的基础，首先，工作分析可以为绩效考核提供标准和依据，帮助考核人员针对不同职位进行考核指标的设计，使绩效考核有据可依。 2.明确的绩效标准为在岗人员设立了一个标杆，以提高工作绩效。工作说明书是进行工作评价、确定薪酬等级的依据，包括工作描述、任职资格现代人力资源管理与开发的所有职能包括：人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等，都以工作分析为基础和前提。 正确的工作分析是企业招募人才的基础 直接管理者在工作分析中起着承上启下的作用调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤（工作分析）项目组长的责任：1.审核和批准项目规划方案、实施计划、建议；2.负责项目实施过程控制 3.负责整个项目结果的评价 4.负责项目实施过程中的其他重要决策实施阶段是整个工作分析过程的核心阶段选择搜集信息的方法应考虑：1.工作分析的目标 2.所分析职位的不同特点 3.时间的成本和产出周期观察法是工作分析中最简单、最常用的方法 观察形式分为：公开观察和隐蔽观察观察法：适用于短期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析观察法需注意霍桑效应当人们在感受到被关注时会提高工作效率观察法要遵循以下原则：1.稳定原则 2.信任原则 3.隐蔽原则 4.详尽原则 5.代表性原则 6.沟通原则访谈法最大优点：能够简单而迅速地收集多方而把关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。弊端：1.耗时较多，成本较高 2.分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益的考虑采取不合格的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真 3.访谈双言的谈话技巧会影响访谈的效果。 访谈法不能单独使用，与其他方法一起使用问卷法：适合用于脑力工作者，管理者，工作不确定因素较大的员工（软件设计员，行政总裁）问卷分成：1.职务定向（强调工作本身的条件和结果） 2.人员定向（了解工作行为）问卷分类：1.结构式（选择题） 2.开放式（问答题） 3.混合式问卷法优点：1.费用低、速度快 2.调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析 3.调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，且结果可以数量化问卷法缺点：1.不易激起被调查者的兴趣 2.问卷内容少就不能获得足够的信息，内容太长易使人产生厌倦 3.不能面对面的交流，不容易了解被调查者真实的态度和动机功能性职务分析法的基础是DPT理论（data,people,thing）功能性职务分析法包括以下四部分：1.任务描述 2.工作特点分析（工作者的功能量表） 3.员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）培训 能力 个性（适应性，果断性，压力承受能力） 身体状况 4.功能性职务分析法包含四个因素：需得到多大程度的指导 需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高 所要求的口头及评议表达能力如何工作日志法适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析工作日志法优点：信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方的信息；可避免遗漏；费用少；可收集到最详尽的资料信息。工作日志法缺点：将注意力集中于活动过程，而不是结果；适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；填写日志会影响正常工作，若由第三者填写，人力投入量会很大，不适于处理大量的业务；存在误差，需对记录分析结果进行必要的检查。工作参与法：只适合于比较简单的工作职务分析工作专业化：流水线上应用最广泛工作专业化的基本条件：1.机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度 2.工作具有简单重复性 3.对工人的技术要求较低 4.每人工作只完成每件工作任务中很小的工序工作扩大化：零上加零工作设计的综合模型包括：工作设计的主要因素，绩效成果目标因素，环境因素，组织内部因素，员工个人因素第四章企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化薪酬福利计划包含：薪酬结构，工资总额，工资关系，福利项目，绩效与薪酬的对应关系人力资源规划协调性原则要处理好五个关系：整体与局部，当前和长远，需要和可能，数量和质量，速度和效益编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础内部供给分析从以下考虑：1.现有人力资源分析 2.人力资源流动分析 3.人员质量分析根据技能清单编制的员工情况报告分为三类：1.工作性报告 2.规定性报告 3.研究性报告马尔科夫模型关键是确定转移率供过于求调整方法：1.裁员 2.提前退休 3.变相裁员（鼓励员工辞职，买断工龄，实行下岗政策） 4.工作轮换 5.工作分享（缩短员工的平均工作时间，通过灵活调整工作时间） 供不应求的调整方法：外部招聘，内部招聘，延长工作时间，工作扩大化，外包人力资源战略规划是人力资源管理的基础，是以企业战略目标为基础 人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策人力资源战略规划包括：数量，结构，素质规划和政策、预算规划“顾客的满意度”已成为判定企业在高度竞争的全球市场中能否获得成功的关键因素人力资源战略规划理论基础包括：战略管理理论，组织理论战略管理包括：战略分析，战略选择，战略实施明兹伯格的5P模型：计划，模式，定位，观念（perspective），计谋（ploy）20世纪90年代，战略联盟的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础组织的共同特点：有自己的目标，是由个人和群体组成的，通过专业分工和协调合作来实现目标人力资源战略规划编制的程序：1.环境评估 2.设定目标与战略 3.拟定方案 4.实施与控制内在环境，评估员工数量，素质，培训制度体系外在环境，评估人口政策，教育政策，经济发展，科技发展第5章招聘包括：招募，选拔聘用 人员招募是招聘系统中的首要环节择优招聘的根本目的和要求 招募人员的选择是招募成败的关键招募成本招募总费用 / 聘用人数 包括：人事费用，业务费用，一般开支特色招募：举办电话热线，接待日，体验营等活动发布招募信息的原则：面广，及时，层次，最佳广告媒介：报纸，杂志，广播电视，宣传资料，互联网人员选拔是招聘工作中最关键的一步，技术性最强的一步人员选拔原则：科学性，有效性，简明性，可行性笔试最薄弱的环节是命题技术 流水式面试外企招聘常用的方法面试提问方式：1.开放式提问（为什么，为何，什么，哪个） 2.清单式提部 3.假设式提问 4.重复式提问5.确认式提问 6.封闭式提问（用是或否来回答） 7.追问式提问情景模拟：现代人才测评中最具特色，最复杂的一项技术第6章人员素质测评：主要用来挑选中高层管理人员，技术人员 “测”以量化的方式对人的能力水平及倾向、个性特点和行为特征进行测量， “评”是以定性化的方式个人稳定的素质特点包括：能力因素，个人风格因素，动力因素心理差异：1.个性倾向差异（兴趣，需要，动机，理想，世界观等） 2.个性心理特征差异（能力，气质，性格）个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础我国职业分类体系将职业划分为8个大类人员素质则评标准化原则包括：程序的标准化，施测条件的标准化，测量工具的标准化，施测方法的标准化高尔顿应用等级评定表，问卷法，自由联想法的先驱世界上第一个智力测验量表比奈西蒙量表，智力测验的创始人心理测验分为：1.认知测验（成就测验，智力测验，能力倾向测验） 2.人格测验（态度，兴趣，品德，性格）国外流行的是斯坦福比奈量表和韦克斯勒量表能力倾向测试中最具有代表性的是行政能力倾向测试，是我国公务员录用考试中的一个重要科目人格测评的主要形式：量表法，投射法，作业法自陈量表法人格测评最常用的一种形式卡特尔16PF人格测验法在我国使用的最为广泛面试成功的基础：首先在于应聘者对自己的准确定位，以及确立在此定位基础上的整体诉求策略面试测评的标准是一个体系，由项目，指标，标度构成评价中心又称评价中心技术，核心技术是情境模拟测试文件筐测验可考察被测者的统筹协调能力，应急能力，分析能力，决策能力文件筐测验应考虑：成本因素，评价因素第7章 第一节培训的目的：1.向本企业员工传授其他更广泛的技能 2.利用培训来强化员工的献身精神企业文化精神层次的培训：参观厂史展览，请先进人物宣讲企业传统，请企业负责人讲企业目的，宗旨，企业哲学文化制度层次的培训：考勤制度，奖惩制度，福利制度 文化物质层次的培训：了解厂容厂貌，了解主要产品、设备、品牌、商标；了解厂旗、厂标、厂服业务方面的培训：生产工艺和流程第二节 在职员工培训应注意的问题：1.重视员工的参与 2.重视开发在职员工的潜力在职员工培训内容包括五个层次：1.知识更新 2.能力培养 3.思维变革 4.观念变化 5.心理调整（第五深度的培训）普通员工培训：技能和技巧的提高、行为规范的调整基层管理人员培训：先进的生产技术，基本的管理方法，沟通、协调技巧和时间管理（管理工作的技能、技巧）中层管理人员培训：发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力、控制和协调能力，经营决策能力，组织设计技巧的培训高层管理人员培训：政治法律意识，分析决策能力，战略思维能力，创新精神，市场观念，财务管理，公关能力，岗位胜任能力，团队建设的领导艺术 培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。 需求分析员工培训工作的起点培训需求分析是指在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门，主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。培训需求层次分析：1.组织层次分析（对组织的战略、资源、环境等因素的分析） 2.工作岗位层次分析 3.个人层次分析培训需求分析方法：1.任务分析法（适用于决定新进员工需要哪些培训）（还可以采用“任务分析记录表”和“工作盘点法”） 2.绩效分析法（适用于决定现职工的培训需求）实施培训计划是整个员工培训过程的中心环节员工培训过程包括：执行、检查、反馈、修正员工培训成果的转化过程就是员工培训目标实现的过程培训成果转化分为四个层面：1.依样画瓢式的运用 2.举一反三 3.融会贯通 4.自我管理受训者的培训成果转化水平受到以下因素影响：1.管理者的支持 2.同事的支持 3.受训者自身努力的程度员工培训评估的模型（指标）和方法：成本收益分析法，效用评估法，CIPP评估模型柯克帕特里模型，迄今为止运用最广泛的模型，将培训效果分为四个层次（柯氏四级评估法）：1.反应层（一级评估，受训者对培训项目的看法） 2.学习层（受训者通过培训学到了什么） 3.行为层（考察受训者受培训后在实际工作中行为的变化） 4.结果层（考察培训是否改变了组织绩效）第8章 第一节绩效管理包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈绩效管理目的：为了持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现绩效概念本身的复杂性和多维性 绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素的总和绩效的多维性主要来源于其变动性的价值性 组织内外环境的变化是其最重要的诱因绩效价值观变化的主要因素是组织战略 资本存量和资本使用效率现代市场化组织运营发展的核心因素多维绩效阶段：平衡计分卡（BSC）、卓越模型（EFQM） 第二节 绩效管理活动主要包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈组织战略是对组织目标进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征组织战略作用：价值导向、组织变革的起点，组织变革的依据绩效管理过程中战略分解有两种类型：1.纵向分解（层级式分解） 2.横向分解（专业式分解）员工个人的绩效目标有三个来源：1.组织的绩效目标 2.岗位职责 3.内外部客户的需求绩效管理的对象是员工创造绩效过程中的具体行为 绩效评估的重心是对绩效考核的过程控制绩效沟通是连接绩效计划和评估的中间环节，贯穿于绩效管理循环的整个过程绩效沟通三个目的：1.应对变化，保持工作过程的适应性（首要目的） 2.获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性（信息是记载绩效问题的途径和渠道） 3.实施管理，保持绩效管理系统的稳定性信息收集的方法：观察法，工作记录法，他人反馈法，锚定法，举证法，第三方数据绩效考核实现两个目的：1.管理目的 2.发展目的 第三节 20世纪90年代以前，企业绩效考核以财力指标为主平衡计分卡75年来最具影响力的战略管理工具 平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观，愿景、战略使命：是组织存在的核心目的，反映了组织存在的理由核心价值观是指导组织决策和行动的永恒原则 战略是平衡计分卡的核心财务层面衡量指标：营来收入，资本报酬率，经济增加值（EVA）客户层面指标：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率内部业务流程层面指标：质量，反应时间，推出新产品学习和成长层面指标：创造长期的成长和改善必须建立的基本框架：人、系统和组织程序第9章 第一节从以下角度理解薪酬：1.薪酬的基础是雇佣关系 2.薪酬的主体是雇主 3.薪酬的客体是雇员 4.薪酬的本质是一种等价交换过程 薪酬具有确定性，公开性，合法性特点基本薪酬既为员工提供了基本生活保障和稳定生活来源，也是确定可变薪酬的一个主要依据，基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平、同类劳动者基本薪酬变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。薪酬的构成狭义薪酬：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利薪酬（间接薪酬）基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性、综合性特点激励薪酬（可变薪酬），具有补充性，激励性，灵活性，战略性特点， 分为短期薪酬和长期薪酬（给高管和技术人员股票期权，员工持股）绩效薪酬（成就薪酬），常见的形式：绩效加薪，一次性奖金，个人特别绩效奖全面薪酬：货币性薪酬，即经济性薪酬（外在薪酬），包括直接经济薪酬（基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、股票期权）和间接经济薪酬（生活福利，员工培训，带薪休假，保障计划，住房资助）。非货币性薪酬，即非经济性薪酬（内在薪酬），包括成果型（晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现）和过程型（便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策）。三种激励机制：物质激励，精神激励，团队激励薪酬对企业的功能：1.资本增殖功能（薪酬是企业投入的人工成本，是企业剩余价值的来源，能为企业带来预期的资本收益） 2.资源配置功能（薪酬是劳动力市场的价格，是优化企业人力资源配置的有效杠杆） 3.控制成本功能（薪酬成本的可控程度较高，通过合理控制企业的薪酬成本，企业将降低总成本） 4.文化塑造功能 5. 组织协调功能薪酬对社会的功能：1.价格信号功能 2.公平标准功能 3.宏观调控功能第二节 薪酬按不同层次分为：1.宏观薪酬水平 2.微观薪酬水平 3.个人薪酬水平个人薪酬水平按照劳动者的不同工作性质分为：1.各种职业的薪酬水平 2.脑力和体力劳动者的薪酬水平 3. 政府机关、事业单位和企业的薪酬水平 薪酬水平既间接反映了国民生产总值中劳动者所占的份额，也直接反映了不同劳动者之间的薪酬相对水平薪酬水平是否合理，关系到社会经济生活的各个方面：1.从宏观来看，薪酬水平的高低和增长快慢，在很大程度上决定着国民收入中积累与消费的比例关系 2.从微观上看，薪酬水平在企业附加价值增加额一定时，直接关系到资本分配率的高低，关系到人工成本大小和产品竞争力的强弱 3.从劳动者方面看，薪酬水平是否合理，直接关系到劳动力再生产的质量，劳动者积极性的发挥，关系到能否通过薪酬水平表现出差别来引导劳动力的流动，实现人力资源的合理开发、配置和充分利用生产力水平是制定薪酬水平的客观依据，劳动生产率是衡量生产力水平的重要指标政府对薪酬调控的宏观经济政策主要指：货币政策、财政政策、收入政策薪酬平均率实际平均薪酬/薪酬区间中间值 越接近1，薪酬水平越理想， 大于1，用人单位支付的薪酬总额过高 薪酬平均率大于1的原因：1.员工的年资较高 2.员工的工作表现极佳 3.新聘任的员工具有较高的资历和工作经验 增薪幅度本年度平均薪酬水平上年度平均薪酬水平 越大，说明企业平均薪酬水平增加的强度越大 平均增薪率本年增薪幅度/上年平均薪酬水平 越大，说明人工成本增长越快 相邻等级的薪酬区间的叠幅取决于两个因素：1.薪酬变动比率 2.相邻薪酬等级的区间中间值之差实施以员工岗位为基础的薪酬结构的关键环节是工作评价第三节薪酬设计原则：1.公平性（基础原则） 2.竞争性（综合指标） 3.激励性 4.经济性 5.合法性 6.战略性通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法薪酬设计的主要目的是吸引和留住人才经济原则与竞争原则和激励原则实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的，当三个原则同时作用于企业的薪酬体系时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约，这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小，利润的合理积累等问题。经济性原则另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度 薪酬设计流程包括7个步骤：1.确定薪酬原则和策略 2.工作分析（确定薪酬的基础） 3.工作评价 4.薪酬调查5. 工资结构设计 6.工资分级及定薪 7.薪酬体系的实施和修正工作评价方法：1.排序法 2.套级法 3.因素比较法 4.评分法（应用最普遍）排序法优点：简单操作，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而评价的成本较低，又可保证企业重要岗位得到较高的工资 缺点：1.缺乏严格详细具体的评价标准，评价的主观随意性较强，导致评价结果间差异较大，从而降低评价的信度 2.缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定它们价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作的具体工资额排序法适用于规模较小，结构简单，岗位类别较少，评价者对各种岗位十分了解的小型企业套级法（预先制定一套参照用的职务级别标准）只适用于小型的，结构简单的企业因素比较法优点：可根据在各个薪酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的薪酬金额，更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系 使用因素比较法应注意两个问题：1.薪酬因素的确定要慎重，要选择最能代表岗位间差异的因素 2.要根据市场变化及时调整基准岗位的工资水平薪酬调查5个步骤：1.确定薪酬战略 2.确定薪酬调查的范围和对象 3.进行薪酬调查 4.形成薪酬调查报告 5.应用薪酬调查结果工资结构：指一个企业的组织结构中各工作岗位的相对价值与其对应的实际工资数之间保持什么样的关系，这种关系不是随意的，而是与企业的薪酬分配原则与策略密切相关工资结构设计是企业薪酬政策与管理价值的集中体现薪幅范围的大小与工资等级数成反比，工资等级数越多，每一等级变化范围就越小，企业工资等级系列平均在1015级之间。第十章 职业具有两大属性：1.社会属性（职业是劳动者所进行的社会生产活动或社会性工作，是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色） 2.经济属性（劳动者从事某项职业能够创造财富，并从中取得经济收入）生涯的发展是以人为中心的，三个层面构成：时间，经历，投入程度生涯特征：终身性，独特性，发展性，综合性职业生涯：指员工个人职业的发展变化历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化职业生涯基本意义：1.是个体概念（个体的行为经历） 2.是职业的概念（一个人一生中的职业经历或历程）3. 时间概念（职业生涯期） 4.是发展和动态的概念（个人的具体职业内容和职业的发展变化历程）职业生涯管理：组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程包含两层含义：组织职业生涯管理，个人职业生涯管理职业生涯管理的作用：1.可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展2. 可以使员工获得适宜的发展 3.可以实现员工发展与组织发展的统一 4.是组织吸引和留住人才的重要措施造成员工跳槽原因：1.才能发挥问题 2.职位与社会角色问题 3.报酬待遇太低，比较收入差距过大，人才难留直线经理扮演四种角色：教练、评估者、顾问、推荐人许多经理不愿参与员工的职业规划活动的原因：1.他们感到不具备足够的资格来回答员工有关职业发展的问题 2. 没有足够的时间 3.认为自己缺乏良好的人际沟通技能，不能透彻地理解职业生涯问题职业生涯管理中的责任：1.员工的责任：与直线经理面谈 明确开发需求 确定未来的职业发展方向 2. 直线经理责任：在职辅导、咨询、沟通、获取来自其他方面的信息 3. 人力资源部门责任：提供信息和建议、提供专业服务如测试、咨询4. 组织责任：开发职业生涯管理支持系统、培育支持性的组织文化第二节职业生涯发展阶段分为：1.职业准备期（职业生涯的起点） 2.选择期 3.适应期 4.稳定期（职业生涯的主体） 5.衰退期 6.退出期职业选择理论：帕森斯的职业人员匹配理论，两种类型：1.条件匹配 2.特长匹配霍兰德人格类型职业类型匹配理论 职业活动人格分类：1.现实型（实际型），喜欢从事技艺性或机械性工作，独立钻研，完成任务，人际关系协调能力差，如操作工，制图，农民，技师，机械师，司机2. 调研型：喜欢思考，从事智力性，独立性，自主性工作，不重视实际，理想化，如科学研究，技术发明，计算机程序设计，实验员，科研人员，科技文章作者3. 艺术型：作曲家，画家，作家，演员，记者，诗人，摄影师，雕刻家，室内装饰专家4. 社会型（服务型）喜欢与人交往，乐于助人，关心社会问题，缺乏机械能力，如：社会学家，导游，咨询人员，社会工作者，心理治疗医生，精神病工作者，护士5. 企业型（决策型，领导型）性格外向，直率，果敢，精力充沛，自信心强，支配他人的能力，忽视理论，如厂长，经理，推销员，律师，政治家，调度员6. 传统型（常规型），从事有条理的工作，按部就班，踏实稳重，讲求准确性，愿意执行他人命令，拘谨，保守，缺乏创新，如财务，速记员，打字员，办公室职员，统计员，计算机操作者，图书管理员，秘书职业锚理论，施恩提出的 职业锚：又称职业系留点，指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。 职业锚类型：1.技术职能型职业锚 2.管理型职业锚 3.安全稳定型职业锚 4.独立自主型职业锚（自由职业者，咨询专家，零售业主） 5.创造性职业锚职业锚功能：1.识别功能 2.促进员工与组织相互接纳的功能 3.提升员工价值的功能第三节 员工职业生涯规划：指通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。员工职业生涯规划的内容：1.自我剖析 2.目标设定 3.目标实现 4.反馈与修正制定个人职业生涯规划时要考虑的要素：1.个人基本情况 2.对个人能力、兴趣、潜力、职业生涯需要及追求目标的评估 3.个人外部环境分析，社会的需求、企业与组织的需求、家庭的期望、技术的发展、经济的兴衰、政策法规的影响以及个人与组织在职业生涯选择、规划与机会方面的沟通情况等职业生涯规划的影响因素：1.教育背景 2.家庭影响 3.个性与职业理想与个体相关的影响因素（知己）：教育背景，家庭，人格特性，动机与需求价值观外部影响因素（知彼）：社会环境，组织环境，机会和运气抉择：职业抉择，路线抉择，目标抉择，行动措施不同类型员工的职业生涯规划：1. 财务人员 职业特点：工作繁杂，工作接触范围广 个性特点：关注细节，遵守规范和规则 2.营销人员 职业特点：专业技术要求低，工作压力大，流动性强 个性特点：商务谈判能力，信息分析能力，人际沟通能力3. 生产类人员的职业生涯规划 职业特点：具备多种职业技能，强调标准和规则 个性特点：团队协作意识强，时间观念强，统筹协调能力强4. 研发类人员的职业生涯规划 职业特点：较高的文化素质，自治性强，工作相对封闭 个性特点：勇于接受挑战，具备持之以恒的钻研精神，缺乏对多类事项的统筹能力第四节 职业生涯发展途径（职业途径）分为：1.纵向的（逐步向上晋升的过程） 2.横向的（不晋升，通过调动增加员工阅历，锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜力） 3.网状的（包括纵向、横向的综合发展） 4.多阶梯发展多阶梯职业途径：建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业途径，一是技术职业途径职业生涯周期管理：一，对处于职业生涯早期的员工的管理 个人的主要任务：进入组织，学会工作 学会独立，并寻找职业锚 完成向成年人的过渡 员工特征：1.进取性强，积极向上，争强好胜的心态 2.职业竞争力不断增强，具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备 3.开始组建家庭，逐步学习调适家庭和工作的关系加速员工组织化的有效方法：1.向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景 2.新员工的培训 3.给新员工配备职业顾问二，对处于职业生涯中期的员工的管理（人生最漫长，最重要的时期，4050岁之间）员工面临的问题（职业生涯中期危机）：1.随着年龄增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉 2.对自己的职业目标有多少已经实现，还有多少将能够实现，已有清楚的认识 3.开始寻找新的生活目标 4.家庭关系发生明显的变化，如子女长大成人 5.工作关系发生变化，对新员的指导功能加强 6.工作颓废感日益强烈 7.工作流动性下降，对工作安全的关注增长措施：1.保持积极进取的精神和乐观的心态 2.选择新的职业或进行职业角色选择决策转换（继续留在原岗位 充当项目带头人和良师角色 离开原岗位，寻找新的职业角色 进行行政管理领域，成为主管，从根本上改变职业角色） 3.成为良师益有，担任起言传身教的责任 4.维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡管理任务主要集中在两方面：1.落实好内部晋升计划，促进员工职业生涯朝顶峰发展 2.提供良好的教育培训计划三，对处于职业生涯后期的员工的管理（50岁退休） 员工特点：1.进取心、竞争力和职业能力明显下降 2.权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化 3.优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献组织最重要的是对退休计划的管理 退休员工面临财务、住房、家庭问题措施：1.树立正确观念，坦然面对退休 2.开展退休咨询，着手退休行动（退休咨询：提供财务、住房、搬迁、家庭、法律、再就业方面） 3.做好退休员工的职业衔接（不能影响工作正常进行） 4.采取多种措施，做好员工退休后的工作安排职业生涯延伸管理：1.关注员工健康 2.处理员工工作与生活的矛盾 3.帮助再就业 4.员工退休管理专心-专注-专业