地产公司成本控制(共3页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上地产公司成本控制作者：杜明辉随着中国步入国际化进程的加快,中国的房地产市场发展趋势也必将同国际化房地产趋势一样,未来能够生存的房地产企业只会有两类:一类是资金实力雄厚、全国性的大型企业,在局部区域形成垄断，负责成片普通产品和大型项目的开发；另一类是在专业能力较强专营特殊产品的小开发公司。这种趋势要求我们公司必须在未形成这种格局之前建立自己的核心竞争力，而成本控制能力则是这核心能力的重要组成部分。一、成本分析及控制要点1、地产公司成本构成以亚泰地产开发的某项目为例，其成本主要由以下几部分构成。土地成本，约占项目总成本的35%。主要指获得土地所形成的费用支出，如拆迁补偿、土地税等，完成土地交易后，该成本一般不会再变，因此控制土地成本关键在于事前准确的成本分析和防范交地及付款风险。前期费用，约占项目总成本的3%，主要指勘察、设计、报建、可研等费用，重点要控制设计费。设计费的高低与支付要与设计质量挂勾，要在保证设计质量的条件下限制结构砼含量、钢筋含量、安装材料、设备等；要在满足建筑功能、效果的前提下控制好装饰材料的档次和价格。工程成本，约占项目总成本的50%。主要指工程建安造价，工程成本控制一定要从确定成本目标开始就严格管理。地产公司根据其有关管理制度进行工程管理，如监理、招标、合同生成、签证手续、确认样板等规程。关键是对设计变更、现场变更及公司领导要求的变更要做好事前成本测算。营销成本，约占项目总成本的6%。主要指产品销售过程中发生的费用，如广告费、推广费用、售楼处费用等。主要通过建立广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制进行管理。要根据项目的特点及时调整销售策略及相应费用来谋求降低费用而提高销售业绩。管理成本，约占项目总成本的2%。主要指公司为组织和管理项目开发经营活动而发生的人力资源及行政成本，控制管理成本主要是要全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目开发间接费进行监控，如提高工作效率、减少行政后勤浪费等。财务成本，约占项目总成本的6%。主要指资金成本和税务成本。如采用合理安排资金计划争取税收优惠、合法延缓支付等方法手段来降低财务成本。二、成本控制建议1、合理储备土地，降低土地成本近几年万科、和记黄浦、中海等大型房地产商都在全国范围大量拿地，进行土地储备，实施全国发展开发战略。进行土地储备不仅是企业发展的需要，更是由于提前拿地能大大降低开发成本的一种手段。现阶段土地招标，地块越大，资金要求越高，自然淘汰一大批中小企业，对大型房地产企业中标土地极为有利。以中海在经济开发区拿地为例，2003年80元/平米，共拿地100万，到2005年地价已上涨到300元/平米，而其在2005年以后还有60万，仅土地价格上涨就为其带来收益。同时也是这种原因致使有许多有闲置资金的企业进入地产行业。而这正是我们地产公司可持续发展所面临的一个瓶颈。目前，建立一支专业高效土地研发队伍和资金的有效准备都是地产公司的当务之急。     2、优化细化设计，降低项目成本     设计是房地产开发建设的关键，直接影响建设成本、建设周期以及工程质量。尽管设计费用一般只占工程项目总投资的3以左右，但对工程成本的影响可以达到75以上，因此，优化细化设计，尤为重要。（1）设计院及设计方案的选择是保证质量、降低成本的关键。地产公司已经认识到，设计对工程成本的巨大影响。但一方面由于设计单位选择缺少自主权，另一方面设计把控仍缺少经验和专业人才，使得在新项目设计上仍流于形式，不能真正达到项目研发所需的设计深度。（2）优化限额设计。从安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖角度出发，要将概算按单位工程、专业、工种等细化，要求设计人员提高市场经济意识，使设计更为精确，起到控制成本的作用。通过限定每平方米使用钢型、钢量、砼标号等，为实施工程量清单计价、强化工程量计算规则及建筑面积分摊统一化奠定科学合理依据。（3）优化市场定位。在项目前期阶段，将市场策划与设计相结合，对房型及户室比、面积、结构形式、环境、功能等方面进行合理定位，以有利于房地产的销售和资金回笼。地产公司已有此观念，也已按此操作，但由于策划公司良莠不齐等原因，致使实操性不好。总结以上不足，建议可以借鉴万科选择施工单位的方法优选策划公司、设计院，即全国范围内找到做过成功的案例的这些公司，指定当初的带队人员进行策划或设计，能在一定程度上避免只好看不实用情况的发生。同时要及时对已开发项目中的房型等因素进行归纳、分析、提炼、总结，提供给设计人员参考，相互配合作出好的产品，并在此过程中选择好的公司长期合作。3、在工程建设中，降低工程施工成本（1）建立成本目标，并进行分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到人；国家推行工程量清单结算为工程成本控制提供了一个很好的平台，在新项目招标中可通过工程量清单招标将建立成本目标，并做相应分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门到人，与个人绩效挂钩；对变更也要建立成本控制指标，建立责任机制。（2）实行动态管理，对过程成本及时进行分析、评估，实行异动预警、正确纠编；对成本实施动态管理可以说是一种国际化趋势，由于相应适合国内项目的支持软件不多，所以除了少数大的专业公司实行还很少有公司应用。这就要求地产公司相关专业人员要及时总结经验，形成体系化，同软件公司共同制作出适合地产模式的配套软件，同时，要对地产公司人员素质进行提升，使其养成相应意识以达到成本动态管理的目的。实行“异动预警”平台。主要是对国家政策、法令法规及各级政府出台的办法、报刊信息、著名经济学家评论等具有“风向标”性信息进行采集、分析、归纳、总结，及时、有效地把握正确的投资方向，避免或减轻风险对成本所造成的损失，防患于未然。（3）根据工程特点，采用恰当的工程管理流程，把握工程合同、材料、签证、结算等环节，降低工程成本；要想取得好的执行效果，必须要有好的、科学的工程管理流程进行把控。目前地产公司正在根据集团公司要求建立相应的制度、流程，但科学的流程建立并非一朝一夕的事，必须要定期总结归纳，建立科学合理的流程，才能达到降低成本的效果。3、建立销售推广的有效性基本模型，量化控制，降低营销成本对营销成本的控制一般情况下只要不超过计划所定的比例就算达到目的，是一种结果导向的控制，缺少过程中的科学控制。尽管在营销实操中，已对广告中效果的来电、来访做了一定统计，但为做到科学的过程控制，应不断总结，根据项目不同特点有意识建立营销成本量化考核模型。4、强化资金管理 ，降低财务成本房地产项目资金需求量大，占用供货商及建筑商资金的确能起到缓解资金压力的作用，赚取占用资金的时间价值，但如果长期大量占用资金，将会导致企业信誉度低下，材料采购及人力成本上升。强化资金管理则要结合材料及劳动力市场情况平衡这二者关系，以达到并有效降低资金成本，创造更好的资金管理效益的目的。（1）拓宽融资渠道，合理筹集资金，降低企业负债率，建立良好的信用等级，以提高企业知名度，有效降低融资成本。（2）加强融资的可行性研究，开发多样化融资渠道，采用多种融资方式，针对不同的项目采用不同的最佳融资方案。（3）建立有效的回笼资金措施，及时收回售房应收款。（4）通过企业的资金计划管理系统与合同管理系统，提前输入合同工程款支付进度时间，提前申报计划，经有关部门会审、批准，按时按计划拨付。项目经理对关键线路节点把握清楚，抓主要矛盾，可以打时间差，解决企业资金调动问题。 专心-专注-专业