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（高职）第5章 现代企业生产管理ppt课件东北财经大学出版社第5章 现代企业生产管理21世纪高职高专精品教材.工商管理类第三版5.1 现代企业生产管理概述5.2 现代企业生产过程管理5.3 生产计划5.4 库存控制5.5 成本控制 学习目标通过本章学习,你应该达到以下目标:知识目标:掌握现代企业生产管理的内容与目标、合理组织生产过程的要求、生产过程的时间组织和空间组织;掌握库存控制和成本控制的方法;了解生产的类型和生产计划的主要指标。技能目标:掌握企业生产过程的时间组织和空间组织;懂得如何进行库存控制和成本控制。5.1 现代企业生产管理概述生产的概念、过程和类型1）生产的概念生产是通过劳动,把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。生产过程的输出不仅指有形的实物产品,还包括无形的产品服务。5.1 现代企业生产管理概述生产的概念、过程和类型2）生产过程 企业生产过程就是在企业活动过程中,把资源转化为产品和服务的过程,这一过程也是价值增值的过程,包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。 产品生产过程是对原材料进行加工,使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程,一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。 产品加工制造过程是企业生产过程的核心部分。5.1 现代企业生产管理概述生产的概念、过程和类型3）生产的类型 （1）按工艺特性分 加工装配型生产。 流程型生产。5.1 现代企业生产管理概述 加工装配型生产。在加工装配型生产企业中,产品是由离散的零部件装配而成的,物料运动呈离散状态。零部件是构成产品的不同元件,它可以在不同的地方制造。零部件的不同组合构成了不同的产品。加工装配型生产的特点是工艺过程的离散性。属于这一类型的有机床、汽车、家电、家具、电子设备、服装等行业的企业。 流程型生产。在流程型生产企业中,物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。流程型生产的特点是工艺过程的连续性,生产过程自动化程度高,协作与协调任务少,生产管理比加工装配型生产相对简单一些,但对设备和控制系统的可靠性要求很高。属于流程型生产的有化工(塑料、药品、化肥、肥皂等)、炼油、冶金、食品、造纸等行业的企业。5.1 现代企业生产管理概述（2）按组织生产的特点分 订货生产。这种生产方式是在接受用户订货之后,才开始安排生产。 存货生产。这种生产方式是根据国家指令性计划任务和市场需求预测来制订生产计划,通过产品库存来调节生产。5.1 现代企业生产管理概述 （3）按生产的连续程度分 连续生产。这种生产方式是长时期连续不断地生产一种或几种产品。 间断生产。这种生产方式适用于产品种类比较多,产量较小,生产所用的原材料是间断投入的企业。为了适应多种产品加工的需要,多采用通用机器设备,按工艺专业化配置车间。这种生产方式工序之间在制品较多,生产周期较长。5.1 现代企业生产管理概述（4）按产品生产的专业化程度分 大量生产。一般采用连续生产,适用于品种少而批量大的企业。要求生产条件稳定,大多数工作地固定地完成一两道工序,专业化程度较高。 成批生产。这是将各种产品按一定的批量,定期或不定期轮番进行生产的方式。 单件生产。这种生产方式一般每次只生产一件或少数几件产品,以后不再重复生产或很少重复生产。5.1 现代企业生产管理概述企业生产管理的内容、目标与基本问题1）企业生产管理的内容 生产管理是对生产系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括对生产活动进行计划、组织与控制。5.1 现代企业生产管理概述生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设计布置和工作设计等。生产系统的运行,主要是在现行的生产系统中,如何适应市场的变化,按用户的需求,生产合格产品和提供满意服务。生产系统的运行涉及生产计划、组织与控制三个方面。-计划方面解决生产什么、生产多少和何时生产,包括预测市场需求、确定提供产品或服务的种类与数量、编制生产作业计划等。-组织方面解决如何合理组织本企业的劳动者、劳动资料和劳动对象以及信息等生产要素,使有限的资源得到充分而合理的利用。-控制方面解决如何保证系统按计划运行,包括进度控制、质量控制、库存控制以及成本控制等。 现代企业生产管理概述 2）企业生产管理的目标（1）保证实现企业的经营目标。（2）有效利用企业的制造资源。（3）适应市场、环境的迅速变化。5.1 现代企业生产管理概述3）企业生产管理的基本问题（1）如何保证和提高质量。（2）如何保证适时、适量地将产品投放到市场。（3）如何才能使产品价格既为顾客所接受，同时又为企业带来利润。（4）如何提供独具特色的附加服务。（5）如何保护环境和合理利用资源。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的要求1）现代企业生产过程的组成(1)生产技术准备过程,是指产品投产前所做的全部生产准备工作,如产品设计、工艺准备、材料与工时定额的制定与修改、调整劳动组织和设备布置等。(2)基本生产过程,是指企业直接从事加工、制造产品的生产过程,如汽车零件的加工、装配过程等。(3)辅助生产过程,是指为保证基本生产正常进行所必需的各种辅助性生产活动,如机械制造企业的工具制造、动力生产、设备维修等。(4)生产服务过程,是指为了保证基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动,如原材料、半成品、工具的保管与发放、厂内运输等。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的要求2）合理组织生产过程的要求 合理组织生产过程的目的,是使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最小、效益最高。（1）生产过程的连续性。（2）生产过程的比例性。（3）生产过程的均衡性。（4）生产过程的平行性。（5）生产过程的精确性。（6）生产过程的柔性化。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的内容1）生产过程的空间组织（1）工艺专业化又称机群式,是按生产工艺性质的不同来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位里,集中着同种类型的设备和同工种的工人,对企业生产的各种产品进行相同工艺的加工(三同一异）。优点:有利于充分利用生产设备和生产面积;便于对工艺进行专业化管理和组织同工种工人的技术学习与交流;较灵活地适应品种变化的要求。缺点:产品在加工过程中的周转环节多,运输路线长;产品生产周期长,占用流动资金多;各生产单位之间的协作往来频繁,使计划、在制品和质量管理等工作复杂。 现代企业生产过程管理（2）对象专业化对象专业化是按照产品的不同来设置生产单位(车间、工段、小组)。在对象专业化的生产单位里,集中着为制造某种产品所需要的各种设备和各工种的工人,能独立地完成产品生产,是封闭式的生产单位,如汽车制造厂的发动机车间、齿轮车间等。n优点:产品在加工过程中,可采用先进的生产组织形式,生产周期短,运输路线短,在制品和流动资产占用量少;减少了各生产单位协作往来的联系,从而简化计划、调度、核算等管理工作。n缺点:在产量不大时,难于充分利用生产设备和生产面积;难于对工艺进行专业化管理;对品种变换的适应能力差。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的内容2）生产过程的时间组织 生产过程的时间组织,主要是研究一批零件在加工过程中,采用何种移动方式。 一般来说,一批零件在工序间的移动方式有顺序移动、平行移动、平行顺序移动三种方式。（1）顺序移动方式。 是指一批零件在上道工序全部完工以后,才送到下道工序去进行加工。 这种方式的特点在于零件在工序之间是按次序连续地整批运送,生产周期长。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的内容2）生产过程的时间组织、（2）平行移动方式。它是指一批零件中的每个零件在前一道工序完工后,立即传送到下一道工序继续加工。 这种方式的特点是零件在各工序之间是逐件运送,并在不同工序上平行加工。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的内容2）生产过程的时间组织（3）平行顺序移动方式。它是顺序移动和平行移动两种方式的结合使用,也就是一批零件在前一道工序尚未全部加工完毕时,将已加工好的一部分零件转送到下一道工序加工,并使下道工序能连续地加工完该批零件。 其具体做法是:如果后道工序单件加工时间比前道工序单件加工时间长,则前道工序往后道工序按件运送;如果后道工序单件加工时间比前道工序单件加工时间短,后道工序的最后一个零件只能等到前道工序所有零件加工完毕后,才能开始加工,则后道工序的第一个零件加工时间,可从最后一个零件的加工时间依次向前倒推确定。5.2 现代企业生产过程管理现代企业生产过程组织的内容2）生产过程的时间组织 （3）平行顺序移动方式。5.3 生产计划生产计划工作的内容和原则1)生产计划工作的内容生产计划是根据对需求的预测,从工厂能够适应需求的能力出发,为有效地满足预测和订货所确定的产品品种、数量和交货日期,制订应在什么时候、在哪个车间生产和以什么方式生产的最经济合理的计划。企业生产计划工作的内容包括:调查和预测社会对产品的需求;核定企业的生产能力;确定目标,制定策略;选择计划方法,正确制订生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序,以及计划的实施与控制工作。5.3 生产计划生产计划工作的内容和原则2)生产计划工作的原则5.3 生产计划生产能力的核定1)生产能力的概念与分类生产能力是指一定时期内直接参与企业生产过程的固定资产,在一定的组织技术条件下,所能生产一定种类的产品或加工处理一定数量的原材料的能力。工业企业的生产能力是指企业内部各个生产环节,全部生产性固定资产(包括机器设备、厂房和其他生产性建筑物)在保持一定比例关系的条件下所具有的综合能力。生产能力是一个动态的概念,随着科学技术的进步和生产组织的完善,以及企业生产产品品种及其结构的变化而变化。 （1）设计能力。 （2）查定能力。 （3）计划能力。生产能力的核定 企业的生产能力一般分为三种: (1)设计能力。设计能力是工业企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照工厂设计中规定的产品方案和各种设计数据确定的,生产性固定资产在最充分利用工作时间和最完善组织技术条件下应达到的最大生产能力。 (2)查定能力。查定能力是指没有设计能力,或虽有设计能力,但由于企业的产品生产方案和技术组织条件发生重大变化,原设计能力已不能正确反映企业的生产能力水平时,重新调查核定的生产能力。 查定能力是以企业现有的生产技术和生产组织条件为依据的。 (3)计划能力。计划能力是指企业在计划年度内能够达到的生产能力。它是根据现有的生产技术条件,并考虑到计划期内所能实现的各项技术组织措施的效果,按照计划期的产品方案计算确定的。以上三种生产能力各有不同的用途。设计能力、查定能力是确定企业的生产规模、编制企业的长期计划、确定扩建改造方案、安排基本建设项目和采用重大技术组织措施的依据;计划能力是编制企业年度(季度)计划的依据。5.3 生产计划生产能力的核定2)影响生产能力的因素 企业生产能力的大小取决于许多因素,如设备、工具、工装、生产面积、工艺方法、原材料、劳动力、生产组织、劳动组织,标准化、通用化和专业化水平及产品方案等,但主要是由以下三个要素决定的:（1）固定资产的数量。是指企业在计划期内用于生产的全部机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。（2）固定资产的工作时间。这是指按企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积利用时间。（3）固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。5.3 生产计划生产能力的核定 3)生产能力的核定生产能力的核定是指对企业、车间、工段(小组)或联动机在一定时期内的生产能力进行计算和确定。生产能力的核定应从最基层的生产环节开始,自下而上进行,即首先确定工作地的生产能力,而后确定工段(小组)、车间、企业的生产能力。5.3 生产计划生产计划指标的确定1)生产计划的主要指标（1）产品品种指标产品品种指标是指工业企业在计划期内应当生产的产品品种和品种数。（2）产品质量指标 产品质量指标是指工业企业在计划期内各种产品应当达到的质量标准。 产品的质量标准有国家标准、部颁标准和企业标准。 常用的质量指标有产品合格率、成品返修率、废品率、优质品率等。（3）产品产量指标 产品产量指标是指企业在计划期内应当生产合格产品的实物数量和工业性劳务数量。产品产量指标通常采用实物单位计量。生产计划的主要指标（4）产值指标 产值指标是以货币形式表现的工业企业在报告期内生产的工业产品和提供工业性劳务活动的总价值量。 产值指标包括商品产值、总产值和净产值三种。商品产值。商品产值是指企业在计划期内,应当生产可供销售的合格产品和完成的工业性作业的价值,一般按现行价格计算。总产值。总产值是以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。 工业总产值包括:本年生产成品价值;对外加工费收入;自制半成品、在产品期末期初的差额价值。净产值。净产值是企业在计划期内创造的价值。 其计算方法有两种:一种是生产法,即从工业总产值中扣除物质消耗的价值来求得净产值;另一种是分配法,即将构成净产值的各要素(工资、员工福利基金、税金、产品销售利润、利息和其他费用)直接相加求得。5.3 生产计划2)生产计划指标的确定（1）确定生产计划指标所需的资料国家的方针、政策、法律、规定、规划;国家的产业政策;市场需求预测;现有订货合同未交货的情况;现有存货水平(包括成品与半成品);企业生产能力;原料、材料及能源供应情况;各种定额资料;成本与售价;管理政策。 生产计划（2）确定生产计划指标的方法 确定生产计划指标是编制生产计划的中心内容。生产计划指标的确定,必须贯彻国家的路线、方针、政策、法令、规定;符合国家产业政策的要求;满足市场需求;充分利用企业的生产能力和其他资源,降低成本,提高经济效益。为寻求最佳经济决策,必须采用现代计划方法求得最佳产品方案,从而使确定的生产计划指标达到最优化。5.3 生产计划产品生产过程计划1)安排产品生产进度计划的作用和原则产品生产进度计划就是将全年的计划任务,按各个季度、各个月份进行分配的具体计划。合理地安排产品生产进度,可以使全年的计划任务从时间上进一步落实,便于年度计划的执行和检查,便于企业做好各项生产准备工作,保证企业各个生产环节的平衡衔接,使企业均衡生产,有效地利用人力、物力、财力,提高经济效益。5.3 生产计划产品生产过程计划1)安排产品生产进度计划的原则n 保证国家指令性计划的完成和订货合同规定的交货期限,满足社会需要;n 均衡生产,使企业的生产能力在各季度、各月份保持均衡水平,最大限度地提高设备负荷率;n 降低产品成本,提高经济效益;n 必须与生产技术准备工作和项目投入生产的时间互相衔接。5.3 生产计划产品生产过程计划2)产品生产进度的安排方法（1）单一品种、大量生产企业产品生产进度的安排大量生产的企业,产品品种单一,一般是以产定销,对于各个时期需求的满足,是通过库存调节的。因此,产品生产进度的安排是将全年任务,根据生产能力的变化和原材料、燃料、动力的供应情况等具体条件,按平均分配、分期递增、曲线递增三种形式进行分配 生产计划（2）多品种、成批生产企业产品生产进度的安排多品种、成批生产的企业产品品种复杂多变,一般都是按需组织生产。 企业的生产管理政策一般采取以下几种方式:在低需求时期,建立适当库存,以应付高需求时期的需要;在高需求时期,采取缺货后补政策或忍受销售损失;在现有的生产能力不变的情况下,旺季采取加班,或淡季采取部分停工方式,以配合市场或用户的需要;在高需求时期,将一部分零部件(或产品)由自制改为外包,以适应变动的需求。、策略是平稳、均衡地安排生产进度计划的方式;、策略是以需求为中心,完全按销售曲线安排生产进度计划的方式。5.4 库存控制库存管理的基本任务与目标1）库存管理的基本任务就是根据企业规定的生产经营任务,以提高经济效益为核心,做到供应好、周转快、消耗低、费用省,有效地管理库存以提高实物供应与实物分配系统的效率,具体体现在以下几个方面:(1)保证有计划地按品种、规格,保质保量、及时地供应生产所需要的各类物资,使生产经营活动不间断地进行。(2)通过有效的组织形式和科学的管理方法,控制物资合理的库存量,减少和消除物资积压,加速物资和资金周转。(3)监督和促进企业生产部门合理、节约地使用物资,降低物资消耗。5.4 库存控制库存管理的基本任务与目标2）库存管理的目标（1）库存成本最低。（2）库存保证程度最高。（3）不允许缺货。（4）限定资金。（5）快捷。5.4 库存控制物资采购 要控制企业库存,首先应该根据生产计划对物资采购进行有效控制。 企业物资采购主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动。其基本使命就是以尽可能便宜的价格,得到完全符合企业生产所需的生产物资。 物资采购是企业经营的一个核心环节,是企业获取利润的重要来源。1）供应链条件下企业物资采购流程的变革企业的物资采购流程发生的新变革，具体表现在以下几方面：（1）企业内部协同。（2）企业外部协同。（3）从“为库存采购”转化到“为订单采购”。（4）采购过程中的外部资源管理。5.4 库存控制2)采购流程的控制与管理（1）要制订科学的物资采购计划，严格按计划采购。（2）要严格采购订单管理，对可能拖期的供应商要加强催货。（3）要加强对采购业务的常规管理。（4）认真选好供应商，搞好客户关系管理。5.4 库存控制库存控制方法1）采购控制（1）定量订货法是指某种物资储备下降到某一规定数量时,由仓库按照事先所确定的采购量,立即发出订货要求,物资供应部门及时组织订货,以保证消耗掉的物资得以再次储备。采用这种方法是预先制订一个订购点的库存量水平,当库存量降低到订购点的存量水平时,即自动发出某一固定的补充库存量的订货单。订购点库存量=平均每日需用量订购时间+保险储备量该法只适用于物资需求率不变的情况下,即各次订购时间间隔相等。5.4 库存控制每次采购多少可以用经济订购批量法来确定。所谓经济订购批量法就是一次订货所订的货物数量较为经济、合理。5.4 库存控制 （2）定期订货法定期订货法是一种按固定检查和订货间隔期为基础的库存控制法。这种方法是采购时间确定,而每次的采购量不确定的方法,是从时间上来限定订货周期,从而达到控制库存量的目的。只要订货周期控制得当,就可以既不造成缺货,又可以控制最高库存量,达到节省库存费用的目的。订购量可按下述公式确定:订购量=平均每日需用量(订购天数+订购间隔 )+保险储备定额 -实际库存量 -订货余额(5.9) 在这种方法下,订购时间固定不变,因此,物资进入时间间隔相同。5.4 库存控制2）掌握库存动态 企业要进行库存控制,必须掌握库存动态。企业库存储备的物资,按照用途可以分为经常性储备、季节性储备和保险储备。-经常性储备定额是为保证两次进货的间隔期内正常供应的需要而规定的储备数量标准。-季节性储备是指由于某些企业需要的物资存在季节性,或运输受季节性影响而建立的储备。-保险储备定额是为保证供应过程中发生意外变故时,能不间断地组织供应而规定的储备数量标准 企业的物资储备量是不断在变动的,某种物资的储备量有上下限之分。储备量的上限是最高储备量,储备量的下限是保险储备量,用式子表示为:某种物资最高储备量=经常性储备量+保险储备量+季节性储备量某种物资最低储备量=保险储备量 最高储备量与最低储备量的经济意义在于:最高储备量是防止物资超储积压的警戒线;最低储备量是防止物资供应停工待料的最低警戒线。当物资储备量超过最高储备量时就应停止进货;当接近最低储备量时,就应立即提出采购要求,以保证物资供应。库存控制就是要使物资储备量保持在最低与最高储备量之间。5.4 库存控制3）ABC重点控制模式 ABC重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类,再按各类重要程度的不同分别控制,抓住重点和主要矛盾,进行重点控制。 ABC分析源自意大利经济学家帕累托的理念,也称为20对80原则。帕累托认为企业管理中,存在着重要的“少数”和不重要的“多数”,企业应将管理资源致力于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。 ABC重点控制模式正是基于上述原理,按物品的价值、重要程度、耗用情况等加以分类。一般A类为高价物品,其价值占全部库存价值的70%以上,而品种数不及库存品种总数的20%;B类物品的价值约占库存总值的20%,品种数不到库存品种总数的30%;而C类物品的价值只占10%以下,品种数却占到了50%以上。 ABC重点控制模式 (1)A类货物的库存管理。对A类物资要重点、严格控制。A类货物库存品种不多,占用资金量大,必须对其实行精确的定期订货控制。 (2)B类货物的库存管理。对B类物资也应引起重视,适当控制。在采购中,既可用定期订货法也可用定量订货法,视具体情况而定,可适当照顾到供应企业确定的生产批量以及选择的运输方式。 (3)C类货物的库存管理。对C类物资可以放宽控制或一般控制。C类货物库存品种多,但占用资金较少,用比较简单的订货点法进行控制即可。 5.5 成本控制产品成本的概念产品成本是指企业在一定时期为生产和销售一定产品而发生的全部费用的总和。从财务管理与分析的角度讲,产品成本也是企业在一定时期内为生产和销售一定产品所发生的资金耗费量。企业生产经营中发生的全部费用可分为制造成本和期间费用两大类。广义的产品成本包括制造成本和期间费用,狭义的成本则是指制造成本。 5.5 成本控制产品成本的概念1)产品制造成本制造成本是指工业企业生产过程中实际消耗的直接材料费用、直接工资、其他直接支出和制造费用。(1)直接材料费用包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料费用等。(2)直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、资金、津贴和补贴等。(3)其他直接支出是指企业直接从事产品生产人员的员工福利费等。(4)制造费用是指企业在生产车间范围内为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用,包括车间管理人员的工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、物质消耗、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等。直接费用直接计入制造成本,间接费用则须按一定标准分配计入制造成本。5.5 成本控制产品成本的概念2)期间费用期间费用是企业为组织生产经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。(1)管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括管理人员的工资和福利费、工会经费、员工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。(2)财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用,包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他费用。(3)销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费,包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、销售服务费、销售部门人员工资及福利费和其他经费等。5.5 成本控制产品成本的概念5.5 成本控制产品成本控制 成本控制是指从技术、生产、经营各个角度对产品成本的形成过程,采用一定标准进行经常的监督,发现问题,及时采取措施,对产品成本进行全面管理,以达到降低成本、求得最佳经济效益的目的。 1)直接材料费用的控制 直接材料在工业产品中占有相当大的比重,控制直接材料费用的开支是成本控制的关键。直接材料费用的控制可从两方面入手: (1)控制材料的消耗量。 (2)控制材料的采购成本。 成本控制 2)直接人工费用的控制n要搞好劳动定员和劳动定额,消除人浮于事的情况;n科学派工,防止窝工损失,提高工时利用率,在计算工资时,须有健全的考勤记录、工时记录和产量记录;n员工的工资增长幅度应低于劳动生产率的增长幅度,劳动者的收入及其劳动成果与企业的经济效益挂钩。 3)制造费用的控制n 对企业制造费用的控制因其构成内容不同而采取不同的控制方法。对于制造费用中的变动或半变动费用,可采取定额控制的方法,即按每一单位产量核定耗用量;n对于固定部分的费用,可采用限额控制的办法,通过编制固定预算,将预算控制指标下达到每个部门包干使用。东北财经大学出版社专业性、开放式、国际化的财经教育出版机构