管理学原理讲义(共23页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上管理学原理课程介绍内容体系第一篇 管理的内涵 n 引言n 第一章 管理的概念n 第二章 管理的基本问题n 第三章 管理理论的发展n 第四章 管理主体n 第五章 管理风格n 小结第一章 管理的概念 引言 1.1 管理的定义和特性 1.2 管理的目标与基本手段 1.3 管理的创新 小结引言n 自从人群组织的产生，便有了管理活动。管理是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。它不同于文化活动、科学技术活动和教育活动等，他有自己的五个特性，即动态性、科学性、艺术性和经济型。n 管理的目标既是每一项具体管理活动欲达到的结果，又以组织终极目标作为它的终极目标。按照管理的职能，管理活动可以分为计划、组织、指挥、协调和控制等五类，这些活动是配置组织资源的不可或缺的有效手段。管理的本质在于创新。管理创新是有效管理或管理成功的根本所在。1.1 管理的定义和特性 n 管理：是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。n ：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性n ：客体、运行时空、工具和手段、事实结果1.2 管理的目标与基本手段 n ：实现组织目标、提高过程有效性n ：计划、组织、指挥、协调、控制等1.3 管理创新的概念及内涵(或方式) 本章小结n 管理、特性、n 管理的不确定性n 目标与基本手段n 管理创新第二章 管理的基本问题 引言 小结引言n 管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，已达成组织既定的目标。在管理过程中，由于人力资源的重要性，管理方式的选择实际上与组织对成员任性的假定有很大的相关性。n 人是有限理性的，故对环境的变化无法做出确切的估计，环境对任何组织而言具有不确定性和复杂性的特点， 这就影响到人们决策的正确性，影响到资源配置的有效性。人们必须根据环境的变化及资源配置状况选择管理模式，以实现组织的既定目标。3.1 资源与资源配置 3.2 管理中的人性假设3.3 环境变动与管理模式问题本章小结n 管理的基本问题n 资源配置要求n 人性假定与管理：经济人、社会人、自我实现人n 环境变动与管理：邓肯环境的两个维度第三章 管理理论的发展 引言 3.1 古典管理理论 3.2 行为科学的产生 3.3 管理科学的发展 3.4 现代管理理论 小结引言n 管理理论产生于时间， 他的形成于发展来源于人们不断地对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。近百年来管理理论的发展大致可分为四个阶段：科学管理阶段、行为科学阶段、管理科学阶段和现代管理阶段。3.1 古典管理理论n 引言n 3.1.1 泰勒的科学管理n 3.1.2 法约尔的一般管理n 3.1.3 韦伯的行政组织体系n3.1.1 泰勒的科学管理 n 泰勒（18561915年）：清教徒、科学管理之父n ：提高效率和精神革命n ：科学、工人、合作、责任n ：时间和动作研究、任务管理、分工协调n 局限性：经济人、个体效率泰勒科学管理：主要内容（思想） n j对工人的工作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。 n k科学地挑选工人，并对他们进行培训和教育，使之学会工作。n l与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已制定的科学原理去办。n m管理人员和工人都必须对各自的工作负责。（不应该把几乎所有的工作和责任都推到工人头上） 泰勒科学管理：对管理发展的贡献 n 时间和动作研究 作业标准：科学的事实和法则 工作定额原理：¡°合理的日工作量¡±原理n 任务管理 科学规定作业标准，实行标准化； 人员选拔：科学地挑选工人； 差别计件工资制。n 作业人员与管理者的分工协调 计划部门：负责所有的¡°计划和脑力工作¡±。 例外原则：管理人员¡ª保留外事项的决策权和控制权。3.1.2 法约尔的一般管理 3.1.3 韦伯的行政组织体系 特点： 分工和专业化，把工作分成简单的例行常规工作明确规定职权、等级制度。“科层”包括各种职位和等级，下级接受上级的监督。有明确的规章制度，用以维护各层次及各个成员的协调活动。 不受个人感情的影响，只根据制度办事。人员的任用，应完全根据职务上的要求，公开考选。明文规定升迁和工资制度，必须以人员的服务年限或工作成绩为标准，由上级来决定。3.2 行为科学理论n 梅奥：教授、工业文明中人的问题，1933年。n 霍桑实验（192432）：在美国国家科学委员会的赞助下开展的一项以科学管理的逻辑为基础的实验：照明实验-福利实验-访谈试验-群体实验。n 梅奥教授的见解：员工是¡°社会人¡±n 行为科学的贡献：社会人假定；需要因素与激励；作业组合（小群体）；领导理论。 梅奥教授的见解  以前的管理梅奥的见解人性员工是“经济人”员工是“社会人”工作效率主要受“工作方法和工作条件”的制约主要取决于员工的积极性，取决于家庭和社会生活以及组织中的人际关系。组织只注意组织机构、职权划分、规章制度。存在“非正式组织”，左右着员工的行为，影响劳动生产率。员工需要和激励方法“金钱”是刺激积极性的唯一动力，物质刺激是唯一的激励手段。除了金钱需要以外还有社会需要，因此，新型的领导人应提高员工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式群体的经济需要和非正是群体的社会需要取得平衡。思想沟通对员工的思想和感情莫不关系，单凭自己个人的嗜好进行工作应该重视感情上的“上下沟通”。3.3 管理科学（数量科学学派） 3.4 现代管理理论 n 现代企业与现代管理：n ：流派和思潮（孔茨）n ：管理的内涵进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化。n ：流程再造、学习型组织、知识管理、管理创新。本章小结n 泰勒科学管理：两个问题、主要思想、贡献n 法约尔一般管理：经营活动、管理的职能、14条原则n 韦伯理想的行政组织体系（科层制）：特征n 梅奥教授的见解；管理科学的特点n 管理理论丛林：流派和思潮第四章 管理者 引言 4.1 管理者的角色 4.2 管理主体的心智模式 4.3 管理主题的能力结构 4.4 社会责任与道德 小结引言：管理活动的出发者、执行者是管理者。管理者在组织内通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十种不同的角色。组织对于不同层次、不同工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力等方面的要求。管理者：角色、心智模式和能力结构社会责任与道德n 社会责任n 企业道德本章小结n 管理层次与管理者的职能n 管理者的角色：三个方面十种角色n 高效管理者应具备的三大技能n 管理者的心智模式和能力结构n 社会责任和管理道德第五章 管理风格 引言 5.1 领导与权力 5.2 领导的内容 5.3 领导与管理风格 结论小结及复习思考题本篇小结 1.起源、普遍性、作用 2.定义、性质、职能、创新 3.基本问题 4.管理者的层次、角色、技能 5.管理的社会责任和道德第二篇 管理的架构n 引言n 第六章 组织体系n 第七章 组织结构n 第八章 非正式组织n 第九章 组织运行n 第十章 组织发展n 小结第六章 组织体系 引言 6.1 组织构成 6.2 组织目标 6.3 组织设计 6.4 组织文化 小结引言n 组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何是他们变为现实。这就要求管理者按照组织目标和计划所提出的要求，设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各种资源， 以保证计划和组织目标的顺利实现。6.1 n 组织（构成）：有确定的目标、 是一个社会实体、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统、组织与外部环境相联系。n 功能：资源体、服务体、创新体、社会体。6.2 组织目标n ：就是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。n 组织的经营性目标：。n ：集中力量和资源、提供协作和沟通基础、为业绩考核提供标准和依据、目标是信息源和决策依据、目标影响组织结构。德鲁克的目标体系 6.3 组织设计n 组织设计：包括结构设计（第七章）和运行设计（第九章）。n 组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。n 组织构成的基本概念：。n 组织设计的维度：。n 组织设计的步骤：确定目标及所需活动内容；确定基本方针、原则及参数；组织结构设计；组织运行设计；人员配备与组织变革规划设计；运用、评价和反馈。直线、参谋、职能、命令链、职权、统一指挥结构性维度（特征因素）、关联性维度（权变因素） 机械结构与有机结构本章小结n 组织构成、组织功能n 组织目标、组织的经营性目标、组织目标的作用n 组织设计的任务、基本概念n 组织的结构性维度、关联性维度第七章 组织结构 引言 7.1 岗位设定 7.2 部门化 7.3 管理层次 7.4 基本结构 7.5 科层制与组织结构的再设计 小结引言n 为了适应变化莫测的市场， 满足丰富而个性化的顾客需要求，以便全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、灵活的组织结构式所有组织面临的崭新客体。7.1 岗位设定n ：是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 n ： j有力于培养人才和降低劳动力成本；k有利于操作的标准化和程序化；l有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。n ：因事择人、因材制器、人事动态平衡原则，还需要考虑企业员工的数量、技术水平、管理幅度、以及岗位的职权范围等因素。n ：岗位轮换、岗位扩大化、岗位丰富化、工作团队。岗位设定的注意点（类型/方案）7.2 部门化7.3 管理幅度与管理层次 n ：又称管理跨度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。 n ：j管理者的能力；k下属的成熟程度；l工作标准化程度；m工作条件；n工作环境管理跨度的影响因素7.4 基本结构7.4.1 直线制结构 7.4.2 职能制结构 7.4.3 直线职能制结构 7.4.4 事业部制结构 7.4.5 矩阵制结构 7.4.6 网络结构 机械结构与有机结构7.5 科层制与组织结构的再设计n 科层制：韦伯（M.Weber）的理想的行政组织体系。n 科层制：特点、弊端n 组织结构的再设计：网络式组织、扁平式等级制、簇状结构等科层制的特点 科层制的缺点 组织结构的再设计 本章小结n 岗位设定、岗位设定的好处、原则和注意点n 部门化、部门化的类型n 管理层次、管理幅度、管理幅度的影响因素n 基本结构：直线职能制、事业部制等。n 科层制的特点、弊端、组织结构的再设计第八章 非正式组织 引言 8.1 非正式组织的概念 8.2 非正式组织的影响和作用 8.3 非正式组织的引导 小结引言n 巴纳德指出，如果有两个或两个以上的人，按照某一既定目标有意识地协调他们的活动时，就可以堪称是一个正式组织。而当人们不在一个正式组织中或并不受其管辖时，仍然常常接触和相互作用。这种接触和相互作用的特点并没有特别的有一时的共同目的却持续地或反复地进行。这种人的接触、相互作用和聚合的总和就是非正式组织。8.1 非正式组织的概念8.2 非正式组织的影响和作用8.3 非正式组织的引导n 8.3.1 组织凝聚力n 8.3.2 非正式组织引导的基本思路n 8.3.3 对非正式组织引导的具体措施8.3.1 组织凝聚力8.3.2 非正式组织引导的基本思路8.3.3 对非正式组织引导的具体措施本讲小结及复习n 1.组织的定义、特征、目标及目标体系。n 2.组织工作(组织职能活动)的内容与过程。n 3.组织设计的原则、组织的特征因素和权变因素。n 4.组织结构（小结）与组织运行（小结）。n 5.人员配置、组织变革、非正式组织的基本内容。第九章 组织运行 引言 9.1 组织制度 9.2 职权平衡 9.3 组织协调 小结引言n 组织结构设计是否合理，要看组织是否适应外部环境， 是否调动了每个员工的积极性和促进了有效地沟通， 是否围绕组织目标开展业务活动，是否有效配置了投入产出系统，等等， 最根本的是要看是否适应全球化竞争和技术的发展，在多大程度上满足了顾客的价值要求。这一切依赖于组织的运行。如果说组织结构式静态的流程，组织运行就是其结构的动态化。组织运行包括了组织制度的建立、组织冲突的协调、运行机制的健全、运行过程的调控等。组织运行的目标要看是否实现了效率，促进了发展。9.1 组织制度n 组织制度:是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等，它是组织健康运行的根本保证。n 特点：科学性、合法性、系统性、权威性、强制性、稳定性n ：基本制度、专业管理制度n ：特性、治理结构组织制度体系的构成 组织制度优化 制度化管理9.2 职权平衡n ：、。n 授权：、。n 组织权力运行的约束和监督：组织中的咨询系统、组织中的监督系统9.3 组织协调n ：内部协调和外部协调n ：工作的相互依赖性； 组织分化程度； 合作带来的好处。n ：相互调整、直接监督、标准化n 组织与组织间的组织整合组织整合的需要程度 组织协调的方式（整合手段） 组织整合手段的演化 组织与组织之间的协作网络 现代公司的运行机制2.6 环境与管理模式的选择nnn本章小结第十章 组织发展 10.1 组织发展方向 10.2 组织变革的动因及阻力 10.3 组织发展方式 小结引言n 近一个世纪以来，社会环境变化迅速，各类组织结构如企业、政府、教育、医疗等规模日益庞大，其活动也越来越复杂。我们正生活在这场革命的初始阶段。这场革命从根本上改变了世界上所有的组织，有的组织将抓住新的机遇获得发展， 有的组织则被淘汰。为了适应外部环境的变化和内部组织的要求，所有的组织都迫切需要变革法则，以促进组织的可持续发展。10.1 组织的发展方向n 组织变革：是指管理者主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。n 组织变革的目标：提高适应环境的能力，提高绩效，承担更多的社会责任。n 组织发展：是指以变革的方式改进组织行为，提高组织效率的过程；组织发展的本质是改变人的因素、发展人的潜能和特性。n ：未来组织面临的关键客体；未来组织的特征框架10.2 组织变革的动因及阻力n 组织变革的动因：外部环境的变化；内部条件的变化；组织成员期望与实际情况的差异n 组织变革的阻力：个人方面、经济方面、工作方面、社会方面n 排除变革阻力的方法：保持公开性，增加透明度；相互尊重，增进信任；加强培训，提高适应性；启用人才，排除阻力；注意策略，相机而动。组织变革的动因 组织变革的阻力 排除变革阻力的方法 10.3 组织变革与发展方式n ：四因素依赖；权力分配；态度、行为改造。n ：确定变革的问题、组织诊断、提出方案、选择方案、制定计划、实施计划、评价效果、反馈。（戴尔顿美：四阶段模型） n ：敏感性训练；调查反馈；过程咨询；团队建设；组织协调。组织变革的方式组织变革的程序组织发展的具体形式n j 敏感性训练n k 调查反馈n l 过程咨询n m 团队建设n n 组织协调本章小结n 组织变革、变革的目标、组织发展、组织发展趋势n 组织变革的动因、阻力; 排除阻力的方法n 组织变革的方式、变革程序、组织发展的具体方式复习：管理的架构第三篇 管理的过程n 引言n 第十一章 决策n 第十二章 计划n 第十三章 控制n 第十四章 绩效评价n 第十五章 领导与激励n 小结第十一章 决策 引言 11.1 决策的本质 11.2 决策责任与决策流程 11.3 集体决策和个人决策 11.4 决策的方法 小结引言n 管理就是决策 - 西蒙n 决策贯穿于组织的所有活动中。决策是管理过程的首要内容，也体现了管理本质。管理成功的关键是明智的决策。从组织角度看，决策是一个错综复杂的动态性活动。n 管理的核心：是决策（制定与实施）。n 管理的职能：计划与控制；组织与协调、领导与激励。11.1 决策的本质n ：就是为了实现一定的目标，提出和分析各种可行方案，依据评定准则和标准，选择其中一个方案并付诸实施的管理过程。n ：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策准则、决策后果n ：质量或合理性、时效性、可接受性、经济性n ：有限理性决策：目标手段链的内涵有一定矛盾。不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的特定情况，最大限度地追求理性。用满意原则代替最优化原则。n 问题的性质、对象和时限、重复·例行性、风险程度、决策主体、决策基础、决策理念。n ：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策的构成要素 n 决 策 者：个体或群体。n 决策目标：期望达到的成果和价值。n 自然状态：。n 备选方案：可供选择的各种可行方案。n 决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度n 决策后果：决策行动所引起的变化和结果。决策的有效性标准 n 决策的质量或合理性：在何种程度上有益于实现组织目标。n 决策的时效性：做出与执行决策所需的时间和周期长短。n 决策的可接受性：是下属乐于接受的程度。n 决策的经济性：做出与执行决策在经济上的合理程度。决策的本质（基本理念问题）决策的特点 n （1）目标性：没有目标就无从决策。n （2）可行性：要注意实施条件的限制 。n （3）选择性：没有选择余地，也就无所谓决策。 n （4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。n （5）过程性：决策是一个连续不断的循环过程。n （6）动态性：决策是一个不断调整和更新的过程。初始决策和追踪决策n 初始决策：首次决策。n 追踪决策：在初始决策基础上的重新调整。n 追踪决策与初始决策相比，特征 ¯回溯分析 ¯非零起点 ¯双重优化：既要优于初始方案，又要优于其它方案。 战略决策、管理决策、业务决策程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策、不确定型决策n 确定型决策：备选方案只存在的。n 风险型决策：备选方案存在两种以上自然状态，每种n 非确定型决策：备选方案存在两种以上自然状态，每种。 11.3 群体决策与个体决策群体决策的常用方法11.2 决策责任与决策流程11.4 决策的方法nn 5.1 确定型决策法n 5.2 风险型决策法n 5.3 不确定决策法n 5.4 博弈法n 5.5 BCG战略矩阵n 小结5.1 确定型决策法例：确定型决策方法 - 量本利分析5.2 风险型决策法决策矩阵（1） 决策表法例：决策表法n 单位产品利润=2万；单位产品损失=1万。 n 求：在上述风险条件下不同方案的期望值。（2）决策树法例：决策树法5.3 非确定型决策方法n 等概率法n 悲观原则法：小中取大原则n 乐观原则法：大中取大原则n 折衷原则法：采用折衷系数 折衷系数（乐观程度）= a 折衷损益值= a*最大损益值 + (1-a)*最小损益值n 最小后悔值法：最大后悔值中选出最小后悔值。非确定型决策矩阵表最小后悔值原则决策矩阵表5.4 博弈法5.5 BCG战略矩阵（经营业务组合法）不同业务的投资需要、现金流与利润率 本章小结及复习思考题n 本讲小结 1.决策的概念、构成要素、有效性标准、特点 2.决策的类型、流程、影响组织决策的因素 3.决策树法、决策表法、不确定型决策法n 复习思考题 1.¡°决策体现了管理的本质¡±，为什么？ 2. 如何提高决策的有效性？第十二章 计划 12.1 计划的概念 12.2 影响计划有效性的权变因素 12.3 计划的时间和跨度 12.4 计划工作（流程、原理和方法） 小结 引言n 计划是管理过程中的一个重要环节也是管理的一项基本职能， 管理的其他活动只有在计划确定了之后才能进行，并且都随计划和目标的改变而改变。计划工作是先于其他管理活动的工作，在管理工作中处于重要的地位。n 计划是组织对未来活动的事先安排。根据不同的标准，计划可以分成不同的类型。不同层次不同类型的计划在组织中形成计划体系。计划总是与时间关联。编制计划是意见不容易的事，需要技术和方法， 并按照一定的程序进行。12.1 计划的概念12.1.1 计划的定义与内容 12.1.2 计划的作用、地位与性质 12.1.3 计划的类型（计划体系）计划的表现形式：层次体系 常用计划和一次性计划 应急计划、脚本计划 12.2 影响计划有效性的权变因素 12.3 计划工作12.3.1 计划工作的原理 12.3.2 计划工作的流程n 相关概念：前提条件、目标结构、综合平衡n 计划工作的流程：确认组织愿景和基本经营方向、环境分析、组织分析、确定战略方案及体系、制定中长期计划、制定年度计划、执行、评价和反馈 前提条件 目标结构 综合平衡 计划工作的流程 12.3.3 计划工作的方法n 收集信息与预测n 滚动计划法n ：运筹学方法、网络评审技术、排程（甘特图）滚动计划法 n 滚动计划法：将短期、中期和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。 本讲小结及复习n 本讲小结 1）计划的定义及内容 2）计划的性质和作用 3）计划的类型和权变因素 4）计划工作的原理 5）计划工作的流程和方法n 复习思考题 1）整理知识点 2）系统理解计划定义和内容、性质和作用、类型和权变因素、基本原理。 第十三章 控制引言n 组织愈来愈庞大、环境变化愈来愈快、人际关系也愈来愈复杂，要把所有分散的资源整合起来，仅靠决策、计划、领导、及历史不够的。管理过程中控制工作是非常重要的，他是管理有效性的保证。n 控制一般有反馈控制、同期控制和前馈控制伞种类型对一个组织的管理来说，这三种类型的控制都是必不可少的。控制过程一般有三大步骤，即确定标准、衡量并分析结果、采取行动， 以保证目标的实现。现代组织除了对人、财务、作业、信息等方面进行控制外，还需要对¡°内部人控制¡±进行控制。13.1 控制的系统nn 13.1 控制的定义、重要性n 13.2 管理控制的目标与内容n 13.3 管理控制的特点n 13.4 控制的系统 n 小结13.1 控制的定义 13.2 管理控制的基本模式13.2.1 管理控制的基本模式类型 13.2.2 反馈控制（事后控制） 13.2.3 同期控制（同步控制、现场控制） 13.2.4 前馈控制（预先控制） 13.3 管理控制的过程n 13.3.1 控制过程的三步骤n 13.3.2 有效控制的原则n 13.3.3 控制的基本原理13.3.1 控制过程的三步骤 1. 制定控制标准 2. 衡量实际工作 3. 分析衡量结果（鉴定偏差信息） 4. 采取矫正措施 13.3.2 有效控制的原则 13.3.3 控制的基本原理 13.4 对控制者的监控 13.4.1 有限理性与机会主义行为 13.4.2 内部人控制 n 内部人控制：控制权掌握在经营者手中的现象。n 在我国形成“内部人控制”的原因： 委托代理矛盾：委托人利益最大化和经理人员自身利益最大化之间的矛盾。 制度缺陷：企业内部治理结构不完善和市场机制的不健全。13.4.3 对内部人控制的控制n 首先，建立合理的公司法人治理结构，强化内部监控。n 其次，强化外部的控制监督机制。（市场机制、法律制度、审计等）本讲小结与复习n 1）控制的定义、重要性。n 2）管理控制的目标、内容、特点n 3）管理控制的模式n 4）管理控制的过程n 5）控制标准的类型和制定方法n 6）衡量实际工作的方法、频度和信息的质量n 7）产生偏差的原因和纠偏对象n 8）有效控制的原则和控制的基本原理第五章 管理风格 引言 5.1 领导与权力 5.2 领导的内容 5.3 领导与管理风格 结论引言n 一个组织中的人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人， 正是人们愿意追随他，才使他成为管理主体，成为领导者。领导者是管理主体中的高层，是组织的核心，领导活动室管理中的高层次活动，他以法定的权力决定并影响社会和组织成员的行为。因此，职权是领导产生影响力之本。在领导活动的全过程中，主要有五个构成要素：领导者、被领导者、职权、客观环境和领导的行为，其中起决定作用的是职权，领导风格是这些因素构成的综合体。5.1 领导的概念n 1.领导的定义n 2.领导的职能作用n 3.领导与权力n 4.领导活动的五个构成要素5.2 领导的内容5.3 领导方格论（布莱克和莫顿的管理方格理论）(理解) 领导方格论（布莱克和莫顿的管理方格理论）5.4 领导的权变理论n 1. 菲德勒模型n 2. 领导生命周期理论(赫塞和布兰查德模型)n 3. 路径-目标理论n 4. 领导者参与模型菲德勒模型 领导生命周期理论（赫塞和布兰查德的模型）路径-目标理论 领导者参与模型 （弗罗姆和耶顿） 本章小结与复习n 1. 领导的概念n 2. 领导活动的影响因素n 3. 领导与管理的区别n 4. 巴纳德经理人员的职能n 5. 领导与权力n 6. 领导方格理论n 7. 领导的权变理论第十四章 激励 引言：人性假定理论 14.1 激励的概念 14.2 激励的理论 14.3 薪酬设计与激励 小结引言n 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个活动中至关重要的一项内容。管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何激发和激励员工的创造性和积极性，是管理人员所必须解决的问题。只有把人的积极性真正调动起来，管理的目标才能够真正达到。二人的积极性和最大潜能的发挥，则离不开有效激励。14.1 激励的概念 n 激励：就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。n 激励的本质 1）激励的基本出发点：对人性的理解和把握 2) 激励的过程：内容-过程-结果反馈n 激励的目的 1）实现个人需要与组织需要的协调统一 2）影响和引导组织成员的动机 3）为组织发展提供行动条件14.2 激励的理论n 1）马斯洛的需要层次理论2）阿尔德弗的ERG理论n 3）赫茨伯格的双因素理论n 4）麦克利兰的成就需要理论n 5）需要激励理论之间的关系n 1）弗洛姆的期望理论n 2）波特-劳勒的综合激励模型n 3）亚当斯的公平理论n 4）目标设置理论14.3 薪酬设计与激励本节小结n 1. 激励的概念：定义、本质与目的n 2. 激励的理论：内容型、过程型、结果反馈型激励理论n 3. 薪酬设计与激励第十五章 绩效评价15.1 管理绩效的含义15.2 绩效评价的标准n 一、绩效评价标准制定的原则n 二、常用的绩效评价标准n 三、绩效评价中的常见问题15.3 绩效评价的方法n 一、特征评价方法n 二、比较评价方法（简单排序、配对比较、小组排序、强制分类）n 三、行为评价方法（评价关键事件）n 四、360度反馈评价方法（专家、上级、同级、下级）n 五、平衡积分卡（财务、客户、内部运营、学习与成长）第四篇 管理的方式n 引言n 第十六章 塑造共同愿景n 第十七章 实现目标管理n 第十八章 改进人际沟通n 第十九章 创新工作流程n 第二十章 以人为本的管理n 小结第十六章 塑造共同愿景 16.1 组织的共同愿景 16.2 建立共同愿景的方式和途径 16.3 构建共同愿景的基础和步骤第十七章 目标管理17.1 目标与激励n 1. 目标的概念n 2. 目标的作用nn 4. 目标的设定要求目标的设定要求17.2 目标管理的概念n 目标管理：是一个组织中上下级管理人员和员工一起共同来制定组织目标，并把具体化展开至每个部门、每个层次和每个成员，并以此来进行管理、评价和决定各部门和成员的贡献和奖励报酬的系统化的管理方式。n 目标管理的中心思想：是让目标成为行为的方向和激励。n 目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统的管理方式。n 目标管理中，员工通过设置目标来承担自己的义务，是一种许诺管理。n 目标管理与计划和控制工作有很大的关系。17.3 目标管理的方式n 1. 目标管理的前提n 2. 目标管理的三个环节n 3. 目标设定原则n 4. 总目标的层次分解n 5. 目标完程检查和业绩考评n 6. 目标管理的控制n 7. 目标管理的优点和不足 目标管理的前提、环节、目标设定原则、分解和考评 目标管理的控制、优缺点 本章小结n 目标与激励、目标管理、目标管理的前提n 目标管理的三个环节、目标设定原则、目标分解n 目标完程检查和业绩考评、目标管理的控制n 目标管理的优点和不足第十八章 改进人际沟通 18.1 人际沟通的过程模式 18.2 正式的人际沟通 18.3 非正式的人际沟通 18.4 人际沟通的改进第十九章 创新工作流程 19.1 流程的特性与功能 19.2 组织流程的构造与内核 19.3 再造工作流程的基本路径第二十章 以人为本的管理20.1 人本管理的概念和原则20.2 人本管理的核心内容n 1. 人本管理对人的假设n 2. 自我管理的前提n 3. 自我管理的形式与组织n 4. 自我管理在现实企业组织中的进展20.3 人本管理的方式n 人的思想、心理与行为的转换模式n 塑造人的价值观n 健康的心理状态n 行为引导总结专心-专注-专业