安索夫认为.doc

精选优质文档-倾情为你奉上 基于安索夫四要素分析索尼、任天堂的竞争策略安索夫战略四要素包括：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。1、索尼的竞争策略一品牌策略在品牌策略上有三个要点，一个是强化VAIO的品牌形象;第二个是通过最新、最先进的技术丰富品牌的形象;第三个主要是产品本身所包含的工艺，这里工艺的意思不仅仅是电子技术上的，同时包含了制造以及材料上的工艺技术，这三个方面整合起来，把VAIO的高端感能很好的体现出来。二竞争策略。从人群的分类来说，把消费者分成不同的消费群，让VAIO接触到更多的消费群。而从地区的角度来说，比如中国、日本这种不同的市场进行细分，这样能更符合当地市场的需求。第三点是在设计商寻求更多的变化，让各种消费者喜欢的设计都能在我们的产品中得以体现。索尼为了适应外部环境，对不同的市场进行细分，制定了更符合当地市场需求的竞争策略。并寻求更多的变化，让产品更贴近消费者的需求，更加增强了自身的产品优势。三地区策略中国已经成为索尼全球发展的一个强大动力。事实上，中国市场是索尼全球最重要的、极具潜力的市场之一。在未来三年中，索尼中国将保持50%的增长速度，到2008年将实现销售额80亿美元（645.6亿元人民币）。中国将成为索尼继美国之后的第二大市场。还有很大的增长空间。GDP年增长10%意味着数以百万计的人们进入一个可以消费更多产品的阶层。索尼在全球推广产品主要依据其，一方面，保留产品在日本的发展，另一方面发展在欧洲、美国和亚洲发展制造业。索尼倾向于既有的、已经结构化了的产业市场，战略的出发点是适应环境。通过预测外部环境，寻找到了中国这个极具潜力的市场，运用其特有的“全球化策略、本地化运营”经营理念，使企业内部资源充分与外部机会相匹配，有利于促进企业的发展。四产品组合策略在电子设备上其实索尼的产品都能做到对应，从大尺寸的BRAVIA，到中尺寸的VAIO，到小尺寸的WALKMAN，最大限度的将这些资源利用起来。只要能实现这个方向，组织结构上的调整都能进行相应的配合，这其中包括了我们的创意中心。创意中心目前更多的承担的是界面部分的调整，对产品整体的方向起到了配合的作用，如果要管理好产品的大方向显然是不够的，所以需要各个部门配合在一起，才能把索尼的优势发挥出来，创意中心是直接向社长汇报工作的。 作为唯一同时拥有硬件产品和娱乐内容产品的国际品牌，索尼通过充分发挥旗下的硬件和内容业务的综合优势，为人们提供独具魅力的崭新生活方式。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。索尼通过不同电子产品的协同效应，实现了112。2、任天堂的竞争策略一顾客导向的市场策略当其他企业对电视游戏机市场尚待观望态度时，任天堂在对市场需求进行了深入研究之后，坚定地进入了这个领域。任天堂是当时市场上唯一深刻地认识到顾客需要游戏的厂家。因为能够从“顾客需要的是好玩的游戏”这样的角度思考问题，任天堂最早认识到游戏软件的决定性地位。要保证软件的优异，以任天堂一家之力毕竟不够，所以任天堂在发展之初就授权其他厂家开发可以在任天堂机上玩的游戏，其中不乏精彩之作。这个政策最终发展成为任天堂与游戏软件开发商的策略性联盟，对任天堂取得今天的地位起了关键作用。战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。任天堂通过深入的市场调查，预测了电视游戏机的市场环境与顾客需求，界定了自己的目标，认清了发展方向，坚定的进入了电视游戏机领域，甚至抢在了索尼的前面。二策略性联盟的市场策略业飞速发展。畅销游戏带来了任天堂的销售热浪，而这反过来更促进了游戏软件的畅销。任天堂把这种策略性联盟的范围积极扩展到其他领域。以“超级马里奥”为主人公的电影风靡全美，为电影公司创得大量利润。大量杂志、书籍、音像制品，乃至、t恤杉、茶杯、麦片粥，拼图玩具、洋娃娃、壁纸等都打上了任天堂游戏主人公的旗号。许多电视节目、录像带节目纷纷以任天堂游戏为内容或背景。在美国的儿童电视节目中，根据任天堂的游戏规则或以它的主角为背景的动画片数量远远超过其他任何一个儿童电视节目。数不清的企业休浴着任天堂的阳光，大发财源，茁壮成长。任天堂充分利用了游戏的协同效应，把游戏内容推广到了电影、书籍、服装等其他领域，同时享有专利权，完全达到了112的惊人效果。三蓝海战略：差异化和低成本战略的统一产品之间的竞争，首先表现在“核心产品”的竞争上。结果索尼与微软才会花了不少的钱在新主机开发新的硬件，以打造次世纪主机卓越的性能。而任天堂就走了一条与之完全不同的路，从而使Wii具备了PS3和Xbox360所无法拥有的独特优越性产品的差异性。因为有了产品的差异性，从而决定了Wii的不可替代性，换句话说，为Wii订造的游戏是无法平移到其他平台的。你完全可以向我举例：DS的任天狗与PSP的索尼狗，还有DS和PSP都有的脑白金。游戏可以移动，但在DS那独特的操作而享受到乐趣不能移植的。由于wii的这种不可替代性，wii是具有产品优势的，形成了自己的竞争优势。但是Wii的设计者高明在他们将产品的差异化和低成本得到了统一。Wii将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，拒绝比照现有竞争对手，跳出了在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户并重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。Wii剑走偏锋，将这一因素剔除，开发了一款和上一代游戏机硬件设备相差无几的游戏主机。将硬件设备的性能降到行业标准之下。但同时任天堂开发了用于Wii上的体感游戏，将游戏操作的难度降低但是真实感却大大增加远超被普遍采用的按键复杂的手柄，因此游戏操作的易上手性和真实感被提到了行业标准之上。而且推出了一系列之前游戏机所没有的实用软件，创造了之前没有被创造的价值，并得到了消费者的认可，创造了购买者价值的新来源。通过这四步动作，Wii创造了独特和超群的价值曲线，开启了一片蓝海。专心-专注-专业