中南大学工程管理专业复试试卷答案(共17页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上一项目管理知识体系一、概况知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的。项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。 二、项目过程分类PMBOK把项目管理过程分为五类： 1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定。 3) 执行。调动资源，执行项目计划。 4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。 三、重要程度分类根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。 四、知识领域分类下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。 1、项目集成管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。 2、项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： 1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。 3、项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5) 进度控制。控制项目进度变化。 4、项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4) 成本控制。 5、 其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。 6、项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 7、项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。 8、项目风险管理 其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。 9、项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5) 合同管理。 6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。 四、RINCE 2项目管理知识体系（图）PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。PRINCE 2的管理流程PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即项目指导(Directing a Project，DP)、启动项目(Starting up a Project，SU)、项目准备(Initiating a Project，IP)、管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、阶段控制(Controlling a Stage，CS)、管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、项目收尾(Closing a Project，CP)、计划(Planning，PL)。这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。PRINCE2项目系统管理流程模型图说明：1.任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入实施输出”的过程。项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。PROJECTINBOX。2.项目系统管理不是一个人的事。必须由一个项目系统组织，进行各级授权OBS，共同并行工作。授权已经发展到向三维方向授权产品分解PBS（做什么？）、项目系统过程分解WBS（如何作？）、项目系统职能目标分解DBS（为什么作？）。3.项目系统在分解授权的同时，也必须是分层管理公司管理层（看项目系统结果：输入、输出）、项目系统管理委员会（要点控制：授权项目系统负责人、项目系统是否值得、计划是否合理、下阶段是否进行、项目系统是否完成、项目系统目标是否达到）、项目系统管理经理（日常管理：项目系统上所有管理的事）、分包合同或工作包小组经理（具体操作：按分包合同或工作包目标具体操作。）。同时，项目系统的各项计划也是分层进行编制、上报、审核、执行、检查、评审的管理。项目系统的各职能计划也发展到向三维方向分解产品分解PBS（做什么？）（合同包或工作包计划）、项目系统过程分解WBS（如何作？）（阶段或时间滚动计划）、项目系统职能目标分解DBS（为什么？）（各专项计划例如风险计划、配置计划、进度计划、质量检查计划、资源配置计划、资金预算计划、成本统计）。4.项目系统在输入条件后，实施阶段主要工作是控制。必须通过8个过程SU、DP、IP、CS、MP、SB、CP、PL，最终产生项目系统输出结果。其中，时间轴仅是一把刻度标尺而已。5.在项目系统控制过程中，始终要进行项目系统的职能管理（8个项目系统职能组件）按项目系统目标的顺序分解DBS（为什么？）如下商业论证、组织结构、风险、配置、进度、质量、成本、资源6.项目系统管理是多专业的管理，需要有各种专业技能的支持（8个技能或工具）配置、进度、预算、成本、文档、合同、检查、评审7.项目系统管理的基础是“循序渐细分解”（没有人在项目系统一开始就知道项目系统的所有事情。如果将一幢大楼分解到每一块砖瓦，你肯定能搬运每一块砖瓦，那么最终你能完成这个大楼。）。分解的基础，是按产品分解结构PBS（做什么？）和按项目系统过程工作分解结构WBS（如何作？）两个方向，形成项目系统的二维分解表。此二维分解表中的各单元，可承载着项目系统的各种数据DBS（为什么？）编码、名称、配置说明、工期、预算、实际成本、资源、风险事件、责任人表中各单元也可以看成是各分包合同包或工作包，由此构成三维项目系统管理模型。8.项目系统小组经理负责项目系统各合同包或工作包的实施责任。各合同包或工作包也可以看成是项目系统的子项目系统，须纳入项目系统管理系统中，同时也可以按上述项目系统管理模型进行管理。 二，项目控制的经典步骤一、进度控制的经典步骤： 确定进度报告的周期，以周计还是以月计。下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。循环往复，直到项目结束。三建筑安全的风险因素  导致建筑施工工程安全事故的原因很多，分类方法也多种多样，大致由高处作业风险、地质因素、环境因素、设备因素、材料因素、人员因素等组成，有时几种因素相互交叉产生。但总的来说，不外乎人的不安全行为和物的不安全状态造成。综合各类文献一般来说，主要有以下几个方面：     （1）作业人员的因素     1）作业者的操作技能和专业技术水平。既包括本人的专业技术水平、执业资格，又包括安全生产方面的知识与技能。     2）作业者的应变能力和实际工作经验。一般来讲，经验丰富的作业人员能识别和防范非安全因素|的干扰，否则就不行。     3）作业者的心理状态。包括家庭关系，同事纠纷，经济状况等。     4）作业者的生理状态。包括视觉、听觉等感觉器官，体能、年龄、疾病，以及是否连续加班、酒后作业等。     5）作业者的工作心态。如责任心、敬业精神、职业道德等。     （2）物的因素     指物的不安全状|态，包括机械设备的使用、原材料、构配件的存放和加工，中小型工器具、防护性用品及所使用的动力资源（如电力、燃气、压缩空气、乙炔气、蒸气等）。     （3）工艺技术因素     指作业人员采用的技术和方法是否正确，技术组织措施有无不当等，例如：对易燃、易爆材料的加工或遇有高温挥发性有毒气体产生的作业是否与电焊在同一工作面或紧邻工作面同时作业等。     （4）环境因素     指作业人员施工场地是否符合有关安全技术标准。如夜间施工照明不足，或夜间照明产生眩光、重影；有无挥发性毒气产生的材料加工场地通风，换气不足；在狭窄空间内（如地下、深坑内）作业，导致通风换气不足；水位下作业面的防排水设施能力不足或无备用品（件）；工作面与周边无安全隔离区（带）等。     （5）建筑市场主体的因素及监管的因素     1）参建各方缺少以人为本的安全意识和管理机制。业主作为项目的投资方往往只重视进度而忽视生产过程的合理性和安全性。而大部分承包商又缺乏完善的安全管理体系和足够的安全管理人员，现场职工和农民工得不到应有的安全。     2）施工企业为安全生产所必须的投入严重不足。安全施工需要合格的工人、合格的工器具、符合标准的加工对象和能源动力，成熟的工艺技术及有完备的安全保障设施及劳动环境等，这些都需要一定的投入，即构成施工安全的直接成本，是工程直接成本的组成部分。     3）施工企业追求利润，又往往以降低施工安全成本作为谋利的首选。施工企业追求利润最大化，无不刻意降低成本，首当其冲的就是压缩施工安全成本。这是因为，此与实体施工中偷工减料不同：其一是降低施工安全直接成本并不影响工程实体的形成及其质量；其二是工程质量实行终身责任是一种长期责任，而施工安全只在施工期内发生，倘若能侥幸幸免，岂不利莫大焉。     4）低价中标，实行专业分包及劳务分包过程中层层转包，由总包到分包再到作业班组基层第一线的施工队伍的承包收益中，已无力支付施工安全必要的费用。这不能不说也是施工安全形势严峻的又一原因。     5）业主拖欠工程款项，当前无论政府或私人业主拖欠承包商款项的现象也十分普遍，在某种程度上，这种现象也给安全生产带来不少隐患。四，项目成功的关键因素用户参与某些项目比其他项目需要更多的用户参与。当我们对设计、开发和实施项目中所涉及的用户参与程度进行比较时，会发现这一点在信息技术行业尤为明显。除了少数例外，实施项目中用户参与是最多的，其次是设计项目，最少的是开发项目。由于用户参与对项目的成功是如此的重要，因此项目团队应该拥有支撑和促进有意义的用户参与的特征。例如，团队鼓励不同方面的开放性讨论吗？团队有良好的交际能力吗？团队收集、回应有意义的反馈并接受不同的观点吗？要使用户参与有意义，以上这些还只是团队必须拥有的一部分特征。此外，团队需要的人际交往特征会随着项目的类型和所处阶段而变化。例如，在项目的目标还不清晰时，有意义的用户参与的重要性就会增加，这是由于项目团队需要依靠用户来明晰目标、指导行动，并了解不断变化的需求。 清楚的需求描述当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。正确计划我很纳闷，为什么很多项目经理把做计划看成是浪费时间，他们的兴趣更多地在于让团队直接去运作项目而不是让团队对项目的工作进行计划。我们总愿花时间去重复那些无价值的、错误的工作，但如果从一开始就正确计划的话，那么这本来是可以避免的。然而事实是我们没能做到正确计划，并因而导致成本增加、工作困难以及项目延期。我认为这种现象会作为一种项目管理的未解之谜在历史上消失。我们都不会去做上面这种事情，相反我们将把计划看成是良好项目管理的一个必要组成部分。有效地进行计划需要参与其中的人员具备几种个人和人际交往的技能，尤其是对项目经理和项目团队的某些特殊成员来说。这些技能包括问题解决、创造性、决策制定、冲突解决、思维方式等。称职的员工这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：（1）定义问题；（2）分析可能的原因；（3）收集必要的数据；（4）设计不同的解决方案；（5）评估和优化解决方案；（6）选择最佳的解决方案；（7）指定行动计划；（8）执行解决方案；（9）评估结果。在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。清晰的愿景和目标项目团队和客户必须能够清楚地阐述和分享项目的愿景，每个人对此的观点必须一致而且要遵守。除了大家共同的愿景之外，团队和客户也要懂得如何去实现这些愿景，这体现在项目的目标中，没有比目标更能体现愿景的东西了。拥有清晰的愿景和目标需要团队具有项目计划、变更管理、一致的过程等各方面的技能。尽管很多技能是与沟通相关的，但理解这一点对团队来说还是很重要的。我们通过针对每个团队成员如何理解项目而进行的开放而诚恳的讨论中就会得出这个结论。如果所有人都在理解上达成一致，那么团队中的动态性和均衡性就变得非常重要。群体思考的团队是不存在的。努力工作和专心的员工团队必须理解整体工作，每一名成员都必须了解各自在工作中的职责。有效的项目团队不允许有无知的个人存在。每个项目团队成员都需要在确定的时间交付确定的产品，保持专注和方向的团队增加了项目成功的机会。缺少了专注，团队成员经常就会依照自己的想法去做项目，他们忽视了项目本身，从而偏离了项目正确的轨道。由此造成的结果是团队所花费的时间与金钱都与项目无关，而后项目经理只得到了意外和惊讶。五，项目管理的模式随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。      一、DBB模式      即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。     该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。      二、CM模式      即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。      三、DBM模式      即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系。     四、BOT模式     即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。     五、PMC模式     即项目承包 (Project Management Contractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。     六、EPC模式      即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。     七、Partnering模式     即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。  六，项目收尾的注意事项项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，这个阶段的主要工作包括如下几方面。.项目验收业务需求提出部门通过验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求;(2)对于外包软件项目产品的功能验收，同时还要验收外包商提供的相应技术文档资料是否齐全，内容完整正确。项目交接对于外包开发的软件项目，在完成验收后依据合同要求，接收外包开发商提供的有关项目资料。对于自行研发的项目按照公司项目管理要求，项目组要提供项目相关技术文档。费用清算根据合同规定和实际项目验收情况，与项目外包软件开发商进行资金清算。项目后评价提交项目总结报告。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发其间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告，为以后项目研发提供借鉴经验。项目绩效考核，按照公司项目考核指标来计算衡量项目总体情况。整理项目信息资料存入项目信息管理档案。七·项目管理软件常用的项目管理软件有：1、Project SchedulerScitor公司的Project Scheduler软件是一个基于Windows的项目管理软件包，他获得电脑杂志的“编辑选择奖”（Editors' Choice Award）。Project Scheduler具备传统项目管理软件的所有特征，图形界面友好，报表功能清大，制图方面也是如此。对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单，与外部数据库的连接也不同一般。该软件的缺点是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限。2、SureTrak Project ManagerSureTrak Project Manager是Primavera Systems公司的产品。该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端软件管理软件包。SureTrak Project Manager是一个高视觉导向的程序，具有优异的放缩、压缩和托放功能。他的基本结构，如柱图、图表、色彩和数据结构便于调整，定制模板也容易创建。他的工作分析结构功能优异，便于使用。重复活动处理简便，活动网络图可以分区段存储在磁盘里，并可以装入其他程序。联机帮助几文件编制是他的不足之处。3、Primavera Project PannerPrimavera Project Panner（简称P3）系列工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，用于工程计划进度、资源、成本控制，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。P3适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3软件提供各种资源平衡技术，可以模拟实际资源消耗曲线、延时；支持工程各个部门之间通过局域网或ingernet进行信息交换。4、MS ProjectMicrosoft Project是微软公司的产品，目前已经占领了通用项目管理软件包市场的大量份额。MS Project的数据库中保存了有关项目的详细数据。他还可以利用这些信息计算和维护项目的进度、成本以及其他要素，并创建项目计划和对项目进行评估。随着微型计算机的出现和运算速度的提高， 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势， 涌现出大量的项目管理软件。项目管理软件为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。根据管理对象的不同， 项目管理软件可分为： 进度管理； 合同管理； 风险管理； 投资管理等软件。根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同， 又可分为： 实现一个或多个的项目管理手段， 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理， 或者它们的组合等； 具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能； 实现了项目管理的网络化和虚拟化， 实现基于Web 的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统， 企业级项目管理信息系统便于项目管理的协同工作， 数据/信息的实时动态管理， 支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。国外项目管理软件有： Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件， 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作； 而Sciforma 公司的ProjectScheduler （ PS） 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型项目管理的软件。值得一提的是， SAP 公司的ProjectSystems（ PS）Module 也是一种不错的企业级项目管理软件。国内项目管理软件功能较为完善的有： 邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件、等。国内软件基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上， 按照我国标准或习惯实现上述功能， 并增强了产品的易用性。根据软件管 理功能的不同， 各种项目管理软件价格的差异也较大， 从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元， 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。值得一体的是，邦永科技PM2项目管理系统，是国内为数不多的，可以实现对项目进行全过程管理的企业级的项目管理平台。 八。项目验收流程验收流程1、项目经过试运行后，符合合同验收条件由承建单位向建设单位提出验收申请（加盖公司章一式两份）、阶段性验收文档（进行阶段性验收的）及合同复印件；（验收申请格式文件参见附件）2、建设单位接到验收申请后，在5个工作日内召开内部会议，确认是否符合验收条件、同意验收。进行项目监理的监理单位要出具项目是否具备验收条件的说明文件。建设单位、监理单位都同意验收后，项目进入验收准备阶段。3、建设单位作为项目验收组织单位，组织双方（或三方）召开验收准备沟通会，确定双方（或三方）应准备的验收资料（可参考项目合同中相应条款，一般资料可参见附件）。4、承建单位准备的验收资料经过建设单位及监理单位审核确认后，建设单位再次组织召开验收准备会确定验收日期、验收地点、验收专家组构成，并向主管单位或第三方机构（负责验收单位）提交申请资料（具体资料根据主管单位或第三方机构要求确定）。5、负责验收单位在5个工作日内对申请资料进行审核，资料完备符合验收要求通知建设单位，建设单位组织承建单位（及监理单位）开始验收会议资料准备：编制验收日程表、会议议程表、专家签名表、专家小组名单、与会人员名单、领导致辞、验收意见（草稿）、项目演示文件（PPT）；6、会议前一周由建设单位发出专家邀请函，通知验收专家项目验收日期、验收地点，并提交会议资料及项目介绍（专程送达或邮寄，并通过EMAIL发送电子版）。7、验收会前召开一次验收准备会，各方共同检查会晤准备工作、会场预定情况、邀请专家情况，确定主持人，并进行必要的会议模拟演练。8、会务人员布置会场，摆设桌签及横幅，调试语音设备、演示环境；将完整的会议资料封装，做到与会人员人手一份，并准备项目设计、实施文档资料、阶段性验收文档及合同复印件供验收专家会上审查。9、迎接验收专家，验收专家在专家签名表签字后建设单位支付专家费。与会人员到齐后，按会议议程召开验收会议，会议圆满结束后组织必要的欢庆宴会（会议议程见附件）。10、完成验收后，建设单位及其主管单位或第三方机构（负责验收单位）保留