纯干货-常见绩效考核优点与缺点汇总(共15页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上【纯干货】最常用的绩效考核方法及其优缺点汇总一、相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。§ 优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。§ 缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。具体方式：（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。§ 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。§ 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。具体方式：（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为56个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。§ 特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。具体方式：（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则S：（Specific） 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：（Measurable）可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：（Attainable）可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant） 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。常见的指标· 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）· 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）· 管理成本（运营成本节约率）· 营销成本（费销比）· 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）· 税务成本（节税率、税销比）· 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）· 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）· 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）· 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）· 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、2530日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。【理论】企业三种绩效考核方式的分析比较2014-08-26 绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题，学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）、战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）和流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。一、对三种体系的简单介绍以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。这个体系的大框架建立在五个基本的管理流程基础上，即：计划（Plan）、资源（Source）、生产（Make）、交付（Deliver）和退货（Return），按流程的定义可以划分为三个层次。在第三层下可以有第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次，虽然这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中，但是我们可以借鉴SCOR模型的思路与方法，寻找企业内部的关键流程及其关键指标，这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅，关于应用SCOR模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题，笔者将另外行文论述。目前，供应链管理协会中的300多家会员企业在使用该体系，包括Intel和HP这样的著名公司，但是尚未大范围的推广开来。二、比较三种体系的不同点1. 形成背景的不同。20世纪70年代以前，供给总体来讲小于需求，产品市场基本是卖方市场。企业成长的环境较为宽松，其主要考虑的就是如何以最低的成本生产出尽可能多的商品，战略目标就是赚取最大的利润，而企业只要加强内部管理，提高劳动生产率就可以实现这样的目标。传统的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体系也是与这种工业经济时代的背景相适应的，并起到了很好的作用，比较符合经营管理者们的需要。进入20世纪70年代之后，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业竞争显著加剧。尤其进入到信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业长远的利益。以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生，弥补了传统财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考核体系的要求。最近十几年里，全球经济一体化的趋势越来越明显，快速变化的复杂市场往往让单个企业依靠自身资源谋求发展变得很不现实，企业之间需要新型的“竞争合作”关系，同时传统的等级制管理模式也显得僵化，不适应市场对企业快速反应、高度柔性的要求。随着价值链、供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造等管理理论与实践的发展，现代企业组织正进入变革时代。越来越多的企业通过供应链管理建立了网络型组织，越来越多的组织认识到“流程”这一概念的重要意义，进行了流程再造或者是流程优化。绩效考核体系也应该与这一时代背景相适应，但是当前对于供应链的绩效考核和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处于初级阶段。SCOR模型是其中的一个较好的成果。必须提出，信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了强大的支持，同时也有着巨大的推动作用。2. 管理思维的不同。ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至上，所以该体系以盈利能力指标为核心，重点考察总资产报酬率，根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门，对微观经济中各财务指标的变动进行分析，为企业决策提供有价值的信息。从管理上主要以财务管理为主线，实现企业价值的最大化。BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂，从而形成利益主体林立的本位主义状态，同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看，管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界限。供应链管理是横向一体化思想的代表，链上的节点企业必须达到同步，协调运转，才能使整条链上的所有企业都从中受益，与之相适应，绩效考核就要跨出企业内部的局限，对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求。依照SCOR模型，就可以对供应链以及企业内部的复杂流程标准化、科学化，从而更好地实现流程管理与供应链管理。值得一提的是，在业务流程中，节点间都是相互依存的关系，业务流程的下一节点都成为上一节点的客户，从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链。评价每一个个体的绩效情况都会体现“以客户为导向”的理念，从而也为外部客户和内部客户创造出实实在在的价值。3. 考核指标的不同。在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率 = 销售利润率×总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次（总部、分公司、车间、班组等），从而保证核心指标的实现。BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系，共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简，以不超过20个为宜。需要说明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，即使不是四个方面，而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标，也都可以称为“平衡计分法”，比如NPR（national partnership for reinventing government）、DOE（the U.S. department of energy office of procurement and assistance management）和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡。SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将流程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的标准参考模型的基础，第二层即配置层，由24种核心流程类型组成，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。我们可以借鉴其思路，在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的通用业务流程上，通过找出流程及其子流程的关键控制点来设立考核体系，建立流程导向的KPI考核指标全集，这样即使企业组织有着重大的变革，由于流程是基本稳定的，考核指标不需要有太大的变化，只是在全集的范围内对原有考核指标的取舍微调即可满足企业发展的需要。随着信息技术的发达，各种信息的收集、整理和分析也变得及时与容易，所以涉及到的考核指标可以很多，这里的关键在于流程的识别与理顺。4. 考核结果使用者范围的不同。三者都是企业评价自身绩效的体系，企业内部人员必然要使用考核的结果，但是除此外，使用者的范围也有所不同。以ROI体系为代表的财务指标体系由于历史悠久，体系完善，同时也由于它能以直观的方式反映公司的价值，所以得到企业外部的相关机构与人员的关注，在资本市场，特别是投资领域有着广泛的应用。在这方面，近几年出现的EVA考核指标体系做得比较出色，弥补了ROI体系的忽略资本成本的不足。BSC考核体系反映的是企业方方面面的经营情况，如果这些信息都被企业外部获得，对于企业获得独特的竞争能力非常不利，因为竞争者会从中了解企业的关键信息。所以BSC的考核结果往往作为企业内部的信息，对外保密。SCOR考核体系考核了企业所处供应链的绩效，反映了所有利益相关者的要求，其结果有必要让链上的所有节点企业了解从而共同努力提高整条供应链的效率。如果利用该模型的方法对企业内部流程进行考核，则相关信息也应该保密。5. 适应性的不同。对于绩效考核体系在企业中的适应性，我们可以从如下几个角度来比较分析：在及时的程度上，ROI考核体系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是静态的，BSC考核体系由于包含了非财务的指标，所以相对来说会更为及时，而由于依托强大的信息网络技术，SCOR考核体系几乎可以实时收到相关信息，所以及时性最强，也最具动态性。在客观的程度上，ROI的数据来源于企业的会计数据，虽然是定量的，但有人为操纵的可能，BSC中的某些非财务指标，如顾客满意度、学习能力等，含有较多的主观因素，所以客观性上还不如ROI体系，SCOR考核体系在这方面应该是做得最为理想的。在获得数据的成本上，由于企业财务体系的普遍存在，所以ROI考核体系的数据获得成本最低，BSC要考核多种层面，要比ROI体系的数据获得成本高，但也相对简单易行，而SCOR体系需要的数据跨出了企业内部，并且需要建设强大的信息技术支持系统，同时也要考虑到，基于流程的考核的基本条件是要花大量时间对岗位责任进行细化，要花大量时间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳，所以综合来看成本最高。在考核的层次上，实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分解到部门，但是比较难分解到岗位，Kaplan在BSC对于个人和最基层的班组考评上作了尝试，但是没有证明其具有明显效果。而SCOR体系可以较好地解决这个问题，因为在流程中，无论是业务单元，还是职能部门、员工个人，都有其存在的价值，都可以度量业绩。这也会让员工个体清楚自己为企业的整体绩效做出了怎样的贡献。SCOR体系的问题在于对于跨多个流程的岗位考核会存在难度，而且对于高层管理者的考核有所欠缺，同时要注意考核的指标过多会引起员工的抵触情绪。在与战略目标契合的程度上，ROI体系由于其偏重短期业绩和历史数据，显然在这方面表现不如人意，SCOR体系所考核的流程的效率是企业效率的基础，基本可以反映战略目标的需要，但不可避免会忽视一些整体性指标，而BSC体系本身就是战略管理的工具，反映企业长期利益。三、通过比较得出的启示通过对这三种考核体系的综合比较，我们可以看到，由于产生的历史背景不同，三个体系根本上所体现出来的是不同的管理思维，从而导致了不同的适用范围，在技术上主要就是结合已有模型，设定不同的指标并执行考核。流程导向的SCOR绩效考核体系固然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核体系，符合组织变革的发展方向，但也正因为如此，它更适合从职能管理思想转变为流程管理思想的企业，这种企业流程性比较强、公司组织结构比较扁平，同时需要有全新的企业文化与之配合。往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基于BPR的企业，而现实中BPR成功率尚不足一半。对于等级森严的传统型企业和小企业而言，这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核方法。而且SCOR模型起源于生产型和运输性企业，其他类型的企业在变通上有一定的难度。另外，必须也要考虑到企业本身是否有实力维持该体系所需要的信息网络，选择考核体系也要注重成本效益分析。所以，这种考核体系会有所发展，但在可以预见的未来很难成为主流。即使对于供应链绩效的考核而言，也有着多种考核体系可供选择，企业可以酌情选择适合自己的指标体系。我们注意到，供应链协会一共有748家会员企业，而使用SCOR模型的只有300多家（截止于2003年5月15日）。战略导向的BSC体系更多的体现为一种“战略中心”和“平衡”的思想，我们甚至可以在这种思想的指导下应用平衡计分卡对供应链进行绩效考核。在职能型的企业环境中这种体系可以说是效果比较好的。但是我们也要看到它对于流程性较强的企业的考核还不尽如人意，而且很难把考核落实到岗位上，在这方面，BSC体系与SCOR体系形成较好的互补。财务导向的ROI体系由于其自身独有的特点仍然可以作为最基本的考核体系，随着财务管理在企业管理中越来越重要的地位，财务考核体系更加成为企业最重要的工具之一，而且这个工具是任何企业都需要的，无论是虚拟企业还是初创的小型企业。但是我们必须认识到单纯的依靠这种体系对企业绩效进行考核是非常片面的，所以ROI体系会伴随企业的发展而长期的存在下去，但也仅仅是作为考核的一个基本方面而已。经过上面的分析，我们可以看到这三种体系并非水火不容，甚至可以在一个企业内的不同层次或不同部门同时存在，但是由于三者基于不同的管理哲学和思维，很难在企业这个层次上互相融合，必然还是以某种体系为主来对企业整体绩效进行考核。综合来看，企业选择绩效考核体系的实质就是企业树立自己的管理理念，明确企业价值观念和正确认识了企业自身特点后的一种自然的行为。专心-专注-专业