格力电器渠道分析(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上格力电器联合渠道模式分析杨泽东一、企业简介（一）格力集团1.格力集团简介1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。2.主要经营领域工业工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。房地产业格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。石化产业在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。（二）珠海格力电器股份有限公司珠海格力电器股份有限公司是格力集团的上市子公司。成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，纳税超过74亿元，连续12年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。2013年前三季度（1-9月）格力电器实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03%；净利润75.79亿元，同比增长42.13%，继续保持稳健发展态势。主营业务及产品其主要产品框架如下：二、我国家电行业的主要销售渠道（一）渠道分类按照当前理论，销售渠道可分为三类：传统渠道、垂直渠道和水平渠道。传统渠道有渠道成员，如生产商、批发商、零售商等自发形成，在今天的家电行业中并不常见。垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商等上下游渠道成员组成一个统一的联合体，这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营、优化渠道资源的特性，可以减少渠道成员之间的冲突，产生协同效应。垂直渠道系统可分为三种：公司型垂直渠道系统。指生产企业、批发商、零售商等渠道成员通过兼并、收购、控股、生产企业后向一体化、经销商前向一体化等方式，共同组成一个公司，共同拥有公司所有权，并统一管理。管理型垂直渠道系统由一个规模大、实力强的渠道成员组织上下游渠道成员结成联盟，渠道成员相互依赖，由这家企业统一领导、协调和管理。契约型垂直渠道系统。各渠道成员以契约(合同)为基础组成联合体，如特许经营组织。水平渠道系统指同一层级的若干生产企业之间、若干批发商之间、若干零售商之间横向联合组成一个渠道系统，产生协同效应、规模效应，如连锁店、零售商合作组织。（二）当前我国家电行业中的渠道类型各个家电生产企业多采用多元渠道，依赖于多种模式以分散风险。但主要集中于垂直渠道系统，并且各有侧重。如早期家电企业多采用区域经销商模式，但这种渠道模式较为分散，同一性差。目前很多家电企业也依靠全国性的家电连锁企业，如苏宁、国美等。但过度依赖与这种全国性的家电连锁企业导致家电失去了话语权。虽然保证了销售量，但利润率很低。以海尔为代表的家电生产商在全国各地分层级的建立销售分公司，利用销售分公司来加强与各地区批发商、零售商或专卖店进行联系，大大加强了其对终端市场的掌控能力，但这要求非常超高的前期资金投入，很少有电器生产商做到这一点。三、格力的渠道模式（一）早期渠道模式格力原来所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。 1994年底，董明珠出任公司经营部部长，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。 （二）联合渠道模式联合渠道模式或股份制区域性销售公司模式最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，1997年底格力与经销商联合成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。 后又因与国美交恶，格力开始发力自己的这种新的渠道模式。这种销售渠道具有三个层次。（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 （2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。在渠道分工方面，格力由于不再建立独立的销售分支机构，除了一些全国性的促销活动，其他区域性的促销、分销售后等，大部分由合资销售公司完成。于是，形成了如下的渠道示意图：格力电器各区域联合销售公司（格力参股）二级销售分公司经销商百货商场大卖场其他随着格力电器的发展，格力逐渐在区域销售公司之下建立了更多的专卖店，以提升对市场的辐射能力和积极的用户体验。但是，区域性销售公司的分散性，以及自身的辐射能力，仍然无法同苏宁国美等全国性的家电销售公司抗衡。一二线城市的家电销售市场牢牢地由国美苏宁所控制，而格力的主要销售收于来源于二线三线城市，甚至是四线城市。所以其对遂宁国美仍有一定的倚赖。2004年因国美对格力空调单方面的降价促销不满，两者交恶。而随着联合销售公司的实力壮大，格力与合股经销商的分歧也越来越大。于是格力发力对各个区域合资公司的控制上。在相对较短的时期内，取得了各个区域联合销售公司的控股权。并在不断地对整个销售渠道进行整合的同时，利用更多的专卖店，对市场进行精耕细作。依托于联合销售公司，格力也不断地丰富其二三级销售渠道。如格力精品店、社区店、4S+1专业店、网上销售等等。形成了如下的销售渠道网络：格力电器区域联合销售公司家电连锁商场超市多个经销商多个专卖店批发商、零售商等（三）新的发展趋势近一两年来，格力电器对各个地区的合股销售公司的控制和整合不断深入，各地区的公司名称趋向一致。格力各地销售公司诸侯割据的局面已基本退出舞台，取而代之的是由北京盛世欣兴格力贸易有限公司统一掌握。而这家公司成立时间并不是很久，主要由区域联合销售公司中主要的股东出资成立，其中并未有格力的股份，这家公司也与格力电器不错在任何隶属关系。关于为何做出这样的调整，格力电器并没有给出清楚的答案，但很多分析者认为这是格力电器更大战略布局的一部分：再造一个格力。四、格力渠道模式分析（一）优点通过资本的联合，格力电器建立与经销商利益共享，风险共担的机制。在这样的销售渠道中，经销商有相对较高的利润率。同时，有于资本的联合，使得格力的渠道网络更能保证其销售量。据资料显示，目前格力电器90%以上的利润都是由区域联合销售公司带来。随着格力电器对区域联合销售公司的控制，不断的加强，这有利于保证全国销售市场的，传达品牌一致性，强化品牌形象。由于具体的销售活动都由区域销售公司制定和执行，格力电器更有利于发挥其核心竞争力，生产出更好的电器。其扁平化的销售网络，使得格力与消费者的距离较近，更能了解消费者的需求生产出满足消费者需求的产品。格力电器将销售业务完全放开的趋势已经非常明朗。不管北京盛世欣兴格力贸易有限公司与格力是否有履属关系，这都将是对格力销售系统的一个革命性的调整，这将进一步使得格力将精力集中于其核心业务，继续在空调等产品方面领跑其所在领域。更专业化、更有组织的销售公司，能够带来更好的消费体验，增加消费者的品品牌忠诚度。同时，对销售渠道的全方位整合，也使得盛世欣兴在一二线城市能够与强大的家电连锁展开强有力的竞争，增强其渠道的覆盖在能力。有相关数据表明，格力电器很有可能通过盛世欣兴销售其他品牌的家电，转而进军家电销售。依靠其原有的渠道基础，再造一个新的格力销售公司，这将颠覆目前格力的业务态势。依靠这矛与盾，格力电器的发展道路越走越宽。（二）不足渠道的合资人多为各区域内较有实力的经销商，原有业态的分散性，制约着其在一二线城市的竞争能力。随着各个销售公司实力的壮大，与格力电器的利益冲突也渐渐的凸显。格力能否完全控制强大的经销商，仍然是未知数。而且对盛世欣兴不存在股权关系，格力对渠道的控制方式，趋于不明朗。对于二级及其以下的渠道，格力没有控制力，通过各区域联合公司间接控制，并不能保证执行与营销战略的一致性。格力所重视的专业店也并非自己直接控制，其碎片化程度更高。想要保障服务的质量与标准化，仍有很多问题需要解决。新成立的盛世欣兴的主要股东仍然是个区域的主要经销商，能不能形成合力，能不能形成全国性的战略视角，犹待观察。拓展销售业务，销售其他家电品牌，会对格力电器本身形成一定的冲击。其销售公司的销售能量成为关键。五、总结与启示随着家电行业的竞争日趋激烈，渠道的建设成为关键。渠道的辐射能力是家电企业生存和发展的关键因素。同时，随着家电市场的日趋饱和，对家电产品的差异化要求今日步提高。谁能更接近消费者，更能力了解消费者，就能更好的拓展自己的市场。这意味渠道的扁平化是家电市场的发展趋势。渠道扁平化的同时，如何保障家电生产商渠道的稳定性与对渠道的控制力成为关键问题。在改革或拓展渠道时，考虑到以上问题，同时要考虑到成本问题，选择何种渠道模式，需要创新的思维。格力电器的渠道模式有一定的借鉴意义。家电生产商可通过向后一体化，来实现自己的发展目标。专心-专注-专业