谁是流程的主人(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上谁是流程的主人？发表时间：2003-6-13  特约撰稿人： 来源：作者授权关键字：     在上篇连载文章“流程描述，不宜一竿子到底”中，A企业的流程描述模式发生了重大变化，其中尤其体现出了一个新的原则谁是责任主体，谁就是流程管理的主体。    原则指出了我们思考问题、解决问题的方向，但仅有原则还不够，我们还需要进一步明晰一个问题：那就是在这个原则之下，究竟“谁是流程的主人？如何找到流程的主人，他们在流程管理中应担负什么样的责任，如何封闭这种责任？”    基于这个出发点，我们和A企业一起提出了以“责任签证”为核心的流程管理体系。该流程管理体系主要要解决四个问题来实现三大目标，即通过对“如何分解落实责任？”、“如何发挥主体作用？”、“如何通过e化提升？”以及“如何保障有效运转？”四个问题的回答，来实现“流程的责任封闭”、“简化/优化”以及“部门自主化”。具体的对策可以概括为：通过“分解落实”来解决“Who”来做，通过“下放”来解决做“What”，通过“上网”来解决在“Where”做，而通过“保障”来落实“How”做的问题（图1）。         图1A企业流程管理体系的四个要点    流程责任如何分解落实？    为实现以“责任签证”为核心的流程管理体系，第一步就是要回答“流程责任如何分解落实？”。    我们首先对A企业的责任内容和责任主体进行了层层分解：从责任内容、责任主体、责任特点三个方面来看企业不同层次的责任（图2）；而对于这种分层的责任，需要有相应的流程描述方法和责任封闭方式。这就是流程的分层描述模式和三级责任矩阵。         图2A企业流程管理体系的流程责任分解方式    流程分层描述模式在上一篇文章中已经有详尽介绍，对应三层流程描述，我们设计了三级责任矩阵来落实责任：    第一级责任矩阵用以回答“各一级核心流程，谁是主体责任，谁是参与责任？”    第二级责任矩阵则要解决“各业务链环节，哪个部门对哪个工作环节负责任？”   第三级责任矩阵是要明晰“各部门内部流程，哪个岗位对哪个工作环节负责任？”    图3给出了OEM终端产品项目管理流程的责任矩阵示例。         图3某流程责任矩阵实例    流程责任如何充分下放？    流程的责任分解落实只回答了一个流程谁来管的问题，但还没有涉及具体管理什么的问题。    具体来说，各责任主体在流程管理上的任务主要体现为他们能够在流程的建立、维护/优化以及监控环节真正负起责任。为达到此目标，我们和A企业一起提出了流程下放管理的原则和具体方法。   原则：让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事，从而实现更好地为客户创造价值。    方法：企业层流程董事会授权相应部门建立、维护/优化和监控；部门间流程总裁或总裁办公会授权相应部门建立、维护/优化，公司高层授权内审部监控；部门内流程部门建立并报备内审部，部门内部维护/优化并报备内审部，部门自检以及内审部定期不定期检查。    图4表示了流程建立基本过程的概括性描述，而对于不同层次流程的建立，应参考流程建立责任矩阵来确定流程建立的主体。同样在流程维护/优化以及监控中也应该坚持同样的原则和方法。         图4流程建立过程的概括性描述    如何通过上网提高流程管理效率？    落实了流程责任人，也明晰了责任人要做的事情，但这些事情做得怎么样也还是一件未了之事，这需要两种支撑手段来协助流程解决：一是“上网”，换句话说就是借助IT手段；另一是“软规范”保障。这里首先谈谈“上网”对流程管理有什么样的促进作用。    在传统的手工流程管理模式中，我们发现经常会存在以下几个突出的问题：    流程反弹大部分实施了流程优化或重组的企业，项目结束后，由于没有采用IT技术来固化流程的运转，仍然存在严重的反弹效应和手工流转的随意性。而IT技术能够将常规性事务固化下来，使流程优化的结果固化下来，进而形成一种潜移默化的习惯。    监控有效性不足如监控手段主要是抽查，通常发现问题时问题已经发生；另外也难以覆盖所有的流程和所有的业务活动，特别是影响企业运行效果的关键流程；尤其在地理分散的组织中，无法保证审核和监控的有效性、及时性。    流转效率低这一点显而易见，手工方式难以保证流程的运转效率。    相比于传统手工的流程管理，借助于IT手段实现流程“上网”，将能够实现：    从流程“容易反弹”到“规范操作”；    从流程“难以监控”到“封闭责任”；    从流程“效率较低”到“提高效率”。    如何给流程管理提供坚实保障？    上面提到IT手段可以优化流程管理方式，但仅有这一点还不够，更重要的是要建立流程管理的制度和规范上的保障体系，这主要是从“问题预防、发现和解决”这三个角度入手：    预防问题流程责任主体不仅关注做什么，更关注如何做？通过解决“如何做？”达到事前控制、预防问题的目的。“如何做？”关键就在于形成三个层次流程的建立、维护/优化和监控的具体操作办法，并下发各部门执行。    发现问题事前控制可以预防问题，但也需要事中控制来发现问题！通过多层面监控以提高发现问题的能力，包括部门内监控、部门间监控、内审部监控以及借助于IT手段的监控来发现问题。监控时应主要从流程的完备性、执行性以及改进性方面展开。    解决问题发现问题不是目的，还得解决问题！相关的配套措施如KPI考核、培训措施等提供支撑。    图5给出流程管理保障体系的各个环节，它们应该能够形成有效的闭环，有效落实流程管理规范，最终促进流程的持续改进和优化。         图5流程管理“保障”体系    这样，就形成了以“责任签证”为核心的流程管理体系，通过该体系能够有效落实流程责任，使流程主体真正担负起流程管理的职责，从而流程不再是咨询公司的流程、也不再是流程管理部门的流程。惟有如此，流程管理体系才能不会流于形式，达到真正为企业业务服务的目的。    “那么，如果流程责任主体在实际工作中发现有需要流程优化或新建流程的环节，他们到底应该如何做呢？”    我想，这是很多人看了这篇文章后都会提出的问题，不用急，这一篇文章已经带给你解决问题的大思路，下一篇文章“流程优化中用到的工作表格”将会进一步教给你流程优化的具体操作方法。        专心-专注-专业