供排一体化的问题与建议(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上供排一体化的问题及建议一、目前在水务营业所的管理中，存在着多头管理各个营业所由镇政府领导转变至由市水务集团下属第二水厂领导。紫薇公司管理科部分污水营业管理业务（排水证现场勘查、企业污水入网手续办理、去企业采集水样、流量数据抄表工作、排污收费等）下沉至营业所后，造成工作量加大，工作中带有一定的负面情绪。既要做自来水方面的相关工作，又要干污水方面的下沉业务。在听从水厂领导管理的同时又要听从紫薇公司领导的安排。二水厂和紫薇公司等相关领导的多重指挥，会加大营业所工作人员的负面情绪，从而影响公司的发展。有句老话说的,艄公多了会翻船,多头管理会造成各部门配和不到位而难以达成；多头管理还会形成派系,导致内部不团结。明确管理人员，明确管理权限，明确管理责任。通过加强教育来促进职工观念意识改变。消除对工作不利的各种负面影响，同时需提高对工作的责任心和业务素质。加强沟通。沟通可以使人产生感情，具有一定的感情基础。有问题协商解决；加强培训。把公司的各项规章制度规范好，经常性组织员工学习。二、体制上存在的问题管理体制没有完全理顺。主要表现为上下不对口、左右不协调的问题。供排水一体化管理要打破水务管理上原有的条块分割，要重新调整营业所的相关管理职能，会触及到营业所的既有利益，如何理顺供水、排水的分工合作关系，这是一个困难的过程，需在实践中不断适应调整。加强部门协调，进一步理顺管理体制。供排水一体化改革涉及面广，难度大，在管理过程中只有积极争取有关方面的理解、支持，勇于探索，及时总结改革经验，加快推广行之有效的模式，才能不断理顺供排水管理体制，实现“一龙管水，团结治水”的好局面。三、制度上存在的问题多部门管理的体制致使管理政出多门，职能交叉，责任不清，相互扯皮，降低了工作效率。相关政策法规体系亟待完善。一些过去的行政法规和政策已经不能适应现状，急需修订完善，同时，新的形势还要求制定新的政策法规体系来保证改革与发展的有序进行。管理技术和管理水平有待提高。高水平的管理人才缺乏，管理信息化、现代化程度较低，公众参与管理和监督不够，水务技术规范标准有待补充完善。对现实需要但还缺乏的政策法规要加快建立健全，对一些过时的要及时修改完善。要通过完善政策法规体系，确保供排水有序发展。调整政府财政投资范围，加大公益性水务基础设施建设的政府投入力度。四、人力资源分配不均营业所在工作人员不足同时工作量加大，在为供水做出贡献的同时，还在为排水事业奉献。这势必对个人心态会带来消极的影响。水务企业发展得越迅速，人力资源需求变动的即时性特征越明显，人力资源供给调整的滞后性特征也越明显，供求矛盾也就越突出，越难以通过进行人力资源规划或中期计划加以解决。这种矛盾不仅使水务企业的人力资源管理陷入困境，也成为水务企业进一步发展的主要障碍。激励机制是人力资源管理的重要内容，水务企业的管理是人本管理、知识管理，缺少成熟有效的人才培养、选拔、激励、约束机制，会直接影响了水务企业核心能力的构建和提升。建立企业人才评估标准与人才的绩效表现相连结的人才评价体系，坚持以能力和业绩为导向、以绩效为核心、以岗位职责为基础，实施分类设计考核。分析企业发展战略，预测人力资源需求。人力资源管理是为企业战略服务的，作为人力资源管理工作的核心内容，即人力资源规划，要以企业发展战略为源头。了解水务企业人力资源状况，对关键的管理人员进行评估。对人力资源战略进行规划，人力资源的整合都应该是可操作、易于理解和透明的。加大人才开发力度，提高人才素质。水务企业人力资源工作由过去普通的人事管理向战略人力资源管理的转移。同时要优化人才结构。要通过加强对人才特别是中青年人才的开发培养，使人力资源的年龄梯次结构更加合理；通过加大引进和培养力度，使人力资源的学历结构更加合理。培养和锻炼所急需的各类专业技术人才，使人才的专业结构更加合理，能在建设发展中发挥更大的作用。.建立和完善人才激励机制。受环境的影响，内部组织以及员工之间都会存在一定的需求差异，应避免单一的激励做法，根据不同员工和不同时期的不同要求采取不同的激励手段，实行多样化的奖励办法，充分发挥激励功能。制定完善、科学、合理的分配机制，克服平均主义，实行人才优质优价。一要加快分配制度改革，引入价格机制，制定向关键、特殊人才倾斜的薪酬激励措施；二要探索实施领导职务薪酬体系与非领导职务薪酬体系的“双轨制”，制定有利于调动高级专业技术人员积极性的薪酬分配措施；三要进行岗位评估，统筹协调企业内的工资关系；四要积极探索福利激励的有效实现形式，对现有福利政策继续进行放宽和补充，以提升企业人才队伍的凝聚力和向心力；五要拓宽选人用人渠道，真正做到“唯才是举，人尽其才，才尽其用”。五、各层级的职责不清在职责的界定方面，确实存在职能不完整、界定不清楚的情况，一定程度上带来了管理和工作方面的混乱。职责，应该是从“职能”和“责任”两方面来确定。就是明确一个部门应该做什么、应该承担怎样的职责。部门职能界限的划分与责任的确定并不会是无解之题，无非是需要花些力气和时间。职责不清的背后说到底是一个企业对制度化管理方式的选择。领导愿意选择一种集权、自己说了算的方式，还是愿意用各种各样的制度来约束员工的行为，同时也限定自己的管理权限。职责不清并不是职责无法确定、描述清楚，而更多的是可否依据原则、标准化地进行管理。职责不清、推诿扯皮只是事情的表象，管理的导向与管理的实质才是解决问题最根本的方法。专心-专注-专业