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精选优质文档-倾情为你奉上 再谈“定位”-专访定位理论之父杰克·特劳特尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。请记住定位的一条重要法则：没有事实，只有认知。Q=柯恩 A=特劳特 “定位之父”指出： 联想手机不会成功；通用电气还将继续收缩业务；西门子今后将会麻烦不断；全球并购大潮将会更将汹涌；奔驰、宝马正在犯战略错误。杰克·特劳特（Jack Trout）是定位理论之父，他早在40年前提出了“定位”的战略理论，认为企业必须在市场中确定能够被顾客接受的“品牌定位”，然后再以这个定位引领内部运营。特劳特先后撰写了15本书，不断更新、发展和强化定位理论。他喜欢简单明了的公司口号，他旗帜鲜明地倡导专家品牌。他反对价格战，反对品牌延伸，反对（大部分）企业并购。他还特别重视品牌的名字和读者。2010年，哈佛商业评论高级编辑柯恩专家专门采访了杰克·特劳特。在本次专访中，特劳特先生顾问了定位理论的发展过程并就该理论在中国的具体运用做了点评。Q：定位理论在中国已经很有名了，可否描述一下你最初是如何建立这个理论的？A：40年前，我在一本当时名为产业营销的杂志上发表了第一篇关于定位理论的文章，标题叫定位：同质化时代的竞争之道。之所以有这个想法，是因为那是我发现，市场竞争越来越激烈，跟风产品越来越多，消费者心智中装不下那么多品牌。为了在竞争中胜出，企业必须理解消费者的大脑是如何工作的，并在消费者心智中占有一个独特的定位。这个基本的想法成为我这么多年来著书和工作的基石。 我很早就发现，品牌并不是靠投入大量金钱与传播就能进入顾客心智的，而是要以准确定位为前提。进一步说，最有力的战略定位是准确聚焦在一个词上。例如，沃尔沃的“安全”和宝马的“驾驶”。当然，后来我还发现，对于宝马和奔驰这样有了正确定位战略并进入顾客心智的品牌而言，也会经常在内部运营和配称上不自觉地偏离定位，从而使经营投入不产生绩效乃至于破坏绩效，更严重的是反过来破坏定位与品牌。奔驰的C级轿车，宝马的7系列以及沃尔沃的敞篷车都属于这一类。总之，我发现，企业如果不能从顾客心智中得定位出发以引领内部运营，必将造成企业的绩效不佳。基于此，我根据韦氏字典对战略一词的定义针对敌人确立最具优势的位置（Positioning）。Q：市场的繁荣、消费者选择的增加，给企业带来的是噩梦吗？A：典型的观点认为，更多的选择能吸引更多的消费者。实际上，心理学家指出，大量的选择正在吧我们逼疯！30年前，美国市场上只有1种隐形眼镜，5种跑鞋，现在则有30多种隐形眼镜，将近300种跑鞋。这种繁荣甚至促成了一个新的行业诞生，就是帮助你做出消费决策的行业无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。就像美国的消费者报告和消费者文摘等杂志，就是通过频繁地更新其报道的产品品类，来应付层出不穷的新产品和新品类给消费市场的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以致让你读了之后，比一开始更加迷惘，更不知道如何选择。正如社会学教授巴里·施瓦茨所言：“太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，令消费者为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选择的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你就会期望找到其中最完美的一条。”更多的选择其实会抑制消费者的购买动机。在这种混乱情形下，企业想要自己的品牌从众多选择中脱颖而出，必须有一个清晰易懂的定位。Q：你认为新技术的发展，特别是互联网的出现对于定位理论有何影响？：在我看来，互联网只不过是有一个新的营销工具或者媒介，你用它来讲述你得故事。不过，到目前为止，90%的营销费用还是流向了传统媒体。虽然互联网这个话题很热门，但总的来说，它对商业世界的影响目前还不是很大。彼得·德鲁克在很多年前说过一级名言：“营销和创新是企业的两个基本功能。营销和创新产生成果，其他都不过是成本。”这句话今天仍然有效。互联网只不过是有待开发的营销新工具而已。有意思的是，对于互联网企业来说，定位理论显得更加重要，因为互联网省却了构建营销渠道的庞大工作，从而使得心智定位的决策性作用更加明显。这也是互联网企业为何要不顾赢利而烧钱的原因谁抢先占据了顾客的心智，谁就是最大的赢家。毫不夸张地说，对于互联网企业而言，定位就是一切。亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就再难出头了：谷歌在心智中占住了“搜索”的定位后，微软与雅虎就无力回天。无论后者的管理有多么好，财力多么大，人员多么努力也行不通，因为心智定位不易改变。Q：你用定位理论为客户提供咨询服务已经很多年了，你觉得比较成功的案例有哪些？哪个案例最令你感到遗憾？A：针对美国航空，达美航空这些巨无霸企业的多航级混合经营特点，我将西南航空定位为“单一航级”的航空公司，这一战略使西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。这可能是众所周知的案例。大家所不多的是，很多年前，我建议IBM用“电脑集成服务”的定位代替“大型主机”的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成中多个公司。这也不奇怪，因为IBM当时既是世界第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理所应当为客户提供最佳的电脑集成服务。近几年，我最喜欢讲一个案例，是我帮助“”（Papa Johns）从一个很小，很小的企业迅速成长为一个大企业的故事。做比萨饼的企业有很多家，其中有一个品牌叫“棒！约翰”，它采纳了我的定位建议，提出“更还的馅料，更好地比萨”口号，以此重新定位了自己，表明它的比萨要好于必胜客这个行业巨头。这一定位取得了巨大成功。说道最令我遗憾的案例，要数美国国际集团（AIG）。若干年前，我建议它将自己定位为“美国的劳合社”编辑注：劳合社是英国最大的保险组织，迄今已有319年的历史。它不是一家保险公司，而是一个由124家保险联合体组成的，世界最大的保险交易市场。可惜它们最终选择的战略是开设金融服务和其他业务，想为所有客户提供所有产品，这正是定位理论的大忌，在2008年大崩盘之前，AIG旗下的子公司从事财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租贷，成为全球最大的保险公司。这么大的一个公司，失去有竞争力的定位，根本无法管理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部，因衍生性金融商品的经营失利，就将该集团推上了悬崖。这是一个非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。Q：定位理论强调专家品牌的重要，但是我们也发现，在中日韩以及印度等市场，消费者很愿意接受某个综合性大企业的统一品牌，甚至西方国家也有这样的情况。你怎么看这种现象，还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌？A：有些综合性大品牌在发展中国家表现得不错，其中很多是亚洲的家族企业或者大型集团公司。但是，随着市场逐渐成熟，竞争越来越激烈，这些品牌就会变得疲软。原因就在于那些专家定位于单一品类的专家品牌必然崛起。即使在美国，通用电气也要稍逊于联合技术公司。通用电气只使用一个品牌，这使得他几十年来不断地退出了许多领域。杰克·韦尔奇1981年上任所做的第一件事，也是非常重要的事，就是退出不能获取“数一数二”地位的领域，不管业务是否赢利。这遵循了定位理论的“二元法则”，即任何品类在顾客心智中，长远看只能容纳两个品牌。正是这股心智力量，令通用电气从100多个业务单元所见到11个业务单元，一方面淘汰了各行业落后的竞争者，成就了杰克·韦尔奇“全球第一CEO”的地位，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。西门子也一样，几年前它被迫将手机业务出售了。西门子的坏消息还没完。像通用电气与西门子这样的百年老品牌，它在许多领域是开创者并保持着数一数二的地位，这使得它们失去竞争力的过程就变得非常缓慢，因为定位中还有另一个原理，那就是心智南里改变。当你的历史悠久，又数一数二时，这种心智地位极难改变，这是通用电气和西门子还能在众多领域保持共同一个品牌的原因。如果你是一个缺乏百年历史的品牌，也缺乏产业的原创性，你就更没有筹码去效仿通用电气和西门子。至于联想踏入手机行业，除非联想为手机品牌发展出一套有利的定位战略。遗憾的是，联想目前并不具备这一成功要素。Q：你觉得市场上有哪些常见的对于定位理论的误读或者错误应用？A：最大的误读是没有抓住“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，以致出现了定位的滥用。定位一词满天飞，比如价格定位、人群定位、功能定位等等，这些说法都属于运营层面的东西，而非心智层面。诚然，定位在操作上也会落实到企业环环相扣的运营活动中，正如迈克尔波特所概括：“战略就是去创建一个有利的定位，并以此形成一套独具的运营活动。”但重点是，有利的定位到底在哪里？这一点也是波特的著名论文什么是战略的唯一缺憾。是否拥有顾客的“心智资源”是关键，高明的战略可以容忍平庸的战术！ 最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现增长的努力。这通常会导致产品线扩张，削弱消费者对品牌的认知。比如，前面讲过的“小型的、便宜的奔驰汽车”，这个想法会慢慢侵蚀奔驰品牌的声誉和消费者对其引擎技术的推崇。我们曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字。于是，我不得不直接跟他的老板谈谈。一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？是因为华尔街！有了15%的增长，企业收入5年大约就可以翻一番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，首席执行官将会享受彩带飞舞的庆典了。这种想法毁了很多企业。Q：你最近的一本新书集中讨论了“重新定位”。什么是重新定位，企业应该如何进行重新定位？A：重新定位就是调整消费者心智中的认知，这些认知可以使关于你的，也可以是关于竞争对手的。重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。比如，一家番茄酱企业宣称自己的产品在加工过程中给番茄去皮，从而使口味和颜色更好，而竞争对手们都不去皮。这就是一次重新定位。一家苹果酒公司给自己原本装在大塑料瓶里打折销售的产品改换为高端饮品，这也是一次重新定位。有时候，重新定位很简单，给产品换个名字就行。比如，“中国醋栗”听起来似乎不像是很好吃的东西，20世纪60年代，新西兰的水果商给它改了个新奇的名字叫“奇异果”之后，顿时大受欢迎。这也是一次重新定位。需要提醒的是，重新定位是调整人们的认知，而不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例比比皆是。施乐试图让人们相信，施乐还可以生产复印机以外的机器-比如计算机，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新的可口可乐比经典可口可乐更好，结果名利双失。凯迪拉克试图让消费者相信它的小型车和它的大型车一样好，推出了两个小型车的品牌。这两个品牌都是灾难，因为一辆看起来像雪佛兰的凯迪拉克对于消费者毫无意义。重新定位听起来简单，其实不然。当莲花公司被软件巨人微软用捆绑销售逼上绝境后，莲花面临的课题就是重新定位。我们将莲花重新定位为“群组”软件公司，在推动过程中，总共有十几位副总裁离职。如果没有CEO的坚持，莲花最后很难获得如此完美的成功，因为重新定位调整认知是个缓慢的过程，通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工，通常还有董事会。CEO必须亲自负责，扮演拉拉队长的角色。他必须保持乐观，不放弃希望。Q：在这个全球竞争越来越激烈的时代，您对企业家在做定位思考时有何最后的忠告？A：我的答案或许会让你失望。几十年来，当我谈论定位时，总是力求简单和显而易见，以对抗外界的复杂。我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多的调研和思考。说实话，现在的调研已变成玩数字魔方的游戏了。请记住定位的一条重要法则是：没有事实，只有认知。（本文摘选自哈佛商业评论2010年11月刊）专心-专注-专业