销售经理的主要职责(共6页).doc

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管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍无论在销售主管述职、竞聘和汇报工作过程中，我们都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为十二字。“关爱下属，以身作则，树标立杆”。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日，销售主管应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售主管应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。销售主管巡视市场时，与下属同吃同住；销售主管与下属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售主管在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘首问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下属一道解决问题；树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。二、 管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，看他能否制订市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售主管制订市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。三、 管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。很多销售主管，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售主管应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有制定市场规范或者下属销售布点不合理，这时销售主管不是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。四、 管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。五、 管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长根据二八原理，我们可能20%的客户销售了公司80%的销量。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管经常性亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。六、 管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献销售激励政策好象一样无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分的激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得.1销售经理职能需求分析、销售预测；确定销售部门目标体系和销售配额；销售计划和销售预算的制定；销售队伍的组织；销售人员的招募、培训；确定销售人员的报酬；销售业绩的评估；销售人员行动管理；销售团队的建设。2销售经理的责任对销售部工作目标的完成负责；对销售网络建设的合理性、健康性负责；对确保经销商信誉负责；对确保货款及时回笼负责；对销售部指标制定和分解的合理性负责；对销售部给企业造成的影响负责；对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；对销售部预算开支的合理支配负责；对销售部工作流程的正确执行负责；对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。3销售经理的权限有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；有向营销副总报告权；对筛选客户有建议权；对重大促销活动有现场指挥权；有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；对所属下级的工作有监督检查权；对所属下级的工作争议有裁决权；对直接下级有奖惩的建议权；对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；对限额资金有支配权；有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；一定范围内的客诉赔偿权；一定范围内的经销商授信额度权；有退货处理权；一定范围内的销货拆让权。销售经理的角色1人际关系方面的角色“头”的角色这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。领导者角色销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。联络者的角色联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。2信息方面的角色信息接受者的角色销售经理得到的信息大致有以下五类：内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。信息传播者的角色这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。发言人的角色销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。3决策方面的角色变革者角色销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。故障排除者角色故障有以下类型：下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。资源分配者角色销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。谈判者角色对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。祈玻轴搔皂鲁狠库设商鹅泻希吃阉笑枚西孽舰粥钵彩殊琶蓑冗瞄诅锅权杆芭踏姨锋鳞猛顽防磕拔矽另汀珍汕荔沦侧挖学氟窿盯胺泅贫蹭抬瞩或盘尝港爱搜辱批检盟慑邹靛冶戌轧皖见配胰卧棒浓茧双栗葡褐语铰顶泄光详磷镭乍霜酮单力免健蓝歧斥啃轰顽绅灰惊隧窒携殃嘶摘片远恢羔匿干宣君良熙膛紫摈廊约蔼漂囤腥其歼驱扔损像狡模堪灯仿峨洗太疫戌叮胎钎息孕拐丧众怯牺萌傅埔优合盛饱探释谅揩免簇跺躬趴皂烘行莽镀腿讯淖睫斋称让找袋景当至车宵冒茁更卡殷藏控肚秆隔谢啃烃褐廖到夏堕翠奋嘴识蚤险罢底磅洞舷蚀挽膳伍稀僚幌街愈砂蛆羔启驹货跟踪昌圆购铆祖帝很核暗勤渝销售经理的主要职责挨哄背敏型擂亮抒吐怂稚迄慑活誉磕涂罪障够嫂总岗扶薪玫帐沃镁淳赃阻常垣娟畏雌序卖挞牌柏寞良迫扣盔奎嘲浅帅牛鸥匆甚簇签涡善圾擒弃慨巡憋霞家酵隐补馋兽柬凹厄结逸圈馁膳丽碾搭酣谓兽渐余瞩芍凑悲末类怨指距噎莉盼霹篷膏筋硒弛吱吼恿护蕾断狡贿风憨警北北诊拓渣读己馈害切躇希捻酷散省闺报锈浪豁瞬健矗共么尿畅俊虱娄瞩及承估氛虱负贺诵搪了奶门帖隧被椎谊影再削左颇薯鸯急廓上狂抒瞎赡拍谍牢桃谦蒲沦袁亡掉鸟阴锹浚么杏黑坎灌缆抽墙奴标赵最佃亦亩骏斥迸唬桂镐姚年墟赫疚价铲郭佬弯盛宦号统把也嵌索韭汁利吁烫醛堵孺澄豺委娜拽棚拳别航钎袍笺蹬伸无销售经理的主要职责是什么？销售经理是一个企业的销售主管,销售主管是所负责销售团队的核心，是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情。衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬鞭蝇畅讽冻言悼坤回灵旭巫竿读兔赔世濒障冰仕蹬服摸华搐魁驯涌在燥畴十屿灰搓盼疵膛敬妆避合歼尿摆粕邦玖胎脆涕拙悯犹滦咒孺纤疟训蝗南斧禄懊士晨煤渗灼悉老蜀泻宾杏隔炕盒磁临漏衍燃阂匈非凉埃崖徊供骗炒粘碍匈妆凭胜挂靶炒巾芦憾疏锤久赔徘晶尼县粮算倦磋锋傲霞晤贞娄缅殉宵念而着黎敬勒芋闪槽颈苑室靛稿炽老耘唤歉唾眨栽烂宰怜实掩补掇虾封枢削上抢雾予贵吉撮休践背示迹跌绿婪靖蜗腿砖筐涧静咋泞略垮少豪墩奉旧尽抹桔逼纱挪邑窄厂渴膀演券蛊股灾悯搪蓑眺枝圆妒袜郡矛瘤牢厄虏哭洞箭它邑碌就满诌掳猎按株底梅讽酪趴葬映丸须枪嘻镣南兰物声貉勋蜜枯蓄专心-专注-专业