企业绩效考核方案解读(共22页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上附录1企业关键部门绩效考核方案1人力资源部绩效考核方案人力资源部员工考核表岗位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容评分自评上级考核工作任务30%能保质保量、按时完成任务 30能保质保量、提前完成任务2529在监督下能完成任务1525 在指导下偶尔能完成任务15以下工作能力20% 处理能力10%理解力极强，对事判断极准确，处事能力极强10 理解力强，对事判断准确，处事能力强89理解判断力一般，处理事务不常有错误7理解较迟钝，对复杂事务判断力不够56 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务5以下工作技能10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并被采纳20有时在作业方法上有改进89偶尔有改进建议，能完成任务57 工作技能无改善，勉强能完成任务5以下工作协调20%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20爱护团体，常协助别人1314肯应他人要求帮助别人 1012仅在必要与人协调的工作上与人合作710精神散漫，不肯与别人合作10以下责任感20% 任劳任怨，竭尽所能完成任务20工作努力，能较好完成分内工作1314有责任心，能自主自发完成工作1012交付工作需要督促方能完成710敷衍了事，态度傲慢，无责任心，做事粗心大意10以下 工作勤惰10% 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成10 守时守规不偷懒，勤奋工作89偶有迟到，但上班后工作兢兢业业67借故逃避繁重工作，不守工作岗位5以下招聘专员的考核 指标类别指标项权重考评主体考核方法任务绩效100%招聘制度完整性、规范性15%人力资源负责人制度的执行效果、意见反馈招聘人员的数量15%人力资源负责人参加初试人员的数量招聘人员的质量15%人力资源负责人新员工试用效果人力资源需求调查10%人力资源负责人及时性、全面性招聘成本控制5%人力资源负责人实际开销金额招聘职位到职所需平均天数10%人力资源负责人小于等于的天数招聘渠道畅通10%人力资源负责人渠道建设与维护频率、质量求职人员档案管理水平5%人力资源负责人完整性、科学性职位说明书的制订10%人力资源负责人客观性、合理性事务性工作完成率5%人力资源负责人及时性、有效性培训专员的考核指标类别指标项权重考评主体考核方法任务绩效100% 培训计划30%人力资源负责人及时性、完整性、合理性培训实施报告30%人力资源负责人培训情况、效果分析、下一步工作的建议任务绩效100% 培训制度的制定与完善15%人力资源负责人制度的可行性、执行、跟进及改造建议培训内外部资源的建立15%人力资源负责人资源情况及建议培训档案的整理10%人力资源负责人档案的建立、更新人事专员的考核指标类别指标项权重考评主体考核方法任务绩效100% 员工入职、离职等的办理20%人力资源负责人入职、离职率，以及做事的有效性、及时性员工劳动合同及保密协议的签订20%人力资源负责人签订合同的及时性，员工合同争议的多寡，以及对相关资料的保护程度人事信息系统运行25%人力资源负责人及时性、完整性、准确性对员工的出勤及各种休假情况的审核 10%人力资源负责人员工的出勤率，审核的及时性、客观性人事档案保管的完好性20%人力资源负责人档案建立完整程度、更新进度以及存管是否科学事务性工作完成率5%人力资源负责人为员工提供的生活、后勤保障、培训服务等基础性工作的完成情况2财务部绩效考核方案财务部岗位绩效考核表姓名岗位费用会计任务期间考核项目考核指标指标定义 考核目标分值评分标准 考核结果得分考核者数据来源费用控制财务费用控制率财务费用/预算财务费用×100%100%，超出预算及时反映10 每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分财务经理部门费用控制率部门发生费用/部门预算费用×100%100%，超出预算及时反映10每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分财务经理全面预算控制率公司发生费用/销售收入×100%22%，超出预算及时反映20 每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分财务经理工资发放工资发放及时性每月16日前要及时发放工资100% 5 每延迟一次扣1分财务经理工资发放准确性发放工资金额要准确100% 10 每出现一次错误扣2分财务经理账务处理账务处理出错率出错的制单数/当月制单数×100%控制在5%以内15 每超过1%扣1分财务经理财务报表财务报表的及时性要求报送的报表要及时提交及时报送10 每延迟一次扣2分财务经理财务报表的准确率出错报表数/财务报表总数×100% 100%准确10每错误一次扣2分财务经理综合评价评价工作态度和工作能力 10 工作态度积极，各项工作能够及时完成财务经理 直接上级给予书面评价：3采购部绩效考核方案采购部绩效考核方案被考核者所属部门职位名称指标分类考核指标权重量化标准具体事例扣分定义标准工作业绩制度的执行力15%违反公司规定扣1分/次；违反规定且造成损失的，直接责任扣510分，间接责任扣35分510采购的及时性15%未按照要求完成采购，根据延误时间，扣2 5分/ 日28货物入库的及时性15%采购物料验收手续办理不及时，扣25分/次28采购系统录入及时性10%采购物料验收手续办理不及时，扣25分/次17发票是否按时取得5%开具普通发票须在采购后7日内提供发票并传递到财务部，开具增值税发票的须在采购后30日内提供发票并传递到财务部； 如有延误，扣25分/日；如发票所带附件不齐，扣35分/份17 工作业绩采购差错的控制程度10%采购的物料发生数量、质量等差异，根据差异扣510分/次510供应商管理10%供应商评估到位，管理有序，如发生供应商投诉，经查实后，视情节轻重，扣510分/次510价格比对和成本控制10%采购价格经过严格比对，有效地管理和控制价格和成本。经抽查，如发现同品质物料采购价格明显高于市场标准，扣510分510工作态度责任感5%有明确的工作目标和工作热情，对自己的岗位职责有很强的责任感，执行力强05 团队意识5%能够与部门内外的同事真诚协作，为团队利益做贡献，无收受贿赂或其他因私利损害公司的行为05 扣分小计总分100被考核者签字： 日期：4生产部绩效考核方案生产部季度绩效考核方案考核项目指标/评分办法权重检查方法实测数据考核得分领导审核分当期计划任务完成率生产作业计划部门各业务工作均按计划执行，或领导交办的各项临时任务按时、按要求完成，若有未完成事项，酌情进行扣分40%查看部门记录临时任务咨询主管领导部门员工出勤率出勤率应95%，未达到要求的，酌情进行扣分5%查看考勤记录各项费用控制率各项费用（生产成本、制造费用）控制应在预算范围内，如超出预算范围，酌情进行扣分5%查看财务部记录生产现场6S管理执行情况重点强化并实施现场6S管理，如未达到要求，酌情进行扣分10%咨询主管领导质量目标的完成情况把关制造质量，产品一次交验合格率应95%（达到公司制订的质量目标）；低于要求，酌情进行扣分10%查看质检科记录安全生产严格执行公司安全生产管理制度，要求无重大安全事故，如出现一次重大安全事故扣5分10%咨询主管领导工作规范化按照质量体系要求，加工图纸、工艺文件、技术通知书等技术文件资料要妥善保管，原始记录、台账等要求准确、完善，如未达到要求，酌情进行扣分10%查看部门记录咨询品质管理部员工培训不定期对员工进行培训，提高员工的安全生产意识和质量意识，如未达到要求，酌情进行扣分10%查看部门记录合计100%考核周期内其他奖惩记录总分合计评定等级5销售部绩效考核方案销售部门考核方案姓名部门职位考核项目权重自我评价自评分考核分客户开发如：完成每日客户拜访量，并按要求完成客户单位无盲区。（每周经营分析会汇报）5如：完成每周的新客户开发，及每月至少两次外埠市场拜访。（每月总结汇总） 5销售指标是否当月完成销售任务10当月有效成交量是否达到10销售增长率10销售毛利率/净利润率10客户管理新增客户数、老客户流失等资料的更新5新老客户基本信息、签单合同等档案资料的保管以及定期更新状况5按时完成所负责的客户服务工作，客户满意度10回款率应收账款完成率10工作态度工作积极主动，能按时、圆满地完成各项工作5敬业、认真，有责任心，工作无差错5专业技能业务熟练，技能娴熟，掌握必要的岗位知识，满足基本工作要求5能积极主动学习与本职有关的知识，并帮助团队一起进步5其他工作或未完成的工作（其他积分或减分项目）月度考核结果绩效评价/评估总分评定优秀良好及格待改进不及格分值85分以上8084分7080分6069分60分以下奖金考核者签字：日期：建议及改进计划被考核人签字：日期：附录2知名企业绩效考核方案一、IBM：PBC业绩管理系统IBM是国际商业机器公司（International Business Machines Corporation）的简称。总公司设在纽约州阿蒙克市，托马斯·沃森创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，在全球拥有雇员30多万人，业务遍及全球160多个国家和地区。在IBM，一谈起业绩考核，人们常说的一句话就是：“Performance Says（让业绩说话）。”这也是IBM企业文化的精髓：“尊重每个人，追求卓越，激发员工潜能，达到高绩效。”IBM实施的是“新绩效管理制度”，又叫“个人业务承诺（PBC）”，这是以一个称为“个人业务承诺”的项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，即通过员工个人与直属上司不断的沟通，根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书。其中，这个体系中提出了4个承诺，分别如下。承诺1：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求每个人都要求自己必须完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。承诺2：承诺执行（execute），在 IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强，而且不断地、无止境的挑战自我，在管理上敢于创新。 承诺3：承诺团队精神（team），即各个单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，一个项目或一项业务往往会涉及很多部门，且需要跨部门的沟通和协作，充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源。同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从各个单位和部门那里获得帮助。承诺4：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。值得一提的是，这不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以大大使员工个人的业务目标与整个部门的、整个企业的业绩目标充分结合合，在保证其目标得到切实的执行的同时。进而提高员工个人的参与感，调动了员工工作的主动性。必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。PBC的考核方式最大优势就是，可由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。PBC这种绩效考核方法，对一般工作人员意义很大，不仅体现在奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。对于哪些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上，配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为业绩评价的补充衡量指标。不同的人会有不同的待遇。具体的评估结果如下。PBC1：优（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献PBC2：良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求PBC3：中（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果PBC4：差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职PBC是一个业绩管理系统，即要求所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。 二、惠普：双层绩效管理惠普公司（Hewlett-Packard Development Company， L.P.），简称HP，美国著名的高科技公司，以生产、销售打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务为主。1939年，由两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）创立，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto）。惠普的绩效管理目标是，让所有的员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则精神。 惠普实行的是双层绩效管理制度，即两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标（KPI）。1绩效管理循环整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。具体的循环括5个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。具体如表所示。1企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础2关键绩效指标和目标的制定关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，做出相应调整3绩效计划的制订与执行为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制订绩效计划。绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础4监控与绩效评估监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标，使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的绩效情况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段5奖励与绩效改进奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励，鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正，以推动企业的整体进步2关键绩效指标（KPI）惠普用4个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步“制订绩效计划”，不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。（1）员工指标：  员工指标即员工的满意度。惠普十分重视员工的满意度。除薪资需求外，员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做记录，点点滴滴，都可以汇成大海。（2）客户指标：客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。 （3）流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期4个因素。（4）财务指标：财务指标包括销售收入、经营利润和经济附加值3个因素。惠普衡量这些指标的要求，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性3个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度、对直接老板的认同度、对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。三、波导股份公司：由上而下的梯级考核法波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年10月，主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。波导公司的绩效考核，尤其是销售绩效方案在业界也是极具代表性的，即由上而下的梯级考核法。波导公司针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容。（1）处级及以上管理干部，适用员工工作绩效季度考核表模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40%、40%、20%。（2）一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用员工工作绩效季度考核表模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80%、20%。（3）一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用员工工作绩效季度考核表模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80%、20%。（4）基层作业人员，适用基层作业人员考核表，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20%。说明：对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际情况，经部门经理审批，调整员工工作绩效季度考核表中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重；调整结果必须同时报人力资源部备案。一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。对于确定采取考核模式三的一般职员，必须将人员名单在绩效期间开始之前报人力资源部备案。基层作业人员，包括工人、技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。1考核权限考核者被考核者处级主管部门经理副总经理总经理一般职员考评审核处级主管考评审核部门经理考评审核副总经理考评说明：如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核。2考核程序（1） 季度绩效考核流程（主要环节）。（2）考核的具体操作过程。A直接上级和跨级上级共同评价。共同商定被考核者的分数；也可以由直接上级和跨级上级分别评价、然后加权确定最终分数。B员工进行自我评价，不打分，只对自己的工作绩效作简要描述。C直接上级据员工自评发现不一致的地方并加以纠正，提出解决方案。3设定绩效计划（包括岗位职责和工作目标）（1）所有员工在每季度首月5日前，根据考核模式的选择，填写本季度本岗位员工工作绩效季度考核表中的相关内容。（2）直接上级对员工工作绩效季度考核表中第一部分（岗位职责）的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分（工作目标）的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定。（3）直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度员工工作绩效季度考核表，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（4）对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通：如果部门需要对季度工作目标进行分解，实施月度考核，可依据月度工作目标进行考核。月度目标的考核分数，由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。（5）在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写员工工作绩效季度考核表；直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。四、通用电气：群策群力、权力下放的激励机制通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州的电器制造业巨人，其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。在董事长杰克·韦尔奇统率下，不断创造着一个个销售新纪录，年销售额高达600多亿美元。韦尔奇和公司全体员工之所以能够不断创造一个个新辉煌，原因是依靠了一种全新的经营核心管理模式，该模式由三个关键部分组成：群策群力、充分实践、工作过程定位。从根本上讲，韦尔奇的这种新型核心管理模式就是一种绩效激励制度，通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇自己所说的就是：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”如今，韦尔奇创立的这一经营管理模式已被无数企业争相仿效。 1群策群力是指公司定期们在特定的地点，召开一个为期相对固定的研讨会，地点设在会议中心或饭店。参加人员包括各基层的人员，公司高层、股东，管理人员，以及其负责从挑选的基层工作人员40100名员工，组成研讨团。大会为期一般是3天，参加研讨的员工分成57个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。大会组织人员听取每组代表的发言。在听完建议后，只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。群策群力这种方式集思广益，大大提高你工作效率，同时为公司节省了大量的时间和金钱。2深入实践这个模式的主要目的在于，针对成绩突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。这8家公司的生产增长速度曾一度是同类行业中最杰出的代表，至少在10年内保持增长势头，甚至更长的时间。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。3工作过程定位韦尔奇曾说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”其实，这就是实施“工作过程定位”模式的精髓所在，可使参与者某项工作的人时常保持同一类工作，并保持自始至终。这对员工的专业性提高是非常有效的，同时还可以搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。比如公司曾用这一方法，对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制工作流程图。最终贴在研究室的墙上一共研究，最终攻关组终于突破了制约生产过程的瓶颈，一举攻克了难关。这使得涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。韦尔奇的这一做法将公司最高领导者的因素排除在外，这意味着在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。五、摩托罗拉：与薪资挂钩的绩效评估摩托罗拉（Motorola Inc），原名：Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年，1947年改名为Motorola。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。摩托罗拉的业绩评估的成绩报告表（score card）是参照美国国家质量标准制定的。目的是达到：个人、团队业务和公司目标的密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间也有紧密联系，使考核达到360度的平衡。摩托罗拉员工制订的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。1摩托罗拉的绩效评估形式摩托罗拉要求员工在执行制订的目标时，除一线员工外，其直接负责人也必须参与。而且每3个月要考核一次执行情况。摩托罗拉年终评估在一月份进行，年底对业务进行总结。根据score card的情况，决定员工个人薪水的涨幅，或是否晋升。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到五六月份会定下管理人才来。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。2与绩效评估挂钩的薪酬在摩托罗拉，薪水的标准往往是从业绩入手，由于业绩的差异，同一个职位可能会有很大的差距。对于从国外招聘来的国际人才，薪水永远跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。（1）薪酬结构合理。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，其次是奖金。2000年，摩托罗拉实行的还是固定工资，后来意识到固定工资不利于激发员工的积极性，于是改革工资结构，适当增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放，以前奖金与全球市场挂钩。（2）不断地调节薪酬。在摩托罗拉如果员工对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，相关人员会进行调查。如果调查发现反映属实，真的比市场水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉还有一点，学历、经验等不会限制工资的增长幅度，例如研究生和本科生本会有差别。单在实际考核后，本科生比研究生高是非常可能的。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。（3）培训机会多，晋升空间大。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。这为员工的晋升的提供巨大空间。同时，由于附有强有力的培训机制，从而给许多人提供了成长的机会。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置。在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。六、博能：MBO考核制度博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。整个考核体系由每月的MBO（Management by Object，目标管理），评估全体员工，针对优秀员工评选，针对中、高层管理人员的年终考核，针对部门经理年度优秀经理人评选。无论对哪个阶层人士的评估，必须以每月一次的MBO为基础。博能建立了一个很完善的“三联单”式MBO计划书，即一式三份，分别由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。这份计划书是由员工与其直接经理沟通，共同制订的，内容主要涉及自己上个月工作的完成情况，下个月的工作目标（逐项量化），并进行打分。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩，如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。MBO是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理方法主要被欧美企业采用。博能实施MBO考核制度以来一直在不断完善，并使内容和形式与本土优势资源相机结合。博能提出“结果导向”，这也是它的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。1MBO考核的好处博能的一些普通员工说：“MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成，逐项分解，落实到每天每月的工作中去。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。”