AIT309公司信息化战略项目运作管理与控制(共10页).doc

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准1.02017.04.20规范人力资源管理提升企业形象ERP/HR3年内销售利润率增加30%开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本。协同开发/CPC30%并行作业协同商务20%ERPCRM/ERP5%ERP/SCM15%ERP/SCM10%1.目的根据公司经营战略发展，确立信息化战略规划，制定项目管理的原则和规范的流程来实施信息化系统，促使公司应用信息化管理工具来不断实现管理创新、技术创新、体制/机制创新,保证公司的可持续健康发展。2.范围适用于公司所有信息化项目开发、实施、及持续完善部分。3.定义项目管理是通过项目各方关系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求。项目管理的基本要素即项目、关系人、资源、目标和需要。4.职责4.1总经理负责审阅可行性报告，确定项目的目标、阶段、范围、进度、资金和人力资源调配，做最后决策，并责成筹备组编制作为项目选型洽谈、实施、持续完善的依据。4.2项目管理委员会由总经理主持，项目涉及运作有关的高层主管组成，主要侧重项目的战略决策。4.3项目经理负责协调实施小组成员的工作，向总经理与项目管理委员会负责，指导各个运作部门实施内容，同时又是代表公司同软件商和咨询公司联系的总代表。4.4实施小组组长按照项目管理的原则分解工作内容，制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。5.内容5.1战略规划图与项目组织结构图5.1.1根据公司规模和项目的性质决定，预设以下战略规划图，实施项目范围包括（企管中心和各运营厂），项目成员同项目经理形成一个“距陈型”的项目组织，这个组织有3个层次分别为项目管理委员会、实施小组、和各个主导运作部门。A.战略规划图: 经营战略 措施 信息化战略 30% 18%B.项目组织结构图总经理项目管理委员会项目经理专题组长专题组员SCM系统实施组长各运营厂综合管理部供应管理部客户服务部审计部HR系统实施组长各运营厂综合管理部供应管理部财务部审计部CRM系统实施组长各运营厂综合管理部供应管理部客户服务部审计部信息中心组长IT信息部财务部财务部5.1.2项目实施组织形式环环相扣、层层尽责、全心投入，工作责任主要按照决策、管理层、执行层叙述如下：5.1.3项目管理委员会由总经理负责主持，由项目涉及运作有关的高层主管组成。主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。如果总经理不在时可以任命项目经理负责但决议后需要经总经理核准。项目管理委员会的工作责任：1）系统目标的制定和实现；2）资源调配与各单位沟通协调；3）企业文化推导与优化；4）管理改革与运作流程重组；5）效益的实现，按照效益分析的方法定期抽查核算；6）项目管理委员会要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题（包括运作流程重组和各种激励机制），排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及运作流程作业运作与操作指导书等；7）项目管理委员会对项目的成败负直接责任；8）项目管理委员会的组成要精干，人员来自与企管中心各责任部门的最高主管和相关的运营厂厂务经理，主要解决实施中不允许耽搁的问题，做出正确的决定，保证项目实施顺利进行；5.1.4 项目经理起承上启下的作用，协调实施小组成员的工作，向总经理负责；指导各个运作部门实施信息化系统，同时又要代表企业对外同软件商和咨询公司联系的总代表。项目经理的工作责任：1）具有强健的战略性头脑和眼光，带领项目实施小组根据具体的项目实施中的问题和技术困难程度，有效地去选择和最先解决对公司发展和产品赢得市场最重要问题；2）做好员工之间的思想交流与沟通，在一定的基础上进一步培养正直、诚信、忠实等正面的职业道德和价值观，处理问题时能够将公司、团队、产品、项目的利益放在个人利益之上，在面对困难的决定和利益冲突的问题时能毫不犹豫为公司和项目地成功利益做出正确的选择；3）时刻知道开发任何项目的目的，随时能够将眼光保持在“观看总体大图”的战略性层面，不被细小或局部的问题扰乱解决重要问题的视线和注意力，知道去推动团队完成做重要的和正确的事；4）具备技术和管理上的整体战略眼光，能够推动设计出长期性的，能够影响到或左右整个业界甚至整个市场的创造性产品和技术；5）具备优秀领导人的素质，并能够有效地根据不同的具体情况和环境灵活地调节领导的风格以达到最佳团队管理效益；6）能够将各种客户和其他团队成员的建议和思路转换成明确的行动计划，并推动执行。同时能够清醒指出实施项目目标可能采取的变革措施，要指出实现目标将要采用的可行方法。使全体员工能够正视现实，树立信心；5.1.5实施小组应当是前期阶段项目筹备项目的延续，筹备的工作由项目经理与项目有关的运作部门主管或参与实施部门人员的精英组成，承担全部项目应用及实施工作。他们的主要工作如下：1）同各种管理运作和软件公司，咨询顾问保持密切联系；2）承担公司内部各个层次的培训教员工作；3）完成各个计划阶段的模拟运行；4）研究实现需求分析，提出目标的解决方案；5）提交各个阶段的工作成果报告；6）进行必要的用户化或二次开发工作；7）推动系统在基层执行；8）制定规范化的工作规程与工作准则；9）会同公司各个运作部门完成系统切换，负责系统在公司的推广应用；10）负责维护和持续改进。5.1.6实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。5.2项目运作管理5.2.1公司实施任何一种信息化系统均需要，遵循项目管理原则和规范化的流程来实施信息系统；所有参与实施的成员都要遵循项目管理的原则办事，这是不言而喻的。实施信息系统因涉及公司各主要核心运作的信息化管理系统，各级项目实施成员需要理解项目管理，而且应当把项目管理作为一种基础管理知识，在公司内普及。5.2.2项目周期的阶段主要分为4个阶段：1）前期阶段：包括信息化系统原理培训、需求分析、投资效益分析、目标设定、设计运作流程模型、分析风险和制定防范措施、制定明确的项目定义 、进行软件系统选型。2）规划阶段：包括软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织、召开项目启动动员大会等。3）实施阶段：包括所有运作人员培训、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、运作流程改进。4）交付阶段：包括运作人员培训及考核、最后的模拟测试、制定工作操作指导书与工作流程规范、切换运行、项目评阶、验收。这里要特别强调：信息化系统与一般的工程项目不同，不是叫钥匙工程，不是由乙方交付给甲方，也不是项目实施小组交付各公司各级管理人员。它是一种甲乙双方共同实施，又以甲方为主的合作项目。 5.2.3项目管理的原则应当遵循以下几大步骤，“知理知己知彼原则”如下图所示，来规范项目管理运作流程。 高层管理理解ERP管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴ERP实施与评价管理咨询管理咨询知已知彼知理知用选型应用 学医 诊断 处方 服药 复诊5.2.4根据以上规范的信息化项目实施流程图，首先，公司的决策层和项目实施小组成员必须接受所需信息系统的基本原理培训，了解什么是（例如：CRM客户关系管理系统），它能解决什么问题？不能解决哪些问题？这就是“知理”。5.2.5然后进行公司管理诊断，研究分析公司存在和迫切需要解决的是什么问题，用（例如：CRM客户关系管理系统）是不是能够解决？在诊断基础上进行可行性分析（需求分析和投资效益分析），这几个过程合起来我们称之为，“知己”。5.2.6在“知己”的基础上，对软件商及其产品与服务进行充分的调查评阶，然后选择软件和硬件。软件需要提供售后服务支持，还要选择提供实施支持的咨询团队或顾问师，通常软件需要提供整合服务。5.2.7 我们在选择软件商和其他服务商，就相当于孙子兵法的“谋攻篇”中谈到“知胜有五”的结论时提到：“知己知彼，百站不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼不知己，每战必败。”公司需要遵循孙子兵法的原则精神来选择适合我们公司所需要的软件。5.2.8在正确选型基础上用好信息化系统，这是选型的最后落脚点，也就是“知用”。我们之所以用了4个“知”字，是为了再次强调；信息化是一种学习，运用和创新知识的过程，同知识传播和知识管理有着密切的关系。5.2.9具体选型步骤：首先由项目实施小组负责考察，提出选型报告（包括选型调研过程，是项目管理的重要文档），有所有项目相关组织共同商讨决定。参与调研工作的人员应当包括核心运作的管理人员和公司信息化专业人员。具体做法，可以参考以下步骤：1）了解行业用户的应用情况；2）访问软件公司；3）观摩演示；4）访问软件公司的用户；5）请咨询公司或这方面的专家参谋；6）用公司的现有数据举例上机操练；7）招标和专家评审问题；8）签约。5.2.10经过如此周密的选型后，公司最高管理者做出决策，选定软件商和实施顾问师，进入选型的最后阶段签订合同。注意事项由：1）明确定义；2）寻找合作的互利点；3）友谊不能代替产品；4）如何看待宣传资料；5）如何评价软件商的建议书；6）合同条款注意事项。5.2.11选择信息化软件系统要有正确的指导思想，要遵循一定的方法和步骤。既要重视前期工作和决策，更要重视售后服务与支持。选好软件关系到项目的顺利进展与成败，一定要排除各种形形色色的内外干扰，选择公司适用的软件。5.2.12公司实施任何项目对所有用户需要对项目管理规范流程有所了解，并遵照执行，这是一条总的原则。在实施项目之前由负责管理公司IT信息部的总监对参与实施项目成员进行项目管理专项培训，这样有利于项目周期的缩短。5.2.13影响项目周期的因素需要注意以下几点：1）目标是否明确，认识是否统一。认识不统一，步调就不可能一致，会严重影响进度。2）项目定义是否清晰。定义不清，实施过程中会有大量扯皮，严重内耗，拖延进度。3）项目的范围有多大，涉及多少应用单位。范围大，实施周期长。4）原有管理基础和基础数据是否符合信息化管理的要求，管理基础扎实，基础数据齐备，实施周期短。5）公司的产品品种数，产品结构的层次、物料总数量、每天处理各种定单的数量。这些都是影响准备工作时间长短和实施复杂性的主要因素。6）是否选配得力的人员参加项目实施工作，尤其是项目实施小组的成员非常关键。人选得当、素质高、团队精神强、会加快项目进程。7）实施顾问是否得力。如是否具备我们公司所在行业和企业管理知识、对应用的软件熟练程度、项目实施经验、责任心等。实施指导得力，可以少走弯路。8）全员培训是否到位。如果员工对即将采用的新系统有所认识，并积极参与，会大大加快实施进度。9）是否采取了有效的激励机制，鼓舞了员工实施系统的积极性。10）公司如果有实施过信息化系统的经历，也会缩短实施信息系统的周期。5.2.14项目管理的内容很多，但就实施市场上普遍信息化系统来说，项目管理的基本内容，可以简要归纳为以下10个方面，如表所示。项 目项目内容意义1分析存在问题，找出原因和解决方案为什么要做2确定项目的范围和目标做到什么程度3建立项目组织，调配人力资源，明确职责。谁来做4分解工作，明确工作内容、层次和顺序做什么？如何做5制定项目计划、控制进度何时做？先做什么？再做什么？6跟踪工作进程、评阶工作质量做得如何7控制项目预算花多少钱在做8提交工作成果和文档做了一些什么9审批通过工作成果做的结果是否满意10研究下一步工作还要做什么5.2.15 在项目实施的各个阶段，工作性质不完全相同。例如：上表中第1、2项是前期阶段的工作。第3项在前期阶段是组织项目管理委员会，在以后的实施阶段是组织多级的实施组织。分解工作是规划阶段的工作，而项目计划在规划阶段完成后，还有可能有修订和改动。第6-10项，在后3个项目阶段又会反复进行，都属于项目计划的执行和控制内容。5.2.16工作细分结构确定好软件项目后的工作分解与项目计划与控制，项目管理采用工作细分结构方法将各项工作细分项目或子项目，阶段和步骤，作业和任务，明确项目工作的内容、层次和顺序。5.2.17工作分解均采用甘特图与实施进度表，标注每项作业的代码、名称、内容、责任人、结合计划进度，标注开始和完成时间。一项作业或任务的跨度极限不要大于80小时，也就是2周。规定每周要提交一次进度报告，则工作分解的细度应当约为40小时的工作量。5.2.18编制项目计划项目实施计划编制的原则需要项目管理委员提出，如项目范围、周期、人力资源和费用的限制，并有项目管理委员会会签然后由总经理理核准后公布执行。在执行过程中，如既定计划未能完成，也要重新修订后按照新的计划继续执行，切忌由于没有完成计划变成没有计划可循，要始终有一个可执行的计划。任何修订都必须经过项目管理委员会审批通过。5.2.19制定计划还需要根据工作分解的详细内容，考虑原有管理基础，安排投入人力；根据投入人力的情况，参考类似项目的经验，最后确定进度。项目管理委员会的主观愿望要同项目工作的客观需要结合起来，要尊重项目实施的规律。5.2.20编制项目计划时要明确每项工作应当什么时候开始？什么时候完成？并确定各自的最早、最迟的开始和完成日期，说明松弛时间（不影响总体进度的最早和最迟的时间差），保证计划有一定的弹性。计划必须既积极又可行；5.2.21提交工作成果报告的编制时间、评价成果报告的审批时间也都应当包括在计划内，不要因为等待审批而影响整个进度；5.2.22运作流程重组或管理改革，也要结合实施进程列入计划；5.2.23培训工作应当针对不同的培训对象，结合实施工作的进程，一并列入实施计划。5.2.24控制项目计划：控制关键路线 1）制定计划要把重点放在关键路线上，关键路线决定项目周期的长度，影响关键路线进度的各项相关任务必须严格控制，按计划进行。2）在实施项目过程中，尽管加班加点是常事，但要分析加班加点的原因，尽量把对工作质量的要求明确在前，写成书面文件。减少无效劳动，减少返工。项目成员如果过度疲劳，并不有利于保证项目质量。3）项目管理必须能够有预见地发现那些可能发生的困难和问题，防范风险。要做到这点，没有一定的经验积累是不行的，辅导顾问价值也就在这里。（实施项目只能老老实实、按部就班地开展工作，决不可拔苗助长。）5.2.25跟踪工作进程、评价工作质量1）工作计划在进行中，必须经常跟踪检查，有了问题及时解决或纠正，决不可等到问题成堆再去处理或返工，造成人力财力和时间上的浪费，挫伤人们的积极性、延误进度。“气可鼓不可泄”在项目实施中是需要时刻提醒的。计划执行情况的检查间隔不要大于2周，以便及时调整计划，补救预料之外出现的问题。2）项目实施小组要定期整理和提交工作进程书面报告，由项目管理委员会对工作完成的质量进行评阶并做适当计划的微调，项目经理可以根据完成的情况可以提报相应的奖惩。5.2.26控制项目预算1）项目经理要实时地掌握项目的资金支出状况，不要超出预算。严格按照预算支出与支入，避免不能按阶段支付必要的服务咨询支持费用而延误实施进度。2）建立项目专用账户，对项目费用建立一个可行的支付计划，专款专用。5.2.27提交工作成果和文档管理1）进行工作结构细分工作的同时，要确定工作阶段的划分，规定每个阶段必须完成的成果，明确用什么形式来说明成果，一般除日常工作记录外要提交正式的书面报告。5.2.28项目成果评价与审批1）检查工作成果是否合乎预期要求，如果不够完善，必须补课，决不可马虎通过，不可姑息。如果原计划有考虑不周之处，也要在这个步骤加以修订，增加必要的工作内容。2）实施项目时要步步为营，稳扎稳打，一步一个脚印，欲速则不达。审核工作成果时，要特别注意实施过程中是否解决了立项时确定的需要解决的问题，而不是只看系统有没有走通（所谓的“上线”）永远把实现项目目标牢牢记在心，要扎扎实实地应用系统解决管理中的存在的问题。5.2.29研究下一步工作1）每一个阶段的工作完成并验收通过后，要总结，以利于改进和提高下一阶段的工作，必要时可以修订计划中不切实际的部份，边实施边调整运作流程。在整个项目实施完成后，同样也要研究下一不公司管理信息化应用的战略目标。不断完善，追求卓越，永无止境。5.3项目持续改善5.3.1信息化是一种持续发展和变革的过程，同变革管理有着更为密切的关系。因此，公司必须建立一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍来驾驶。5.3.2实施信息化是一场管理革命，因此必须有新的“制度”把改革的成果巩固下来，每一年有IT信息部主导对公司在一年新的运作流程和操作手册作一次修订，保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。5.3.3平时对信息系统实施维护时要严格参照AIT-303公司信息安全管理规定5.5.4【系统需求申请单】与5.5.5【系统辅导及维护记录表】建立维护文档，做到“有法可依”使实施后的信息系统得以巩固，并继续充实、完善和提高。5.3.4如果对实际运作的效果评价不佳，有IT信息部主导进行因果分析，或者补课，或作为下一个项目周期的努力方向，决不可走走过场，不了了之。永远不要忘记：评价的目的是为了进一步改进。5.3.5信息化是一种学习、运用和创新知识的过程。为此，平时需要IT信息部经常举办一些培训工作，用数据说明培训的实效。5.3.6实施信息系统是“三分技术，七分管理，十二分数据”因此，为了保证数据准确，有IT信息部、财务部等与数据有关系的部门建立目标考核文件来推动。5.3.7效益是实施信息系统所追求的目的，是项目的目标，其中回收投资这一条有时难以估价，因为有些效益很难说是单纯有实施信息化带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性。5.3.8巩固阶段是在项目管理周期的交付阶段之后，除了需要有一定的时期来巩固实施成果外，还要在此基础上制定下一个信息化目标。它完全可能又是另一个信息化项目的前期阶段。市场竞争是没有终点的，信息化建设同样也没有句号。6相关文件6.1公司信息化安全管理规定 AIT-3036.2ERP运作流程管理规定 AGA-3057相关表单和附件：7.1【信息化项目实施计划进度表】 AIT-4077.2【信息化项目推行甘特图】 AIT-4067.3【系统需求申请单】 AIT-4027.4【系统辅导及维护记录表】 AIT-4037.5附件:套装软件配套服务工作合同7.6附件:阶段性的成果报告7.7附件:客户需求确认书7.8附件;维护合约7.9附件;硬件采购合同7.10附件:结案报告 8流程图（略）专心-专注-专业