企业管理原则培训(共15页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上什么对企业真正有效（二零一一年四月二十六日讲课）l 上市与企业经营管理的关系l 上市与规范企业经营管理的关系l 规范企业经营行为与企业经营管理的关系上述三个方面对于一个社会公众公司来讲，就是同一个事情！科学的、符合社会法律法规要求的生产经营过程。上市公司的三个条件l 盈利（按照规范要求的经营做到盈利）l 规范（经营过程符合规范经营的要求，包括：生产技术、市场营销、财务管理和会计核算等各个方面；而规范的过程就是科学的、符合法律上的经营过程，科学的就是高要求的效率和效果，法律的是做事的底线，所以，这是对生产经营流程的不断梳理和再造的过程。规范，一方面开始规范会造成成本的上升，然而，随着生产经营过程的不断的流程的再造（就是优化流程的过程）又会大幅度的降低成本；为什么要规范经营：一是保证产品质量符合国家标准的生产及其经营的整个过程，如过去才用的方法有全面质量管理；ISO认证；GMP认证；6Q百万产品缺陷次数1Q=30.9%；2Q=69.2%；3Q=93.3%.6Q=99.9997%百万产品有3.4个不合格的成品合格率等方法，是企业达到一个高端管理的竞争境界；二是成为社会公众公司的必要条件，包括法律的、社会的、企业的等各个方面要求）l 好的故事（未来发展符合社会发展及其企业发展的规划企业发展战略）问题：八项管理原则：（包含了盈利、规范、和好故事三个方面的要求）第一项原则：战略必须清楚专注（上市战略：当企业要设计一个清楚的战略时，应该把焦点放在哪里）战略：设计并维持专注而明确的战略l 明确、清楚、持久的战略；l 员工、客户、合作伙伴、投资人充分了解战略；l 强调公司的成长（%）；l 确立核心业务，并建立一个跟核心业务关联密切的新事业；l 摒弃一切与核心业务无关的诱惑领域。 “成功者”企业在战略管理上的几项准则：、 战略是否建立在清晰的客户价值主张之上？、 是否能够预测市场的各种潜在变化？、 核心业务以及与其相关的新业务是否都能大幅成长？、 时时刻刻将战略目标牢记于心，并据以分配预算。一、 战略要建立在清晰的客户价值主张上1、价值主张是描述你希望成为什么或是你实际是什么。2、价值主张：是公司提供产品的能力与目标市场和期望两者的交集。3、企业要对自己的目标客户进行深入而确切的了解，同时要会切实地评估自身的能力，再根据这两者来制定价值主张。二、 由外而内制定战略，尊重客户、合作伙伴及投资人的意见和行为1、人分两种性格：l 内在主导：往往根据自己的经验和想法来作出决策和行动；l 他人主导：在行为上比较容易受到他人的看法和要求的影响。2、每一个产业的“成功者”在制定战略时，都会参考客户、合作伙伴与投资人的意见。事实上，这些战略都是由外而内制定出来的。三、 保持警觉，随市场变化来调整战略、 掌握市场（客户）的变化趋势和变化信息，无论是新技术状态还是竞争对手的突破性的新产品。、 不但要监测客户和竞争对手的动向，还要观察相关行业的情况。、 持续监测、跟踪市场边缘的潜在的对手，了解和市场相关的技术领域的所有趋势，是成功企业（设计一道系统和计划来做）所必须做的。四、 组织内部、客户和其他外部相关人士清楚地沟通战略1、要有效地执行战略，当务之急就是想负责执行战略的人公司经理人和员工说明并解释这项战略。2、和客户分享战略是所有成功企业都具备的特色（有助于让客户了解公司和推广产品）。与公司客户和一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达到这些目标的一个重要步骤。3、成功者都是良好的沟通者。五、 持续核心业务，当心不熟悉的领域1、成长是市场评价一家公司最主要的标准之一：能让股价飚涨。2、问题是：在抓住每个看好的机会扩展时，抢进了不熟悉的市场，收购了在产品和文化上南辕北辙的公司，结果造成情势混乱、绩效衰退、获利不再。3、企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。其原因是：任何一个市场区域都有自然的成长极限。 4、成功者企业因为能在核心业务的成长能力出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性业务，所以可以长葆成功者的地位。 5、对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业制胜的不二法门。六、 产品质量或服务的完美与成功的关系、 决不要让你的质量下降到危机你的成功（在一定的成本控制下的最好的产品质量产品的商业质量）；、 依照你的战略与客户的要求来投资与追求某个水准的质量，而不是一味地追求最好的质量第二项原则：执行必须毫无瑕疵（上市规范）l 基于价值和服务的理念（价值就是将公司的全局目标、管理程序、管理资源整合在一起做到最大化；服务是对你的所有客户，即你所需要服务的对象）l 如无法永远讨客户欢心，但至少决不要让客户失望；（广义的客户概念你的下游）l 持续的维持自己的价值主张来满足客户期望；l 要保持市场地位，就必须不断降低运营成本，提高生产力，加强技术投资。l 现今的客户越来越精明，为了符合他们的标准，公司在运营商必须表现卓越。l 毫无瑕疵的执行必须依赖于密集而认真地研究、相当的聪明才智，以及持续不断的努力还必须决心摒弃一些老旧的管理成规。一、 持续提供符合客户期望的产品和服务1、成功企业工作优异，又一套高效能的系统和程序，能推出在市面上看到的那些成功的产品。公司讲求营运与执行面的技巧，努力达到“符合客户期望”这一准则。2、注意：不刻意提供完美的产品或服务。产品质量和所创造的利益并不一定成正比，除非战略价值中包含“完美”一项，一般最佳质量并不能为公司带来持久的利益。3、记住：质量差的产品负面效果远大于质量好的正面效果。记住不要发生质量不佳的产品。（永远不要破坏你的产品质量底线！）4、提高质量要衡量质量与商业价值的关系。提供普通、佳或最佳的产品。但成功的企业总是在不断的提高产品的质量标准。5、信守承诺l 不断检视自己在竞争环境下的运营能力。l 、在竞争的条件下，客户的满意度千万不可等闲视之。l 、按时、按质的完成各项任务或研究不断提高其服务标准。l 、为公司同时也是为客户降低成本，能够满足甚至超越客户的预 期水平。6、质量控制l 从不偏离业务重点：l 引进垂直整合的办法：l 认真满足客户的期望。二、 授权第一线的员工回应客户的需求1、客户与员工的互动与组织的成败息息相关。2、培训和授权第一线员工做出正确决定。3、特别是为客户服务，第一线员工就是老板，其他人要配合他工作。4、新型的决策者l 传统的由上而下、层级分明的组织，往往会拖延决策，无法激励一线员工的积极性，且高层的决定由往往不及现场人员那么对症下药。l 改变原有方式，将公司所有数百种的工作任务，全都从客户的角度加以分析，然后进行精确的分工，把执行流程变成第一线团队的责任。l 培养员工（对新制度的认同、了解新的流程图）的自信心、责任感和以客户为中心的服务观念与客户互动。5、服务是公司奉行不渝的信念，建立品牌忠诚度，关键在于找出很多特别的做法以方便客户。三、 不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费1、让运营执行日臻完善；持续改进制度和流程；延揽更优秀的人才；找出所有浪费和无效之处。2、要学会判断该采用哪些程序才最能满足客户的期望，然后集中精力与资源，尽量提升这些流程的效率和生产力。l 卓越的运营有赖于仔细检查运营的各个方面，并不惜动用大量的时间和经费，才能将公司的绩效提升到新的高点，并维持下去。l 为第一线员工提供必要的训练和信息，授权他们负责与客户接触l 持久地坚持消减成本、提高生产力，并使之成为日常运作的重要的 一环。3、不要激进决策l 一切都量化，杜绝一切可能的浪费；l 高层主管和经理人都必须对财务数字负责；l 营销人员和制造人员则是以与竞争对手的绩效数字作比较；4、纪律是创意的关键（这个世界上最有效率的组织是军队其原因就是军令如山的纪律）l 在执行上讲究的一致性，包括运营、战略和财务纪律，这样才能在商品企划、营销和品牌认同上发挥弹性的创意l 采用每一项新科技都是基于正当的理由降低成本、提高生产力、创造持久家至，并经过完整的测试。l 通过竞标来既降低成本、吸引新的供应商、了解市场机会。第三项原则：企业文化要以绩效为导向l 让工作变得有趣；l 要有勇气开除绩效不佳的员工，特别是不遵从组织价值观的员工（否则他会腐蚀企业文化）；l 激励成绩优异员工1、循企业文化的四项准则：l 鼓励员工全力以赴；l 以赞美与金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效标准；l 创造一个充满挑战且令人满意的工作环境；l 建立并奉行明确的价值。2、企业成功是因为组织里几乎人人都展现自己的最高水平的绩效。全力以赴才能在商战中胜利。3、采用延伸性量尺来衡量绩效，而且这一量尺深植企业文化之中。l 企业不要仅仅因为每年都在提高而沾沾自喜，真正判断一个组织是否有进步的唯一标准，就是跟竞争对手比较。l 高绩效文化不会划地自限，只求击败最直接的竞争对手，而是不断提高标准，以超越任何产业里所有一流企业为目标。l 对成功企业而言，当这种延伸性的目标显得遥不可及时，反而可以提醒公司还有另一个值得尝试的机会。如工作外包，使公司全力以赴。一、 鼓励人人全力以赴1、 在柔和了观念和情感而形成的企业文化中，主要组成因素就是领导人的行为。2、 企业文化也决定了员工对工作的态度。3、 成功企业不断培养并设计的文化，能够提升个人和团队的绩效，同时还能鼓励每位员工而不只是只有经理人为公司的成败负责。4、 公司必须授权员工和经理人去做更多的独立决策，并激励他们找出方法来改善公司的运作及自己的工作。5、 理想的企业文化能培养员工对所属团队和整个公司产生忠诚感。6、 企业文化把客户和员工的之间互动，视为攸关成败的最终关键。l 客户一定觉得愉快、很有收获；l 员工则必须对自己与客户互动之所扮演的角色感到自豪。7、 “如果你不找麻烦，你就会有麻烦”。仅仅维持现状绝对不够的。8、 授权可以制造混乱，但授权可以鼓励员工进更大的努力，创造更高的整体技校，因此带来的效果多半是正面的。公司要采用一些平衡措施来降低风险，包括财务控制和坚守商业原则。记住：鼓励创业精神之余，不忘控制的必要。9、 公司高层要经常深入基层了解第一手资料。“如果你于公司脱节，连公司文化是否有效或是否改变都弄不清楚，你就根本不可能推动什么企业文化。”10、 确定一些神圣的公司戒律：如l 走过客户身边时，一定要打招呼。l 只有经理才可以对客户说不。等11、聚会和记分版l “量化”的典型做法就是专注于数字化的评量方法。相信：“数字永远会说明真相”。l 在公司设置许多记分版，上面表示着公司与竞争对手的净利比较以及相关的文字。l 强调团队精神。二、 以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准1、 我们必须赚钱维生，收入越高，我们和家人就能够生活的越舒适。事实上，虽然把工作做好可以让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励我们把工作做得更好。2、 除了利用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效，同时也不忘满足心里的需求。3、 公司设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。 4、以拥有感为诱因l 最强调培养员工的归属感和认同感。l 员工知多少，我们就付他多少。5、绩效高，薪水就高l 大力鼓励和表扬个别优秀的员工和团队，“如果提出的方法行得通，就会受到表彰”。l 重点是将薪资和组织的进步连接起来。各种奖励性计划均与公司的绩效联系，公司利润增加，员工收入水涨船高。l 你在组织里的职位越高，你的所得就越高比例是根据本身的责任范围和公司整体达成的盈利及销售目标的程度而定。三、创造充满挑战，令人满意又有趣的工作环境1、 高绩效文化和高焦虑文化，两者只是一线之隔，如果不小心逾越这条界线，就会身陷险境。2、 维持愉快且令人满意的工作环境是很重要的这是成功者的准则3、 我们需要性格外向的人l 企业文化的基本信念是：“伙伴”（公司对所有人的称呼）的情绪状态决定了与客户互动的结果。l “我们成功的关键在于创造一个工作环境，让所有伙伴都觉得受到尊重，他们的贡献得到重视，而且有公平的成长发展机会。”l 让员工看重自我。l 加强培训：团队合作；增进信任；改善沟通。学习：面对负面行为，强化正面行为。四、建立并奉行明确的公司价值1、 企业的行为端正，业务发展才会好；如果价值信念薄弱或根本没有价值可言，最后将会摧毁企业。成功者必须：建立并奉行明确的公司价值。2、 公司的价值信念因经过深思熟虑，然后用明确有力的文字记载下来，成为企业文化的重要部分，并向每一给员工说明，并随时取得相关信息资料。3、 记住：公司必须与员工沟通或者与员工彼此互动中，都应该融入这些价值的观念4、 我们要“做对的事情”，而不只是“把事情做对”，如此才算好的判断。要仔细研究我们的决策会造成哪些影响，也愿意为自己的行为负责。5、 用正确的方法作正确的事。才能把工作效果和效率很好地结合起来。6、 毫无转圈空间l 企业对价值准则的承诺（公司行为准则），是公司的价值信念，人人必须奉行不渝，毫无转圈空间。第四项原则：组织结构要保持扁平迅速l 建立并维持迅速、弹性、扁平的组织l 减少官僚，简化工作；l 更简单、更迅速是组织再造工作的最该设定的目标1、从理论上，任何一个大型组织都一定需要规章和制度（即官僚体系），才能顺利运作。2、尽量排除不必要的官僚化做法，是成功企业时刻松懈不得的事。3、“一旦你检查完毕公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻烦做法之后，就应该回头来，从第一项开始全部在检查一次。否则，流程就会变得越来越复杂。”（对流程的再造！）一、去除多余的组织层级及官僚化结构和行为。简化，简化，再简化。1、层级结构少能够迅速做出各种决定即便是变更也是容易的。2、所有管理人员之分四级n 管理只分四级：领班、部门主管、经理、总经理。而且权力层层下放。n “经理人像教练”。n 经理人能对事让第一线小组随时找得到，回答他们的问题，并且提供所需要的支援和资源，而且经理人应该被动地等待小组要求协助，如果第一线人员足以胜任的话。n “领导知道就是不要碍手碍脚。”3、经理人的绩效如果无法达到所设定的严格标准就必须离开。4、简化组织，让员工做好他自己最擅长的事。每个人各司其职。二、促进全公司的合作和信息交流1、摒弃“信息私藏”。 摒弃派系。2、从自己做起3、交流和沟通在全公司的各部门、单位、人员之间无障碍4、充分合作才符合公司整体的最大利益。5、管理层要说服员工认识到他们自身的利益与管理层的利益计公司整体利益是一致的。6、充分听取别人的说法。7、不合作就出局. 全公司的各个部门和单位及人员必须充分分享信息并互相提携，不容狭隘的本位主义，否则就出局。8、分权的危险。后续管理或支援必须及时，就是采用新的组织结构和新的管理原则。三、让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所1、公司的前途并非依赖于该级主管的聪明才智，而是依赖于经理人和员工的努力奉献和创造力。2、减少指挥层，铲除官僚作风，都是为了让组织更加精简、更迅速，由第一线来带动。3、认同新想法n 充分放权，就意味着需要公司高层处理的事情并不是太多。并传达这样的信息：n “我们希望缩短我们这些管理层和你们第一线员工之间的距离。我们的存在是为了服务你们，让你们为公司贡献更多。”n 从经理人到员工，薪水的大部分是以绩效奖金的形式发放（企业整体绩效观非常重要，必须深入企业每个员工的行为中）。n 业整体绩效好，自己所属团队表现优良，个人表现出色是确定奖金依据。n 创立人人平等的企业文化。n 记住：权威不是来自你的职务，而是来自你的领导能力。4、严格的人事制度，如：迟到十五分钟当天没有奖金；迟到三十分钟一周没奖金；迟到一小时全月没奖金；因机器故障而造成生产停顿，其相关部门扣发停顿期间的薪水及奖金；病假三天内的无薪水。第五项原则：留住优秀人才，培养更多人才l 能否在公司内部培养自己的明星；l 公司有储备人才（如果高层或关键人员跳槽，可立即从内部找到继任者）内部培养1、多数成功者企业在人才管理实务上表现出色，并投注了大量人力物力，培养出一批干练、创新的员工和管理团队。2、要注重培养公司内部的优秀人才，也能留住一流的人才。3、培养优秀人才，最好的方法就是为员工提供广泛的教育和培训机会，建立人才库，内部选拔人才的政策。4、管理层越来越依靠中层主管和第一线员工，所以必须非常重视员工对工作、主管和整个公司的态度。成功企业人才管理的四项准则：一、尽量选拔内部人才担任中高层职位1、优秀的员工和忠诚的客户，两者间有和共同之处？答案：两者都值得牢牢抓住，因为很难找得到人替代他们。2、成功的企业会投入大量的资源来留住内部人才，并培养出自己的明星。你无法确定挖来的人究竟才干如何，但内部人才的能耐却有保证。3、打通升迁之路，如果内部人员没有成长的机会，员工是不会感到满意的，要让他们明白他们同样有升迁的机会。4、着重提拔内部人才；主张一有空缺位置时应优先提拔内部员工。每年至少召开一次会，正是讨论他们的工作业绩和升迁的可能性。5、设计并持续推动一流的教育培训计划（被动学习和主动学习）n 如果不提供一些预备升迁的培训，从内部选拔人才只是一句空话。n 举办以升迁为导向的教育培训，同时以此来有更多的机会建立与员工的密切关系。三、为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作1、指派他们担任一些必须全力以赴的任务，激励他们达到个人的巅峰。表现得越好，赋予他们的任务就越重。真正重要的就是把事情做得更好。2、公司设法让一些绩效最好的人员一直对工作保持兴趣，并且让他们由工作中感受到挑战。3、那就是聪明才智之士希望接受挑战。“有成就的人不会变成行尸走肉”。4、令人持续专注于工作的方法莫过于让他明白，无论发生什么事，他都得自己想办法。5、公司里最优秀的员工一直不断接受挑战，当出现任何组织都可能遭遇到的新问题和意外情况时，他们必须自行找出解决之道。6、交给团队l 把权力下放，让经理任何第一线员工有机会充分发挥他们的才能他们可以创造更好的业绩、尝试新战术和新点子、消减成本、勉励团队里其他成员更努力。l “我们训练工人，提供设备，接下来个团队实际负责运营。”授权制度加上以绩效为基础奖金方案，让各团队全面接管与本身营运绩效有关所有功能。l 授权（给优秀人才）制度在许多方面都展现成效，并有助于吸引人才加入和留住现有人才。四、 高层主管亲自出马争取人才1、成功的企业把重点放在培训内部优秀人才来担任高层位置。2、成功企业之道招募人才的重要性，所以会亲自参与优秀人才的争夺战，而不能仅仅依靠人力资源部门。3、公司的英雄就是那些在各自岗位上认真经营的人。第六项原则：让领导人专心经营公司l 延揽并留住能致力于追求企业成功的领导人成功企业的重要一环；l CEO对公司的绩效影响幅度可达正负15%；l 董事会以及高层了解公司业务和热切追求成功1、 强势的首席执行官仿佛就是整个公司的化身，他们决定着公司的命运的盛衰。对公司而言，大概没有什么是会比物色适当人选来担任首席执行官更重要。2、 研究结果发现，首席执行官对公司获利能力或整体股东投资回报率的平均影响幅度达到百分之十五。显然，选择合适的首席执行官是非常重要的。3、 好的首席执行官：正直廉洁，言行一致。因为他们的行为影响到企业所有的员工和企业的价值观。成功的企业在领导职务上都遵循以下原则：一、鼓励管理层加强与各层级员工的关系1、 虽然计划和战略尽善尽美，但经理人和员工的态度和想法对能否全面彻底的落实是极为重要的。2、 成功的企业在经理人和员工之间关系紧密，并对公司和公司目标建立正面的态度。培养员工正面积极的态度，有助于提高公司的整体业绩。3、 领导人必须尝试消除与员工之间的鸿沟，愿意花时间与加底层的员工互动，就能够强化、甚至彻底改造公司各阶层间的联系网。记住，你是员工的同事，而不是长官。随时表达对每个人利益的注意和关怀。二、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力1、 成功者企业要求管理者不但要处理好眼前的事，还要求把焦点放在未来的发展上。2、 要十分重视提升管理层预测未来变化及其对公司可能影响的能力。3、 建立特别小组等方法来：l 注意政府公布的新法规或；l 社会出现的新趋势或；l 提醒公司注意刚浮现的商机。4、看出商机l 预见商机并防患于未然的能力。要率先察觉到新趋势，随即开发出抢得先机的产品。l 研究客户变化或特殊需求。l 尽量进行前瞻性研究，及早把握趋势，无论是有利或是不利的趋势都不放过。三、公司领导团队的报酬与绩效密切相关1、 股价并不是唯一衡量公司进步的标准，应为有时它会偏离公司的绩效。2、 高层的报酬应同时包括股票和现金，他们的待遇反映他们执行公司既定目标的绩效。3、 既定目标：指的是公司的获利和股价，如果没达到目标，是不会发放奖金的。4、 有难同当l 把企业的绩效与公司所有员工的薪酬和奖金结合起来。l 企业、部门、个人三者的目标与报酬的结合。5、没达成目标，就领不到钱l 高层主管的薪资是根据个人的工作绩效来计算的。其收入的大部分是根据他们掌管部门的财务绩效来计算的。l 奖金和长期绩效报酬完全视是否达成特定目标而定，这些目标有的使用金额、有的是用成长率来设定，包括获利、现金和营业额等。或与其他竞争对手的绩效比较来计算。l 成功的企业奖励措施都是以绩效为基准的。第七项原则：创造能够改变整个产业的创新l 要有预见产业中会破坏现状的事件（看到产品的生命周期趋势）而采取主动的行动对应；l 能够不断推出创新的产品和服务1、 仅仅将现有产品少作修改或略微改良是无法满足创新管理的，成功的公司关切的是足以改造整个产业的全新产品构想或技术突破。2、 许多组织的存续前提就是在与公司能够推出一个又一个的突破性创新。3、 创新不仅限于新产品：把新技术应用到公司内部运作上，也可能大幅节省成本，而使得公司拥有极大优势，这也是一种改造整个产业的一种方式。创新管理事务准则：一、引进破坏性技术和经营模式1、 擅长创新管理实务的成功企业有一项很重要的共同特色，就是会发展出破坏性技术，造成市场的不连续性。2、 构想的规模有大有小，形态也个不同。但重要的是能够一点一滴、持续不断地改善运营。3、 绝大部分成功的商业构想都是改进旧产品，或是推出平庸，但能获利的产品。这类创新足以让销售和获利持续保持佳绩。4、 成功的企业是把焦点放在足以引发震撼效果的创新，让竞争者退避三舍。5、 研究表明：如果一家公司决定把创新管理实务当做重点工作，他的创新速度就必须领先整个产业。再创新竞赛中落后的公司是失败者。二、运用各种技术设计产品和强化运营1、 创新对公司内部运营的影响，可能比对获利的影响要重要的多。2、 再创新管理实务上表现突出的成功企业知道如何运用技术的突破，以同时达成公司内部和外部的目标。3、 “好的管理层必须能够摒弃长期以来习以为常的做事方法。习惯是创新的大敌。创新是高生产力之母。生产力提高以后，我们才能够达成公司的任务，提高员工的生活水准。”三、在需要淘汰现有产品是绝不犹豫1、 当代的环境变化太快，不能迟迟推不出新产品。竞争态势紧迫，稍有迟疑就可能让对手抢先占领市场。2、 太多的产品的生命周期变得愈来愈短，因此必须创新，抢得先机，才能搞在商品遭人模仿和大量生产之前，获得最大的利润。3、 对那些依赖破坏性技术和经营模式的公司而言，如果不愿以牺牲现有产品的销售，简直是自我毁灭。第八项原则：通过兼并和合作成长（运用并购方式扩张生产经营规模产业链的整合）l 内部扩张式的成长，及l 同时更擅长并购和寻找合作伙伴1、 多元化并不一定都是好的。虽然投资组合理论指出：重视安全性的投资人最好能够维持多元的投资组合，而不只是追求最高的投资回报。但研究表明：大多数的兼并案依旧带来的是负面效果。2、 成功企业兼并不一定是多元化，他们把兼并当作企业成长的一种方式。然兼并或联盟的动机是不同的：交叉销售；提高经济规模；提高市场占有率等。3、 任何公司都很难拥有足够的内部资源来满足扩张的需求，因此选择兼并作为追求成长的方式之一。4、 记住：当一家公司要跟另一家公司合作进入新的业务领域时，应该考虑到双方能力的结合之后的独特性，来选择最恰当的新业务领域。同时企业因该培养出专业能力，以发掘并完成有利的兼并。5、 收购能善用现有客户关系的新公司l 所有公司的目标都是追求成长，所以当务之急的是建立客户基础。l 成功的企业都能够做到：他们的兼并行动都能善用客户关系，包括本身的客户和被收购公司的客户，因此公司能够通过兼并而成长。l 产业的核心业务和产业链的整合与资本的运行。专心-专注-专业