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第三阶段实施报告030115山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目 第三阶段实施报告暨项目总结报告 一、项目实施阶段所做的主要工作总结 自去年10月15日北大纵横项目组撤离山谷蓝/泰科曼公司后我和我的同事与山谷蓝/泰科曼公司高层领导一起为细化并实施北大纵横改革方案、改善山谷蓝公司内部管理与控制水平做了大量的工作并取得了一定的成效现按时间顺序将主要工作总结如下： 1、10月15日10月22日督促销售总监制定公司整体年度业务计划督促财务总监制定年度预算计划督促人事行政总监按照改革方案制定年度人力资源规划与培训计划。 实际效果：事实上由于当时方案还不够细化使得有些工作尤其是费用预算根本无章可循现在看来当时有点操之过急。但年度业务计划的制定为以后在两次经理会上分配确定各地区销售任务奠定了基础同时也正是在财务预算制定过程中发现在市场部独立出来后必须对市场费用、销售费用进行重新分类并明确各种费用使用流程。 2、10月23日11月15日与陈江、陆艳红一起充分和山谷蓝/泰科曼高层领导沟通明确全国市场费、地区市场费、市场公关费概念及不同的使用流程并在流程设计中体现“先申请、后花费”原则；按产品线重新对订单处理流程进行明确增加了诸如“安装、验收报告”等改动明确地区、销售部、商务部、财务部在订单处理流程中的职责；明确样品、样机的投放原则与管理流程；明确一系列人事行政流程。 实际效果：通过对全国市场活动、地区市场活动、市场公关活动等业务流程的重新细化增强总部对费用（资金）的控制权；通过建立出差申请制度建立地区经理向销售总监的请示汇报制度增强总部对信息的控制权；通过建立各种订单发货流程与样品样机管理流程增强总部对物流的控制权。通过这一阶段工作增强了总部对销售队伍的驾驭能力增强了公司高层领导对企业的控制力。同时通过人事行政流程的明确规范了公司员工入职、离职等各种程序堵住了一些小漏洞。 3、10月23日11月28日对考评体系进行重新审视制定了各考核维度的考评表格和各种指标的考核标准增强考评体系的可操作性并在地区经理会前重新讨论确定奖金、工资比例调整自我考评与同级考评在总考核中所占比例与人事行政总监重新衡量可能的考核结果及结果分布。 实际效果：增强考核体系的可操作性增加了考核结果的科学性。 4、11月1日11月28日山谷蓝公司开始进行以“清理借款”、“收回地区仓库”为主的内部整顿。 实际效果：通过这场整顿理清或基本理清地区经理同公司之间的大量糊涂帐解决了一系列财务遗留问题为公司开辟了良好的财务环境清理掉了公司的隐患。同时通过对地区仓库的收回或让经销商吃掉地区库存解决了长时间以来货物的控制问题这场整顿取得了很好的效果。 5、10月底以来公司开始按照方案做人事调整市场总监也于11月底到位基本实现了改革方案所设计的组织架构。 实际效果：公司增加了市场总监、VIP大客户经理、市场调研专员、会议推广专员、系统工程师、北京办秘书等新鲜血液原市场部经理、商务主管、市场部助理、合同管理员、财务总监助理、财务部维修公司出纳、北京办秘书等先后离职。至此公司总部已基本完成原改革方案的人事调整。 但是从目前销售部运作情况看需要进行新的调整这点将在后边进行说明。 6、11月15日11月28日与陆艳红一起根据沟通确认的新流程修订公司的销售管理制度、市场管理制度、财务管理制度、商务管理制度、人事管理制度、行政管理制度。同时与公司相关人员一起设计商务管理表格与财务管理表格。 实际效果：通过这一阶段的工作使得各种流程成为文字性材料各项工作都有相应的表格为山谷蓝/泰科曼全面实施新的业务流程奠定了基础。 7、11月28日11月30日地区经理会确定各部门任务与费用培训新的业务流程培训销售管理制度、考评制度。 这次经理是为山谷蓝/泰科曼改革的分水岭会议明确各地区新财年的任务与费用明确了新的业务模式公司内部整顿也告一段落。 8、12月1日12月12日两次到维修公司实地考察并同山谷蓝/泰科曼高层领导多次沟通在重点研究GE医疗、西门子医疗以及一些家电企业的维修管理模式的基础上解决维修公司在分销后的业务模式、运营机制、安装维修业务流程、维修人员管理、考评等问题提出山谷蓝与维修公司的结算方法。 实际效果：通过一系列具体问题的解决明确了对维修公司的管理思想即通过模拟利润中心进行的内部结算保护其积极性体现其劳动同时通过严格的费用控制克服利润中心的不足之处。 9、12月13日12月18日起草维修管理制度对维修公司运作机制、人员管理、安装维修政策、维修公司行政管理制度、维修工程师行为规范、维修公司考核等建议形成书面制度并与销售总监一起对分销合同中涉及维修的内容进行修改。 实际效果：通过形成文字资料便于各部门执行也便于维修公司向维修工程师传达。 10、12月19日12月31日通过案头调查和案例研究尤其是联想、海尔经销商管理办法提出加强对经销商管理的思想通过要求经销商上报各种表格搜集市场信息同时改革目前对经销商考核简单、控制不力的局面建设外部销售网络的控制能力。 实际效果：观念上已引起对经销商管理的重视并提供了一些可借鉴的方法比如关于返货每次不超过订货额的一定比例、对经销商的返点不仅仅考核销售量还要考核销售制度的执行情况等。 11、20_年1月2日1月8日研究考核体系可能出现的问题及对策进一步细化考核步骤；研究公司组织结构下阶段调整目标明确了山谷蓝、泰科曼要在共用的人事、商务以及部分市场资源的前提下建立相对独立的业务单位的基本思路并通过总经理对人事、财务的直接管理即对各业务单位的人事、财务集中管理实现对业务单位的控制。 明确了新的思路之后设计新的组织结构并在新的组织结构中加强销售管理人员的力量。 12、1月9日1月14日项目的全面回顾与总结。通过对项目进行总结理清整个改革进程明确下阶段工作重点。 二、 山谷蓝/泰科曼信息化咨询的全面回顾与新建议 山谷蓝/泰科曼咨询项目始于山谷蓝/泰科曼公司对信息化建设的咨询公司旨在通过管理信息系统加强管理与控制但实际上公司内部管理基础薄弱加上刚由直销转为分销公司内部的管理思想没有真正明确所以整个咨询过程包括最终方案以及三个月的实施时间主要是以公司内部的结构调整、流程优化、管理控制为主实际上是一个需求重点发生变化的项目。项目结束以后通过三个月实施过程的观察对其中有些问题有了新的认识下面就项目的诊断结论、组织结构调整报告、考核体系报告以及信息系统选型报告做全面总结并提出新的建议。 1、诊断结论回顾 诊断结论一：“有令不行有禁不止”的现象成为危害山谷蓝/泰科曼公司健康成长的重要因素。 从项目实施阶段的观察来看这一结论基本是正确的。山谷蓝/泰科曼公司出现的失控问题确实与此有关。例如：财务部关于借款清理的制度、地区销售人员销售会议制度及销售会议情况报告制度、经销商管理表格制度等许多制度公司原本存在但这些制度没有得到很好的尊重和不折不扣的执行。经过这次整顿以后情况有好转但仍不容乐观须防止重新出现这种现象。 建议一、公司高层领导在处理各种业务时养成按照制度办事的习惯要先看公司有关规章制度是如何规定的；对于制度没有规定或规定不明确的地方责成相关人员立即对制度进行修改并将关于修改制度的通知发给所有相关人员。 建议二、目前公司使用的MEMO作为一种日常事务的通知是可取的但不应成为公司规章制度的载体以避免公司的制度分散在不同的MEMO上杂乱而不成体系。 诊断结论二：销售模式的转换急于求成削弱了山谷蓝/泰科曼公司的作战能力。 现在看来这一结论是正确的。实际上山谷蓝/泰科曼公司自20_年4月份开始直销转分销的改革到8月份为止尽管业务模式已经实现了分销但是由于分销与直销是根本不同的两种销售模式公司销售人员的思维模式、公司内部组织结构、地区业务费用的控制思想、经销商管理手段、分销模式下的山谷蓝主机维修等诸多问题并没有做相应的调整也就是说公司只是仓促的将业务给了经销商内部并没有做好充分的准备。在整个项目阶段包括实施阶段我们所做的工作基本上都是在解决这一问题。但如果要更准确一点这一结论应该是：“销售模式的转换急于求成内部诸多方面未做相应准备”。 诊断结论三：缺少健全的保障体系使单兵作战的山谷蓝/泰科曼公司举步维艰。 从项目实施阶段来看这一结论未能完全切中要害。的确公司的保障体系存在问题公司财务、市场人员人数不少但不能对销售形成有力的支持。但是实际影响企业发展最大的障碍确是财务控制不力的问题。而加强内部财务、货物、样品样机的控制显然要紧迫得多。这些虽然在项目的咨询阶段有所发觉但未能引起应有的重视。这一结论应改为：“内部管理控制混乱加强财务、货物控制是公司当务之急”。 2、组织结构调整回顾与新建议 在北大纵横组织结构调整方案中主要做了三点调整（1）增设了市场总监全面规划公司市场活动对销售进行支持与制衡；将销售总监从市场工作中解放出来使全力投入到销售中；进行公司品牌推广为公司进行战略规划。（2）增设了山谷蓝大客户部、VIP大客户部直接掌控一部分最终客户。（3）商务部划归财务总监管理将销售与商务分开相互制衡。 从目前运行情况看这些调整方案是正确的其中增设市场总监与商务部划归财务总监管理的调整对公司影响最大使得在总经理的管辖下销售、市场、财务三位总监责任趋向平衡相互配合与制衡再加上人事行政总监形成比较稳定的高层治理结构。这一点将对公司未来的健康发展起重大作用。 增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部对于避免在分销的模式下失去最终客户非常重要也是很多公司普遍采取的做法。但从目前情况看暂时没必要在总部、各地区都设大客户专员只在总部保留一位大客户经理（或专员）当工作需要时可协调公司其他资源这样即可一定程度地起到这一作用。 此外原方案两个公司在总监层次与地区经理层次上都是共用的这一点在经过实施阶段的检验后需要做修改原因在于山谷蓝与泰科曼的产品特点相去甚远无法找到同时熟悉两种产品特点的人才即使找到这种人才也不如让其专心做一种业务更好更符合分工的原则。所以需要对组织结构做相应调整调整思路是山谷蓝和泰科曼公司在共用人事行政、商务、部分市场资源的平台上建立相对独立的业务单位。这一点符合企业内部中层、基层管理人员技术技能要求高而高层概念技能要求高的管理原则同时又由于总部掌握各业务单位的财务权与人事权避免了对业务单位失控的发生。 （1）公司原组织结构方案 总经理 销售总监 市场总监 财务总监 人事行政 总监 山谷蓝 产品经理 商务经理 泰科曼 产品经理 财务经理 VIP大客户经理 山谷蓝大客户经理 维修经理 地区经理 山谷蓝维修工程师 山谷蓝 渠道代表 泰科曼 渠道代表 销售助理 VIP高级 客户经理 SGL高级客户经理 高级 工程师 网络维护 信息系统 分析 前台 人事行政 专员 山谷蓝 会计 泰科曼 会计 出纳 库存管理 采购管理 泰科曼 产品专员 山谷蓝 产品专员 区域 产品专员 总经理秘书 营销总监 助理 原方案的不足之处： Ø 区域产品专员、驻地区的高级客户经理指挥关系无法理顺同时大客户部短时间内不需要这么多的人员。 Ø 地区经理、财务经理很难实现共用。 Ø 市场部与销售部分开之后销售管理人员不足。 （2）公司最新组织结构方案 总经理 总经理助理 销售 总监 市场 总监 脑外产品主管 产品调研经理 泰科曼产品 经理 山谷蓝产品 经理 SGL销售经理 维修 经理 TKM销售经理 TKM销售助理 渠道管理专员 SGL销售助理 SGL客户经理 SGL地区经理 SGL地区经理 TKM地区经理 TKM地区经理 VIP客户经理 高级、兼职工程师 TKM地区经理 市场推广专员 SGL产品专员 TKM产品专员 SGL地区经理 产品培训专员 销售 助理 销售助理 山谷蓝维修 工程师 TKM渠道代表 SGL销售代表 SGL 出纳 SGL 会计 SGL库 存管理 采购 管理 TKM库 存管理 TKM 出纳 TKM 会计 人事 专员 行政 专员 IT工 程师 前台 TKM 财务经理 SGL 财务经理 商务经理 财务总监 人事行政总监 公司最新组织结构方案说明： （1） 新组织结构方案将两个公司共用的人数降到了最低虽然比原方案增加了一名财务经理、一名出纳、一名销售总监助理但是比较现实容易实现。而原方案人数虽少却不太容易实现。 （2） 在地区经理的问题上原方案无法在公司重点销售区域的大城市实现而新方案在一些小的销售区域里分设地区经理也不经济。相对来讲新方案能够解决公司重点销售区域的情况更现实一点。对于一些新开发的市场新方案的思路是随着业务量的扩大在合适的时间两个公司的业务要进行分拆。 （3） 由于在销售总监与地区经理之间增加了全国销售经理使得管理层次增加为避免层次增加带来的负面影响在销售业务的处理上总经理、销售总监与全国销售经理应及时沟通各种信息建立良好的信息沟通机制。 （4） 对于全国销售经理应给予重点支持帮助其建立权威使其逐渐成长为所负责的公司的销售的负责人。 随着公司业务的发展公司最终的组织结构应逐步发展为一种类似于事业部制的组织结构如下图所示： 总经理 人事行政部 战略计划部 管理顾问部 财务审计部 A产品销售部 B产品销售部 C产品销售部 在上图所示的组织结构里财务审计部里每类产品有专门财务人员负责另外还可设置跨各种产品的内部审计岗位；管理顾问部根据工作需要可采取专职、兼职的形式也可采用不固定的形式公司需要时从社会聘请；战略计划部类似现在的市场部职能当然工作侧重点会有所不同主要侧重于公司的产品规划、市场规划以及公司的战略计划。公司可根据业务需要及各产品销售部负责人的成熟程度给予各产品销售部不同程度的授权。当产品部足够多时可增设一至两名副总各负责几个产品。建议将这种组织结构作为公司未来三年里组织结构调整的目标。 （5） 从公司目前的状况来看完全按照这一方案运作需要进行过渡可暂不明确这种方案待时机成熟后宣布并实施。 （6） 根据三个月的观察考虑到工作量人事行政部也做了调整原方案中的一名人事行政专员改为一名人事专员、一名行政专员网络管理员与系统工程师合为一名。人事行政部的人员调整任务还很艰巨。 人事行政部调整时任务量分配如下图： 总监 目标结构 前台 IT工程师 行政专员 人事专员 前台 系统工程师 网络管理 档案管理员 行政经理 人事专员 人事经理 现人员分布 总监 （7） 按照新的方案财务部需要进行人员调整。应收款会计与成本会计的工作量应由一个会计承担这一调整也应尽快进行。（图略） （8） 对于人事、行政、财务这次调整总的方针是仍然是建立简洁、高效、易实现的后勤保障系统。 3、考评体系回顾与建议 北大纵横项目组结合山谷蓝/泰科曼公司的具体情况参照目前很多公司普遍采用的360度考核办法为山谷蓝/泰科曼公司设计了一套多维考核体系这一方案虽然较山谷蓝/泰科曼公司的考核办法是复杂了很多可能会有一些工作量的问题但总体来说这一方案将配合公司的控制措施增强公司对员工的控制力。 在实施阶段对考核体系中的奖金与工资比例、自我考核与同级考核在总考核中的权重、部分人员的考核周期、考核结果的处理等问题做了一些调整后在今后进行考核时还有可能出现下面的问题： （1）同级考核、自我考核、下级考核中的一项或多项考核变得没有意义徒增工作量。 由于这些考核指标多是定性指标尽管在项目实施阶段已将同级考核、自我考核的权重下调至10%但如果有人打分非常随意仍然会影响整个考核质量使得一些员工考核得分与实际表现差距较远。 解决办法： Ø 在考核前发给相关的人所有定性指标的评分标准并由人事行政部进行培训。 Ø 经总经理办公会讨论同意可降低上述考核在总考核中的比重对有问题的考核维度可由现在的10%降低至5%。 Ø 经总经理办公会讨论同意可减少考核维度减少的先后顺序为自我考评、同级考评、下级考评待公司文化允许时重新启用。一般情况下不建议减少考核维度。 （2）、考评结果分布异常。 一般情况下考评结果应与整个公司业绩完成情况正相关但由于是提前按照考核得分将考核结果分为A、B、C、D四个等级并对不同等级的人员有不同的处理办法所以很难确保最后考核结果在四个等级中的分布合乎逻辑或者符合真实情况。例如得A（或D）的人过多或过少与业绩完成情况差异大。 解决办法： Ø 进行强制分布。按照一般情况下员工中20%表现优秀、70%表现一般、10%表现差的规律（优秀的员工比差的员工多的管理思想会使较多的员工受到奖励和鼓舞）。根据这一规律由人事行政部提出A、B、C、D四个等级中的名额分配数量经总经理办公会讨论通过后按照各部门人数分配名额同部门内按照得分情况确定等级。 Ø 为控制奖金总额根据得分情况进行系数调整。公司可设置一与总销售额挂钩的奖金总额并按照现行考核制度计算应发奖金总额。奖金调整系数等于目标奖金总额除以应发奖金总额。最后每个员工得到的奖金等于按照现行考核制度计算出来的奖金额乘以奖金调整系数后的数字。 4、信息系统选型与门户网站建设 经过多轮选型山谷蓝/泰科曼公司已经对管理信息系统有了深入的认识。信息系统可有效提高整个分销系统的资金流、物流、信息流的透明度提高订单处理效率为公司决策提供及时准确的信息依据。信息系统实施的基础应是内部管理流程优化、管理制度健全。 同时山谷蓝/泰科曼公司也基本明确了自己对信息系统的需求即在不断完善内部管理控制基础上利用信息系统为载体和工具以加强对销售队伍、经销商的管理同时提高订单处理的效率并能够及时准确的获得整个分销系统的资金流、物流、信息流的数据。 从目前的软件来看没有也不可能有一家软件完全满足我们的需求在实施的过程中可尽量要求合作软件商予以满足我们的需求实在无法满足的如果不是非常重要的问题公司也应该对我们自己的一些做法进行调整。 从财务的角度看实施新的财务系统条件完全具备建议尽快实施。 从业务的角度看公司内部刚刚进行整合虽已取得一定成效但很多东西尚未固化。建议在这次销售模块咨询过程中考虑实施。 门户网站作为公司门面且费用不高公司现在的网站与公司实力不符建议立即进行建设。 三、 山谷蓝/泰科曼公司改革成效评估与下阶段改革重点 1、山谷蓝/泰科曼公司改革成效评估 经过8个多月的改革尤其是最近5个月以来的改革山谷蓝/泰科曼公司取得了很大的成效。 Ø 公司成功地由直销转为分销经销商网络基本建设完毕分销模式有效规避了法律风险与资金风险泰科曼业务还借助经销商力量大幅度提高。 Ø 内部组织结构调整与人员调整告一段落与改革前相比公司高层权利、责任分配相对平衡已基本形成由总经理、销售总监、市场总监、财务总监、人事行政总监组成的高层治理结构有利于公司稳定发展。 Ø 通过建立主要业务活动审批流程、出差申请制度、各种花费的申请与报备制度、地区经理每周上交周工作总结与下周工作计划制度公司在制度上增强了对销售队伍的控制力。 Ø 通过收回地区仓库加强物流控制解决掉了地区仓库的黑洞；通过加强对样品、样机的管理堵住了样品黑洞强化了样机管理的责任；通过内部财务整顿清理了大量借款解决掉了一些财务遗留问题。 Ø 通过对销售、市场、财务、商务、人事、行政制度的重新修订公司基本建立起完整的制度体系为山谷蓝/泰科曼公司在业务运行中有法可依。 Ø 公司建立起一套全面的、全员的考评体系改善了以前销售人员只考核销售额、后勤保障人员无考核的状况为公司人力资源建设奠定了基础。 Ø 通过多轮选型认清了公司对信息系统的需求统一了对信息系统在企业管理中的作用的认识为公司下一步成功进行信息化建设做准备。 Ø 长期困绕公司的维修问题得到比较满意的解决对于分销模式下的维修运作维修公司、销售、财务达成一致认识并已经实施新的方案。 Ø 外部销售网络管理已经引起重视正在逐步改善。 但是在目前的运作中仍然有一些未能达到要求的地方主要有： Ø 山谷蓝转分销效果并不理想需采取措施予以改善。 Ø 尽管公司在制度上已经加强了对销售队伍的控制但销售部人手不足。 Ø 财务、人事行政的人员调整没有进展。 Ø 订单处理流程由于信息系统等诸多原因一直未能完全转变过来。 Ø 由于某些员工刚刚到位未能完全发挥相应的作用。 公司应采取措施克服上述问题。 2、山谷蓝/泰科曼公司下阶段改革应着重建设的五种能力 一个公司之所以能够取得成功必有其赖以成功的各种能力随着公司业务的扩大公司不能只依靠总经理一个人的决策判断能力还要形成公司的能力。 销售工作方面需要建设三种能力： （1） 内部销售队伍管理能力。内部销售队伍的管理能力是指总部对整个销售队伍有严格的控制、客观的考核、有效的激励等能力。 （2） 外部销售网络营运能力。外部销售网络营运能力是指公司对外部的经销商网络的建设、维护、控制、考核、激励能力。 （3） 一定程度的最终客户掌控能力。转分销之后与直销相比公司不可避免地会失去对最终客户的掌控能力。必须掌控一些大客户、了解大客户的需求以便制定相应的销售政策、经销商政策、市场策略更好地为销售服务促进销量增加。 三种能力分布如下图所示 总部 销售队伍 经销商 医院 渠道经理 大客户经理 （1） （2） （3） 市场工作方面需要建设两种能力： （4） 对常规产品的销售支持能力。是指市场部门有能力与销售部配合通过一系列市场活动对公司已经运作成熟的产品的销售形成有力的支持以促使销量稳定或继续增长。 （5） 新产品的规划运作能力。是指市场部门有能力关注医疗器械行业国内外最新产品对这些产品的前景进行调研分析并对市场前景好、公司决定引进的产品采取有效市场措施促进销量迅速增加最终市场占有率进入前三名的能力。 以上五种能力是山谷蓝/泰科曼下阶段工作重点。其中内部销售队伍管理能力、外部销售网络营运能力、新产品的规划运作能力将成为公司核心竞争力。在此之前公司的核心优势主要是产品领先。内部销售队伍管理能力和外部销售网络营运能力是分销企业所要求具备的而新产品规划运作能力则克服代理性企业的弱点是山谷蓝规避经营风险、业务持续增长的关键能力。 在山谷蓝/泰科曼公司工作五个多月里在北大纵横与山谷蓝/泰科曼公司高层领导的共同努力下山谷蓝/泰科曼公司发生了很大变化尽管这种变化可能不为一般员工所理解但可以肯定的是公司已经比以前更加稳定公司对销售队伍的控制得到加强公司内部财务、物流的控制更加严格公司的考核体系更加规范。更为重要的是公司理清了很多观念对于如何加强管理与控制、保持公司稳定有了明确的认识对公司的发展目标也有了明确的思路这些都将为山谷蓝/泰科曼公司未来的发展奠定坚实的基础。 当然公司改革虽然取得了很大的成绩但是改革的任务还很艰巨新修订的规章制度会不会被束之高阁公司内部比较规范的管理是不是能够固化并更加改善公司能否成功获得新的竞争优势公司下一步的组织结构调整能否按计划进行公司的人员调整计划能否执行下去这一系列问题都是山谷蓝/泰科曼的管理者所必须面临的。只有不断进行企业改革才能在激烈的竞争中很好地生存。GE的杰克韦尔奇总结了GE取得成功的二十九条秘诀放在第一条的便是“利用变革的力量”。 今后北大纵横管理咨询公司和我本人将继续关注山谷蓝/泰科曼公司的改革。在长达五个多月的时间里每周超过八十个小时的工作时间里思考山谷蓝/泰科曼公司的管理问题这使得我本人对山谷蓝/泰科曼公司有了很深的感情。北大纵横管理咨询公司和我本人衷心祝愿山谷蓝/泰科曼公司在下一个阶段的工作中取得更大的成绩并愿意在需要的时候继续为山谷蓝/泰科曼公司提供帮助。 最后再次祝愿山谷蓝/泰科曼公司在未来的发展中取得更辉煌的业绩！北大纵横管理咨询公司 申海波 20_年1月15日 北大纵横总机：010-82667711 知识管理部总监陈江：13601173955 Email:chenjiangallpku. 信息化咨询总监洪玫：13601286036 Email:hongmeiallpku. 咨询顾问申海波：13681196303 Email:seawaversohu. 第 22 页 共 22 页