目标管理和自我控制.doc

目标管理和自我控制目标管理和自我控制引向错误方向的各种力量技艺：既是必需的；又是一种危险上司的错误指引工资报酬的错误指引目标应该是什么?靠突击来管理管理人员的目标应该如何制定？由谁制定?通过成就衡量来自我控制它对个人提出了过高约要求吗?一种管理哲学企业中的每一成员都有不同的贡献但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。：他们的努力必须全都朝着同一方向他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体没有缺口没有摩擦没有不必要的重复劳动。 每项职务都要朝着整个企业的目标才能有所成就。特别是每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。管理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道和了解企业目标要求于他的是什么成就而他的上级必须知道要求和期望于他的是些什么贡献。如果这些要求不能实现那么管理人员就搞错了方向浪费了精力。 目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。为了克服这些障碍单有良好的愿望、说教和告诫是不够的还需要有政策和结构还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。 有一个古老的故事说有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说“我在造一所大教堂。”第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员正像第二个石匠那样关心的只是专业工作。的确应该始终把职能经理的数量保持在最低限度而有尽可能多的“一般”管理人员他们使企业结合成为一个整体对企业的成就和成果负有直接的责任。但是即使尽可能地运用这一原则绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。 一个人在从事职能性和专业性工作时一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术要力争成为“全国最好的石匠”这一点是极为重要的。因为不以高标准来工作是不正当的会使工作者本人及其周围的人败坏。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。 但是这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可能使个人的眼界和努力从企业的目标转移开来而搞职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下职能经理不再以它对企业做出的贡献、而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。他常常会按照下属的技艺来对他们评价并相应地付给报酬和提升。当为了企业的成就而对他提出要求时他感到恼怒认为这妨碍了“良好的工程工作”、“均衡的生产”或“强力的推销”。职能经理的这种合法的技艺要求如果不予以调节就会成为一种离心力把企业搞得支离破碎并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业妒忌地保守自己的“秘密”热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的有高度教育水平的专家人数大大增加了。因而要求这些专家要有技艺水平。劳动力队伍已日益成为一种“有教育的”劳动力队伍其中大多数人以专业知识的形式来做出贡献。因而把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目的更为显著。而与此同时新技术又要求各种专家之间有更紧密的协作。这就要求职能人员即使是在管理的最低一级的也把企业看成是一个整体并了解到企业要求于自己的是什么。新技术既要求有卓越的技艺又要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。 大学发生危机的一个重要原因是大学教师不再把大学看成是他们的“家”而是热衷于其专业。但是这种倾向在包括工商企业在内的所有其它各种机构中也同样存在。 上司的错误指引管理的等级结构加重了这种危险。上司的一言一行他的最随便的讲话他的习惯甚至包括他的态度他的下层都认为是经过盘算的、计划的、有意义的。“你听到的都是些有关人际关系的谈论。但当老板找你去训斥时那总是由于加班时间过多而当提拔哪个家伙时总是由于他把会计部门的报表填得最好。”这是经常听到的一种论调以各种不同的形式在各级管理人员中重复着。这种情况会使得工作成绩不好即使减少加班时间也是如此。它也表明对公司及其管理当局失去信心和尊重。 但是把其下属引向错误方向的这位经理并不是存心要这样做的。他真正地认为人际关系是他那工厂管理人员的最重要的任务。他谈到加班时间只不过由于他感到有必要使他的下属把他看成是一个“讲究实际的人”或者想通过“三句话不离本行”来表明自己熟悉下属的问题。他强调会计部门的报表只是因为他象他的下属样对这些报表感到恼火或者只是由于他想尽可能地不同公司的主计长再有什么矛盾。但他的下属却不知道他的这些想法而只看到和听到他谈论加班时间、强调会计报表。 要解决这个问题需要一种使管理人员及其上司都把注意力放在职务的要求上而不是上司的要求上的管理结构。目前有许多管理文献强调风格和态度。但那样只会使问题更为严重。事实上每一个熟悉目前企业的人都看到这样的情况一位管理人员试图改变自己的态度来避免错误的指引结果却把原来相当今人满意的相互关系变成了更为复杂和引起误解的恶劣情况。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦关系极为敏感而他的下属则感到：“我们敢打睹老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么现在只好瞎猜了。”各管理阶层之间的差异错误的指引也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。这个问题也不能由态度及良好的愿望来解决。因为其根源在于一些企业的结构。它也不能通过“改进信息交流”来解决。因为信息交流是以有共同的理解和共同的语言为先决条件的。而通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。 瞎子摸象这个故事在管理界人士中流传甚广这不是偶然的。每一管理阶层都从不同的角度来看同一只“象”企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树那样生产工长往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以为自己挨到了一条蛇而高层管理当局则往往只从整体来看企业只看到股东、财务问题一大堆极其抽象的关系和数字。摸到象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一块平板而作业管理阶层往往只是从职能观点来看事情。每一管理阶层必须有其特殊的眼界否则就不能进行自己的工作。但是这些眼界的差异是如此之大以致不同的管理阶层在谈论同一件事时却常常并不知道这一点或者象通常发生的情况那样认为彼此是在谈同一件事而实际上却是南辕而北辙。 工资报酬的错误指引管理集团中最严重的错误指引力量可能是工资报酬制度。同时它又是最难驾驭的。不管怎样管理人员都必须有工资报酬但每一种工资报酬制度都易于引向歧途。 工资报酬对企业来讲是一种成本而对其领取者来讲则是一种收入。但工资报酬始终还表示企业中和社会上的地位。它可据以判断一个人价值的大小和成就的高低。它在感情上同我们所有关于公平、正直、平等的概念联系在一起。金钱当然是可以计量的。但在任何一种工资报酬制度中金钱都表示着最无形的但又是最敏感的价值和质量的概念。由于这个原因不可能存在着真正简单或真正合理的工资报酬制度。 日本的工资报酬至少在管理人员达到四十五岁以前只以年资这个因素为依据。但这也会把人、特别是年青人错误地引向取悦其上级而不是取得成果。目前的工资报酬并不受成就的影响这一事实只是更加推迟了对一些人的判断即当管理人员达到四十五岁时才被判定是提升到高层管理集团中去还是留在中层管理集团而在十年退休。对于那些在事业早期就决定不去争取的人或认为不值得花那么大力气去争取的人这当然没有什么影响。但是对于那些有抱负、工作表现良好的人而应予恰当激励的正是这些人却一定会受到日本这种制度的严重错误指引。他们的目标不是可靠的工作而是被某一派系所接受。 任何一种工资报酬制度都决定着一个人在团体中的地位。他的工资报酬同其他人、特别是他认为与自己地位相同的人的工资报酬相比较怎么样始终比工资的绝对金额更为重要(关于这点见第十六章到第十八章)。工资报酬始终必须在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的承认另一项是团体的稳定和维持。因此不可能有一种完全成功的工资报酬的“科学公式”。最好的工资报酬方案对于个人和对于团体两者来说也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的一个折衷物。即使是最好的工资报酬方案也是既能起组织作用又能起瓦解作用；既能引向正确方向又能引向错误方向；既能鼓励正确的行为又能鼓励错误的行为。 但是对于管理人员来说几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了。其重要性远远超过了金钱的意义。它向他们表明他们的高层管理当局的价值现以及他们自己在管理集团中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在团体中的地位、级别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下对于地位较高的人来说增加一些金钱一般只有很小的经济意义。事实上大都用来付了所得税。但是增加一些金钱作为一种地位上的标志和感情上的影响其作用却是无法估量的。 最有破坏性的错误指引可能是由分权部门或企业的首脑们的那种表面上特别“合理的”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理的工资报酬同其成绩、通常用日历年度中的投资可得的利润来衡量助成绩直接联系了起来。如果我们要衡量成绩那就没有其它的办法。这位经理及其同事即一个公司中的分权企业的主管人员用本企业在一年中的盈利或损失来衡量自己的成绩。实际上实行分权化的主要原因之一就是要他们这样做。但是如果过于强调投资可得的利润或目前利润。那就会把分权企业的管理人员错误地指引向忽视未来。 一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说那种新产品的准备工作还没有搞好。最后领导上直率地问那位部门经理他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至关重要的方案。他回答说“您看到了我们的工资报酬方案了吗 ?我本人是领取保证薪水的但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品是本部的未来但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道我们已经耽误了三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗?”这个故事有一个良好的结局。对工资报酬方案作了修改有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案。杜邦公司在一项新产品投入市场以前并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。 人们已开始广泛地认识别这种危险性。例如通用电气公司在几年前彻底取消了以一个部门的投资利润率为依据的工资报酬制度而代之以投资利润率只作为部门经理人员工资报酬的决定因素之一的一种制度。反映为未来做准备的其它一些因素也被包含在部门红利的决定因素之中。这起了很好的作用。但在通用电气公司中却没有人认为这种制度已十分完善了。它至少是过于复杂了。 工资报酬制度与其复杂不如简单为好。工资报酬制度应该使得人们能做出判断以便使报酬适应于各人的工作；而不是把统一的公式应用于每一个人。但我坚决认为不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句我们所能做到的只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为强调了错误的成果把人们引向背离共同事业的成就上去。 管理人员的目标应该是什么? 只有持久的努力才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。上级必须了解自己要求于下级管理人员的是什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力就不能知道和了解这些而且他们的看法就难于符合更谈不上一致了。 每一位管理人员上至“大老板”下至生产工长或主管办事员都必须明确规定其目标。否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就必须规定他和他的单位在帮助其它单位实现其目标时应做出什么贡献还应规定他在实现自己的目标时能期望其它单位给予什么贡献。换句话说从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。 这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。即使对于装配线上的工长也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长远是必须把自己的注意力放在公司的总目标上并用他那单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。 每一位管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。显然并不是每一位管理人员都在每一领域中都做出了直接的贡献。例如市场推销对生产率提高所做出的贡献可能就是间接的和难于确定的。但是如果一位管理人员及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献那就应该把这一事实明确地指出来。因为管理人员必须了解到企业的成果取决于各个领域中努力和成果的平衡。这对于使每一职能部门和专业充分发挥技能以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国和互相妒忌都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。 这对于参谋服务人员和电子计算机专家这样的高度专业化集团特别重要。他们可能并不总是能够把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是除非他们在这方面作努力否则他们的工作就可能会背离企业的目标和成果。 为了获得平衡的工作各个阶层和各个领域中所有管理人员的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且所有的目标当然应该既包括各项有形的目标。又包括管理人员的织织和培训、工人的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”目标。否则就是短视和不切实际。 靠突击来管理正常的管理要求均衡地强调各项目标特别要求高层管理当局这样做。这样就可以避免最经常发生的不恰当的管理方式：靠危机或突击来管理。 每一个人都知道并显然在期待着当一阵突击过去了三星期以后事情又恢复老样子了。一阵突击节约的唯一结果往往是解雇一批送信人员和打字员于是年薪四万五千美元的经理人员被迫去做周薪一百五十美元的打字工作自己来打字而打得又很糟糕。但是许多管理当局却未能由此得出显然的结论：靠突击毕竟办不成事。 靠突击来管理不仅没有效果而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上而不顾所有其它的事。一位靠危机来管理的老手有一次总结说“我们用四个星期来削减存货然后我们又用四个星朗来降低成本接着又用四个星期来突击人际关系。我们刚刚花了一个月时间来突击顾客服务和礼貌；然后存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算要去做自己的本职工作。全体高层管理人员所讲、所想、所谈的都是上周的存货数字或本周的顾客意见。我们如何去做其它工作他们甚至连知道都不想知道。”在一个靠突击来管理的组织中人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作或者沉默地对突击工作集体怠工以便做自己的本职工作。在这两种情况中他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时他们却认为这又是管理当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理是混乱的一种明确标志也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子尤其表明公司不知道要求于管理人员的是什么也不知道如何指引管理人员而是把他们引向错误的方向。 管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？每一管理人员工作的目标应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标应该用他及他所领导的地区销售人员必须对公司销售部门做出的贡献来规定。规划项目工程师的工作目标应该用他及他所领导的工程师、制图员对公司工程部门所作的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。 高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是对自己的目标的制定却是一个管理人员的责任实际上是其首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。用人际关系学者爱用的一句话来说是“使他有一种参与的感觉”。但这是不够的而且是错误的。做一个管理人员就意味着有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要而不仅是上司或他本人的想法他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他必须知道和了解企业的最终目标期望于他的是什么为什么期望于他对他进行衡量的标准是什么为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中必须有一种思想的交流。要做到这点每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求并提出恰如其分的要求。 这一点太重要了以致我所知道的某些最有效的管理人员做得更进了一步。他们要自己的每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在这种写给上级的报告中首先阐明他所理解的他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。下一步他列出为了实现这些目标他必须做到的事情以及他认为在他那单位中成为主要障碍的一些事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后他写下在下一年中为了实现目标而建议做的事。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了就成为这位管理人员行使其职务的规章。 这种办法比其它任何办法都易于使即使是最好的上级讲出一些未加考虑和随便的话来而可能造成混乱和错误的指导。有一家大公司应用这种管理人员报告已有十年。但上级在收到这种报告时每次都包含着使他莫明其妙的一些目标和标准。每当他问起“这是什么?”时得到的回答总是“您不记得了吗？这是您去年春天同我一起乘电梯下去时讲的。”管理人员的报告也表明上级和公司对一个人提出的要求前后不一致的地方。当高速度和高质量不能兼得时上级要求两者都要达到吗?为了公司的利益必须作些什么妥协呢?他是否要求下级发挥主动性和判断力而在他们做任何事情之前却又阻止他们?他是否征求下级的意见和建议却从不采用或讨论?公司是否要求人数不多的工程技术人员队伍在厂中发生任何事故时都能立即在场却又把其全部人力抽去搞新设计?它是否要求一位管理人员维持成就的高标准却又不准他调走成绩不好的人?它是否使得人们这样说“只要我的上司不知道我在干什么我就能把事搞成。”这些都是常见的情况。它们破坏人的精神和成就。管理人员报告可能并不能防止这种情况但至少可以揭露这种情况表明必须做些什么妥协必须仔细考虑各项目标必须确定优先顺序必须改变些什么行为。 正如这种办法所表明的对管理人员进行管理必须进行特别的努力不仅是确立共同的方向还要消除错误的指引。单靠“向下的信息交流”、单靠谈话是不能达到相互了解的。还必须有向上的信息交流”。既要求上级愿意听取下级的意见又有一套特别设计的工具使得下级管理人员的意见部被听取。 通过成就衡量来自我控制目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致但一定能做到通过自我控制来管理。 直到现在为止我在本书中很少讲控制而是讲成就衡量。我是有意这样做的。因为“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着指挥自己和自己的工作的能力。它也可以意味着一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义的控制的基础但它决不应该成为第二种意义的控制的基础那样的话就会破坏了其目的。事实上目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 一个管理人员为了能控制自己的成就除了了解自己的目标以外还必须了解些其它情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成就和成果。在企业的所有重要领域中应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的也不一定要十分精确但必须清楚、简单、合理。它们必须与业务有关并把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的至少其误差界限是大家所公认并为人了解的。它们必须是自用的、用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解的。 每一个管理人员都应该能得到他衡量自己的成就所必需的情报而且要及时得到以便能做出必要的修正获得所需的成果。而且这种情报应该送交管理人员本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具而不是由上级来控制的工具。 这点在目前特别需要强调。因为目前由于搜集、分析和综合情报的技术的进步获得这种情报的能力正在日益增长。过去重要事件的情报或者是根本不可能得到或者得到时已经太晚以致只有历史上的意义了。但这并不完全是一种坏事。它使得自我控制难于见效但也使得上级对管理人员的统治难于见效。由于缺乏对管理人员进行控制的情报于是管理人员得以按照他认为恰当的方式去行事。 获得用以衡量的情报的新能力使得有效的自我控制得以实现。如果它这样地被应用它就能大大提高管理集团的效率和成就。但是如果这种新能力被误用来从上面对管理人员进行控制那么这种新技术就会瓦解管理集团的士气并严重降低管理人员的效率从而造成无法估量的损害。 自我控制和成就标准目标管理和自我控制要求有自我纪律。它迫使管理人员对自己提出高要求。它决不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。事实上这正是人们对这一概念提出的主要批评。(见第十九章特别是有关对马斯洛Y理论的批评。)目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的愿意做出贡献的愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但我们知道一般讲来人们希望担当适合于他们的事。 如果一个管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个管理人员假设人们是强壮的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的他可能会遭到一些失望。但是管理人员的职责就在于使人们的力量发挥作用。而他要做到这一点就必须从一开始就假设人们特别是管理人员和专业人员是想要有所成就的。 尤其重要的是他必须把这种假设用到目前的受过教育的年青人身上。他们将成为未来的管理人员。当他们要求让他们“做出贡献”的时候他们可能并不知道其真正意义。但他们的这一要求是正确的。而且他们的正确还在于管理当局(包括企业在内的所有各种机构的管理当局)一直都没有按照受过教育的年青人是想要做出贡献的这种假设来办事。他们要求管理当局以及他们自己服从目标管理和自我控制的纪律和要求。 自我首次提出“目标管理”这个术语以来1 见管理的实践一书。 1它已成为一个广为流传的口号关于这个题目有着大量的文献无数的管理课程、讲习班甚至电影。采用目标管理这一政策的公司有好几百个但认真贯彻真正的自我控制原则的却不多。但是目标管理和自我控制单有口号、技术、甚至政策是不够的。它可以说是一种基本原则。 一种管理哲学企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个管理人员的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理人员行动并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动并不是由于别人要他行动而是由于他自己决定他必须采取行动换句话说他是作为自由人而行动的。 我并不轻易应用“哲学”这个词事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它所依据的是一种管理职务的概念是有关管理集团的特殊需要和面临的困难的分析是有关人的行动、行为和激励的概念。最后它适用于各种层次和职能的管理人员适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标从而保证能取得成就。而且这是真正的自由。 第 21 页 共 21 页