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实例某集团公司-绩效管理操作手册,45页绩效管理操作手册 人力资源部 二零零x年八月 目 录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中我们认为绩效首先是一种结果即做了什么；其次是过程即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程实现业绩的改进所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式 -着重于过程而非评价 -寻求对问题的解决而非寻找错处 -体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 -是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 -改进与提高绩效水平 -绩效改进的目标列入下期绩效计划中 -绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 -绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 -绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么要达到什么结果结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2 对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后组织员工进行讨论推动员工对目标达到一致认同并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标共同树立具有挑战性又可实现的目标管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提同时也是有效辅导的基础。 3 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受在管理者与员工之间建立有效的工作关系员工意见得到听取和支持从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作在辅导过程中既要对员工的成绩认可又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援同时根据现实情况双方及时修正目标朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时对阶段性业绩进行评价以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结进行业绩的评定不断总结经验促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前要进行信息收集尤其是对实现目标过程的信息收集在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后通过会议的形式进行阶段性业绩的评价包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定评定职位的输出业绩对关键的业绩进行考核综合工作能力、工作态度等方面并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工包括管理层和普通员工。 管理层的特点是对公司生产经营结果负有决策责任并具有较为综合的影响力。对应这样的特点对管理人员的考核应采用量化成分较多、约束力较强独立性较高以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是工作基本由上级安排和设定依赖性较强工作内容单纯对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点对普通员工的考核应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能因其工作的着力点不同也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别根据咨询经验和实施效果来看通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核应包含较多可量化的指标如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性因此除考核销售额外还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI与工作目标的关系 KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素并且只反映目标职位的最主要经营活动效果而非全部工作。 2 不同点在于： KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式定性评价员工完成不易量化的主要工作情况侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证其中有一些是必不可少的比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此要建立绩效管理体系并希望能行之有效应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标不是目标但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标不是能力或态度指标；是关键绩效指标不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着作为衡量各职位工作绩效的指标关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解其第二层含义在于KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的而各职位的关键绩效指标内容丰富针对职位而设置着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下两者相比市场份额更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面高层管理人员的工作任务更复杂但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的也不是由本职职位自行制定的它的制定过程由上级与员工共同参与完成是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先作为公司战略目标的分解KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识确保各层各类人员努力方向的一致性；第三KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四作为关键经营活动的绩效的反映KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五通过定期计算和回顾KPI执行结果管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数并及时诊断存在的问题采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题发现需要改进的领域并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门进而分解到部门再由部门分解到各个职位依次采用层层分解互为支持的方法确定各部门、各职位的关键业绩指标并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图2：KPI指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此在本环节上需要完成以下工作： 1 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图4：战略目标与流程分解示例 某电信企业的战略 目标 市场拓展与服务流程 大力 开拓 市场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理流程 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表2：确认流程目标示例 流程总目标: 低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 （四）部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 表4：部门级KPI指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量 维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表5：KPI进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中KPI的应用 在KPI体系的建立过程中尤其是在制定职位的关键业绩指标时需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部更重要的是在KPI的建立过程各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识运用绩效管理的思想和方法来明确各部门和各个职位的关键贡献并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作不断进行阶段性的绩效改进达到激励、引导目标实现和工作改进的目的避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？ （一） KPI是关键业绩指标不是目标但可以借此确定目标： 1KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标即衡量业绩贡献的多少从另一个角度看是衡量目标实现的程度。 2公司阶段性目标或工作中的重点不同相应各个部门的目标也随之发生变化在阶段性业绩的衡量上重点也不同因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的越到基层部门KPI就越难与职位直接相联但是应对部门关键业绩指标有贡献不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4 一旦各部门或职位的KPI明确后相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确结合所在部门的工作目标每个人的工作重点也就是清楚的即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了避免了一些无效的对目标达成没有意义的工作。 5 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节KPI是基础性依据： 1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。 2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求对他所在部门的要求即了解部门的KPI是什么同时主管要了解员工的素质以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论通过沟通明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属记录员工的工作数据或事实依据保证目标达成的一致性这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例KPI已经确定）： 1 季度初部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的）并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序）明确相应的权重。 2 根据本部门的目标计划和职位的KPI将目标分解落实到具体责任人人经理与目标执行的责任人进行沟通在目标上达成共识。 3 目标执行的责任人在计划执行的过程中部门经理与执行责任人进行沟通、辅导了解执行人的工作方式、方法指正执行过程中与目标的偏差以便朝着正确的目标发展同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据便于工作过程的辅导。 4 在季度工作总结时部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5 在进行绩效改进考核时部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定引导员工朝着部门的目标发展同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进也有利于员工素质、能力的提高。 6 一般来说对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的是激励的手段促进绩效改进和提高提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性过程性辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下工作目标设定的价值就在于： 1 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面地反映员工的工作表现。 2 关键绩效指标与工作目标相互结合使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下工作目标设定的价值在于： 1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则(SMART) 1 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等或能够通过定性的等级划分进行转化。 3 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则但侧重不易量化衡量的领域。 2 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域而非所有工作内容。 4 选择的工作目标不宜过多一般不超过5个。 5 不同的工作目标应针对不同工作方面不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价不同于关键绩效指标的考核它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况对其工作绩效确定相应级别档次主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平能完成任务； 等级四：工作时不得要领反应较为迟钝； 等级五：素质较差无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1了解公司发展战略及年度绩效计划决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2 进行职位分析列出主要工作活动内容通过调查研究思考回答下面几方面的问题最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3 归纳合并工作活动内容写出工作职责描述根据主要工作职责确定主要的工作目标。 4 确定每项工作目标的权重即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性即检查所设的目标是否明确具体的可衡量的所设的衡量是否是共同认可的所设的目标是否既有挑战性又是可实现的所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2 各部门根据各自工作职责按职位进行分解确定每个职位的关键职责及关键结果区域对工作目标设定提出建议。 3公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2培训：组织一次培训将目标设定的方法及原理告诉员工。 3员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见在整个讨论过程中自始至终征求员工的看法寻求对完 - 成目标的担忧并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后