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绩效管理硕士论文摘 要 随着中国加入WTO和世界经济一体化的形成中国的企业将面临前所未有的机遇与挑战企业间的竞争也将达到前所未有的激烈程度。要想在未来的竞争中立于不败之地人才将是其取得竞争优势和形成核心竞争力的关键。于是如何在新的竞争形式下聘人、育人、用人、留人等问题也被迫不及待的提上了企业的议程。而这些问题其实恰恰就是人力资源管理必须解决的问题。因此人力资源管理在企业管理中的重要性可见一斑。企业的人力资源管理是一个有机的系统这个系统中的各个环节都是紧密相连的。而绩效管理在这个系统中是占据着核心地位起着举足轻重的作用。绩效管理工作贯穿人力资源管理的各个环节是人力资源其他各项工作的基础。因此绩效管理工作的成功与否直接关系到企业人力资源管理的成败。 尽管中国的企业对于绩效管理已经有了一定的认识但是很多企业在这方面的工作还只是停留在绩效考核阶段还是存在着很多问题。这些问题包括：混淆绩效管理与绩效考核的概念；绩效管理过程的形式化；绩效考核角度的单一性；绩效考核标准过于模糊；绩效考核过程中主观性较大等等。如何解决这些问题成为绩效管理工作的重中之重。 本文以某公司为研究对象通过对于相关资料的收集和企业调查问卷的方式获得第一手的研究资料。以此为基础运用关键业绩指标技术并将其与逐步分析法、目标管理法和层次分析法相结合为企业度身定制一套绩效管理体系以期能够形成一种完整的思想体系在企业中推广使用。本文在研究过程中对于绩效考核指标的选取与权重的赋予分别采用了统计学中的逐步分析法与决策科学中的层次分析法有效的降低了这两项工作中的人为主观性因素提高了绩效考核工作的信度与效度。 本文旨在帮助有关企业进行有效的绩效管理客观而真实的评估员工的绩效找出员工和组织中存在的问题推动员工绩效和组织绩效的提高。 关键词：绩效管理绩效考核关键业绩指标法逐步分析法目标管理法层次分析法 Abstract With Chinas entry into WTO, more and more Chinese enterprises meet many opportunities and challenges. petitions between enterprises bee more drastic. People with special abilities are the key to acquire the petitive advantages and core petitive ability. Therefore, many enterprises have thought about the problem how to recruit appropriate employee, train them, make good use of them and retain them. Fortunately, these problems are what Human Resource Management should solve. Naturally, HRM is very important in business administration. HRM in enterprises is an organic system, and everything in it is joined together. Moreover, Performance Management is the core in this system. Performance Management is the basis for other HR task. Therefore, whether this work can be successful will influence directly the whole HRM. Although many Chinese enterprises know something about Performance Management, many problems still exist in the performance management in these enterprises. These problems include: firstly, some supervisors in some corporations can not distinguish performance management from performance evaluation; they design unreasonable system of performance evaluation; they dont carry out prehensive appraisal, and so on. How to solve these problems has bee the most important task in performance management. The research object of this paper is Shanghai Coatings Co.,Ltd. The resources e from many channels, such as survey questionnaire. Based on these, this paper design one system of performance management for the pany by use of key performance indicator, management by objectives and analytical hierarchy process. The purpose is to form a method that can be used in different enterprises. The research emphasis of this paper lies in the choice of evaluation indices and the bestowment of relevant importance of these indices. The technique of Statistics and decision-making science has been used in these two processes. The validity of performance management is improved by doing these. The paper aims at improving the performance management of some enterprises, evaluating employees performance externally, finding the problems existed in some enterprises and enhancing the performance of employees and enterprises. Key words: Performance Management, Performance Evaluation, Key Performance Indicator, Stepwise Analysis, Management By Objectives, Analytic Hierarchy Process 目 录 摘 要 i Abstract ii 目 录 iii 1. 绪论 1 1.1. 研究背景 1 1.1.1. 从宏观经济的角度 1 1.1.2. 从企业的角度 1 1.1.3. 从人力资源研究的角度 2 1.2. 问题的提出 3 1.2.1. 企业人力资源管理现状落后 3 1.2.2. 现行绩效考核制度问题重重 4 1.3. 研究思路与方法 5 1.4. 论文框架 5 2. 相关研究综述 7 2.1. 绩效管理与绩效考核 7 2.1.1. 绩效管理综述 7 2.1.2. 绩效考核综述 7 2.1.3. 两者的关系 8 2.2. 关键业绩指标法（KPI法） 9 2.2.1. 关键业绩指标法概述 9 2.2.2. 关键业绩指标法的优选原则 10 2.2.3. 关键业绩指标法的操作步骤 10 2.3. 逐步分析法 11 2.3.1. 逐步分析法概述 11 2.3.2. 逐步分析法的操作步骤 11 2.3.3. 逐步分析法的选取原因 13 2.4. 目标管理法（MBO法） 16 2.4.1. 目标管理法概述 16 2.4.2. 目标设定的流程 16 2.4.3. 目标管理法的操作步骤 17 2.5. 层次分析法（AHP法） 17 2.5.1. 层次分析法概述 17 2.5.2. 层次分析法的操作步骤 18 2.5.3. 层次分析法的选取原因 21 2.6. 上述方法在本论文中的综合应用 22 3. 实证研究 24 3.1. 公司简介 24 3.2. 公司绩效考核现状分析 24 3.3. 公司绩效管理流程设计 25 3.4. 公司绩效管理方案设计与实施 28 3.4.1. 关键业绩指标的优选 28 3.4.2. 关键业绩指标的权重分析 34 3.4.3. 绩效考核工具及其说明 39 3.4.4. 绩效考核实施细则 43 3.4.5. 绩效反馈面谈 45 3.5. 公司绩效管理方案实施效果分析 46 3.5.1. 方案实施过程中的显著效果 46 3.5.2. 方案实施过程中存在的问题 47 3.5.3. 方案中有待改进之处 48 4. 结论 51 参 考 文 献 54 附 录 56 附录1 企业指标调查问卷 57 附录2 部门指标调查问卷 59 附录3 员工指标调查问卷 60 附录4 统计分析结果 62 附录5 权重初始评分表 63 致 谢 66 1. 绪论 1.1. 研究背景 1.1.1. 从宏观经济的角度 随着世界经济一体化格局的形成国与国之间的边界正在逐渐消失市场不断扩大世界经济发展一片欣欣向荣的繁华景象。但是世界经济一体化带来了管理文化的多元化。跨国公司在世界范围内的发展是促使世界经济一体化发展的强大动力。跨国公司在不同国家的运行不可避免的带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。因此人力资源管理的作用被提升到空前的高度。 科技的发展日新月异技术的发展从某种意义上而言也提升人力资源在生产中的地位。从国际范围来看20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾一下工业革命以来的历史就可以看到工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸劳动异化为资本的奴隶由人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应工业革命时代管理学的构架在很长时期内是围绕着“事”为中心建造的人不过是为完成“事”而存在的。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新还是高科技成果的应用劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式才能构建新的考评和激励机制才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性。 1.1.2. 从企业的角度 随着中国加入WTO和世界经济一体化的形成中国的企业将面临前所未有的机遇与挑战企业间的竞争也将达到前所未有的激烈程度。要想在未来的竞争中立于不败之地人才将是其取得竞争优势和形成核心竞争力的关键。而人才的竞争的根本是人才制度的竞争特别是考核与激励制度的竞争。由于国内相当多的企业没有有效的考核和激励机制导致员工流动率高员工工作不尽力。中国的企业制度没有有效实现人尽其才缺乏 客观合理的考核与激励机制从而导致人才流向外企甚至国外的现象大量发生。 反观国内的一些外企根据翰威特公司的对中国的外资企业的调研表明绝大多数在中国的外资企业已经建立了绩效管理系统而如何有效的实施绩效管理也曾是许多公司内部面临的主要挑战之一。调研还表明具有绩效管理体系的公司在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产率方面明显优于那些没有绩效管理体系的公司。 下面列出的是该项调研的数据结果： 美国翰威特咨询公司跨国公司人才资源开发研究课题研究报告 指标 没有绩效管理系统 有绩效管理系统 全面股票收益 0% 7.9% 股票收益 4.4% 10.2% 资产收益 4.6% 8.0% 投资现金流量收益 4.7% 6.6% 销售实际增长 1.1% 2.2% 人均销售 126,100 169,900 因此为了与世界接轨与世界上一流企业进行竞争原有的人力资源工作要进行变更。中国企业要在聘人、育人、用人、留人四个方面狠下功夫如何对员工进行有效的绩效管理更成为各项人力资源工作中的重中之重。所以在目前情况下研究与探索基于KPI技术的企业绩效管理是具有相当广泛的现实意义的。 1.1.3. 从人力资源研究的角度 对于企业人力资源的发展企业绩效管理首当其冲通过绩效管理不仅可以有效评估员工的工作绩效还可以提高其工作绩效建设企业文化弘扬企业精神增强企业凝聚力。 企业通过绩效管理可以甄别高效和低效的员工为组织的奖惩系统提供依据从而确定奖金和晋升机会在员工间的分配。此外绩效管理可以使企业和员工明了其工作的优点与缺点。有关工作优点能够提升员工的满足感与胜任感使员工乐于从事该项工作帮助员工愉快的适任其工作并发挥其成就感。至于透过考核中发现的缺点能使员工了解自己的工作缺陷通过辅导与纠正帮助员工提高其工作绩效。 可见绩效管理在人力资源管理工作乃至整个企业的发展过程中是非常重要的把KPI技术与逐步分析法、目标管理法以及层次分析法结合起来综合运用在企业绩效管理中可以降低企业绩效管理中的主观性因素提高企业绩效管理的信度与效度帮助有关企业进行有效的绩效管理客观而真实的评估员工的绩效找出员工和组织中存在的问题推动员工绩效和组织绩效的提高。 1.2. 问题的提出 1.2.1. 企业人力资源管理现状落后 在中国很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心。只见“事”不见“人”只见某一方面而不见人与事的整体、系统性强调“事”的单一方面静态的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本当作一种“工具”注重的是投入、使用和控制。 人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。比如人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下造成考核体系不完善激励机制不健全继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰对人力资源重要性认识不够。 企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化预测未来企业任务和环境对企业的要求从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项却忽略了与顾客的联系没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 1.2.2. 现行绩效考核制度问题重重 绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核企业通过绩效考核希望提高员工的绩效。然而当我们将目光转向现实中的绩效考核时不难发现绩效考核的实施并不像我们所期待的那样。卷入到绩效考核过程中的人们往往不喜欢它因为它是一个容易给人带来焦虑和压力的过程所以就会有人尽可能的回避它。 据调查有3050的员工认为企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源往往是由于企业在设计实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。这些问题包括： 张建国、徐伟编著绩效体系设计北京工业大学出版社20_.1P1-P4 首先绩效考核体系设计的非科学性。绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确有时甚至是为了考核而考核企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段本身并非是管理的目的。同时绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性随意性突出常常仅仅体现长官意志和个人好恶且绩效考核体系缺乏严肃性任意更改难以保证政策上的连续一致性。 其次绩效考核基准模糊化。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评极易引致不全面、非客观公正的判断模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。 再次绩效考核角度的单一。在人力资源绩效考核的实践中往往是下级对下属进行审查或考核考核者作为员工的直接上司其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见甚至会引发上下级关系的紧张。 最后绩效考核过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义每年必须的走过场无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 为了有效解决上述问题本文中将着重研究关键业绩指标法、逐步分析法、目标管理法和层次分析法在企业绩效管理实务中的综合应用以期能为国内的广大企业提供良好的范例。 1.3. 研究思路与方法 本文的研究思路是以某企业为研究对象通过对于企业基本资料的收集和调查问卷的方式获得第一手的研究资料。以此为基础将关键业绩指标法、逐步分析法、目标管理法与层次分析法综合使用为企业度身定制一套绩效管理体系。在整个研究过程中为了降低绩效管理过程中的主观性因素使整个绩效管理实施流程更加顺畅本文将统计学中的逐步分析法和决策科学中的层次分析法运用于绩效管理过程中优化指标选取和权重设置过程降低这两个过程中的主观性因素提高人力资源工作的效率。并且在设定员工级考评指标时以客户导向原则结合各个岗位的职位描述书提高员工级指标设定的信度和效度。 整个研究过程的研究方法包括：定量分析与定性分析既定模型分析实证分析统计分析。 1.4. 论文框架 本论文共分7章。各章内容概述如下： 第一章 绪论主要阐述本论文研究的背景、研究的问题以及研究的方法与思路。确定文章是以关键业绩指标法（KPI法）为主线结合使用逐步分析法、目标管理法与层次分析法研究这些方法在企业绩效管理中的运用。 第二章 相关研究综述主要阐述本论文研究过程中所运用到的理论与方法。其中包括关键业绩指标法（KPI法）逐步分析法目标管理法（MBO法）层次分析法（AHP法）。 第三章 实证研究部分以某公司作为研究对象研究上述四种方法在企业中的综合运用。主要内容包括：绩效管理流程设计绩效管理方案设计与实施以及实施效果分析。 第四章 结论部分阐述了本论文的研究成果以及待完善之处。 2. 相关研究综述 2.1. 绩效管理与绩效考核 2.1.1. 绩效管理综述 企业的人力资源管理是一个有机的系统这个系统中的各个环节紧密相联而绩效管理在这个系统中占据核心的地位起到重要的作用可以说绩效管理是人力资源管理的核心。 2.1.1.1. 绩效管理的目的 绩效管理的目的主要有：定义和沟通对员工的期望；提供给员工有关他们绩效的反馈；改进员工的绩效；将组织目标与个人目标联系起来；提供对好的绩效表现的认可准则；使员工现有的工作能力得到提高；提供与薪酬决策有关的信息；识别培训的需求。 2.1.1.2. 绩效管理的过程 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中经理与员工在沟通的基础上帮助员工定立绩效发展目标然后通过过程的沟通对员工的绩效能力进行辅导帮助员工不断实现绩效目标在此基础上作为一段时间绩效的总结经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核确立员工的绩效等级找出员工绩效的不足进而制定相应的改进计划帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话绩效管理是经理和员工的对话的过程目的是为了帮助员工提高绩效能力使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致使员工和企业实现同步发展。 其中一些思想来自：Anderson. G.C., “Managing Performance Appraisal System”, Blackwell 1998.6 2.1.2. 绩效考核综述叶向峰等著 员工考核与薪酬管理 企业管理出版社 1999.10 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核是前段时间的工作总结同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。 黄英忠著人力资源管理三民书局 1999 2.1.2.1. 绩效考核的方法 绩效考核的方法有很多比较常用方法主要分为四大类：事实记录法相对考核法绝对考核法量表测评法。 其中事实记录法中包括：关键事件法能力、绩效、态度记录法指导记录法沟通记录法。 相对考核法中包括：强制分布法人物标杆法排序比较法配对比较法。 绝对考核法中包括：图示尺度法记号尺度法要素定义法等级统一法加减分评价法普洛夫对照评价法。 量表测评法中包括：问卷测评法行为锚定评价法情景模拟法素质测评法。 2.1.2.2. 绩效考核的误区 绩效考核过程中的误区包括：工作绩效评价标准不明确；近因效应以近期印象代替全部；晕轮效应在考核中将被考核者某一优点或缺点扩大以偏概全；宽容化倾向；完美倾向；中间化倾向；暗示效应领导或权威人士的评判直接或间接影响自己对下属的评价；感情效应评价结果受感情影响；人际关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏作为考核的依据；逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。 2.1.3. 两者的关系 二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平帮助员工提高绩效能力帮助企业获得理想的绩效水平。 两者的区别在于；绩效管理是一个完整的系统绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程注重过程的管理而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性能帮助企业和经理前瞻性地看待问题有效规划企业和员工的未来发展而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法而绩效考核只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养而绩效考核则只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面距离越来越远制造紧张的气氛和关系。 2.2. 关键业绩指标法（KPI法） 2.2.1. 关键业绩指标法概述 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础。叶向峰等著 员工考核与薪酬管理 企业管理出版社 1999.10P188 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中在在着“20/80”的规律即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键行为对之进行分析和衡量这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据的基础上把统计数据作为主要的数据来源通过建立数学模型以数学手段计算出指标的数值如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标它们主要由评价者利用自身的知识和经验直接给员工打分或做出模糊判断（如很好、好、一般、差或很差）如职能部门的部分指标、满意度指标等。 其中一些思想来自：Long, “Performance Appraisal Revisited”, IMP 1994.2 通过制定关键业绩指标并在此基础上开展绩效管理工作能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中为评价员工的业绩提供客观的依据。 2.2.2. 关键业绩指标法的优选原则 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。武欣编著绩效管理实务手册机械工业出版社20_.12 SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统；M代表可度量（Measurable）指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic）指绩效指标是实实在在的可以证明和观察；T代表有时限（Timebound）注重完成绩效指标的特定限期。 2.2.3. 关键业绩指标法的操作步骤 本论文在使用KPI技术进行绩效管理时其操作步骤通常分为罗列指标、筛选指标、界定标准、设置权重四个步骤。通常罗列指标所用的方法是头脑风暴法和指标罗列好以后可以将它们按照财务类指标、客户类指标和市场类指标三个维度将这些指标归类整合。第二步是筛选指标整个的筛选过程由人力资源部负责通过调查问卷与访谈并对结果进行定量和定性分析最终确定考核的关键业绩指标。第三步是界定每个指标的考核标准。第四步是设置权重设置指标权重的方法主要有层次分析法、排序法、权值因子判断表法等。在整个过程中通常情况下关键业绩指标的选取分为三个层面进行企业级、部门级、员工级。 2.3. 逐步分析法 2.3.1. 逐步分析法概述 逐步分析法是多元线性回归法中较为常用的一种方法它的特点是计算量较小而且能得到一个较合理的“最优”回归方程。逐步回归法的基本步骤是依次拟合一系列回归方程后一个回归方程是在前一个的基础上增加或删减一个自变量其增加或删除某个自变量的准则是用残差平方和的增加或减少量来衡量一般采用如下的偏F检验统计量。范金城等著数据分析科学出版社 20_.7 设模型中已有L-1个自变量记这L-1个自变量的集合为A当不在A中的一个自变量_k加入到这个模型中偏F统计量的一般形式为 （公式一） 其中称为额外回归平方和它描述了将引入到含A中各变量的线性模型中（或在含A中各自变量及的线性模型中剔除）时其误差平方和的减少（或增加）量。可以加以证明当含A中各变量的线性回归模型为真时。偏F统计量是逐步回归法中增加或删除一个自变量时所用的基本统计量。 2.3.2. 逐步分析法的操作步骤 下面详细叙述逐步回归法的具体步骤：范金城等著数据分析科学出版社 20_.7 首先给定两个显著水平一个用作选取自变量记为；另一个用作剔除自变量记为。然后按下列步骤进行： 第一步 对每个（）拟合仅包含的线性回归模型 这时相应于统计量公式一中的集合A为空集即L=1因此故, . 对每个k计算 , 它度量了将引入模型后残差平方和的相对减少量。设 若（分布的上侧E分位数）则选择含的回归模型为当前模型。否则没有自变量进入模型选择过程结束。这时认为所有自变量对Y的影响均不显著。 第二步 在第一步选出含的模型基础上再将其余M-1个自变量逐个加入到此模型中并计算 设 若则选取过程结束。第一步选出的模型（即仅含的线性回归模型）为最优模型。若则将加入到第一步所选的模型中即有 （模型一） 进一步考察当进入模型后是否可被剔除。为此计算 若则剔除这时仅含的回归模型为当前模型。否则模型一为当前模型。 第三步 在第二步所选模型的基础上再将未在模型中的自变量逐个加入计算相应的偏F检验统计量的值与相应F分布的上侧 分位数比较以决定是否有其它变量可进入模型。若有新的自变量进入模型再检验原模型中的自变量是否因这个新变量的进入而可被删除。 例如若第二步中选择结果是模型一再将其余M-2个自变量逐个加入该模型并计算 设 若则选择过程结束模型一为最优模型。若则进入模型即有 （模型二） 进一步考察或是否因的进入可被删除即计算 若则首先剔除和中较小的一个所对应的自变量再接着检验另一个变量是否可被剔除。若 均不能被剔除则模型二为当前模型。 重复以上步骤直到没有自变量能进入模型同时已在模型中的自变量均不能被剔除则选择过程结束最后一个模型即认为是最优的。 2.3.3. 逐步分析法的选取原因 2.3.3.1.必要性分析 长期以来企业的绩效管理问题深深的困扰着企业的管理者。问题一：企业的各大部门绩效考核的结果都很好但企业整体的经营绩效并不好。之所以会这样是因为部门在制定绩效考核标准时只按照本部门的想法只是向内看关心的是今年应该完成哪几项目标而没有向上看去关注公司的经营绩效。问题二：对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致。这一问题的出现主要是在制定员工的绩效考核标准时没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。问题三：考核者在考核时有相当大的发挥余地。考核者利用手中的职权之便故意夸大被考核者的实际情况已达到自己的目的。这一问题的出现主要是管理者在选取考核指标的时候不准确造成的所选取的指标没有正确反映被考核者的实际岗位要求。同时选取的指标量化程度不够或者标准没有设定好。 针对上述问题解决的方法有很多。但最关键的是指标的选取因为指标的选取是这个考核过程的第一步如果第一步就出现很大的问题那么有理由相信即使在考核中采用无论多么先进的方法考核的失误在所难免。 2.3.3.2.可能性分析 在本文中采用了KPI法进行绩效管理体系的设计因此员工的绩效管理指标必须是根据企业的战略目标细分而来的。为了使员工考核结果更能反映该员工的实际工作绩效员工级的绩效指标是通过从战略目标经过层层细分而得来的其中包括企业级指标部门级指标的细分。所以这些指标选取与细分的好坏直接关系到员工级指标的选取问题。我们的一个设计目的就是要使得各指标间的相关性最小但是这些指标与战略目标的相关性是所有被选指标中最大的几个。 在这种情况下回归分析为这项研究提供了很好的方法。回归分析是应用极其广泛的数据分析方法之一。它基于观测数据建立变量间适当的依赖关系以分析数据的内在规律并可用于预报、控制等问题。在本论文中选取指标时通过调查问卷的形式收集指标与数据然后运用回归分析中的逐步分析法通过拟合回归方程的方式选取最佳的评价指标。 2.3.3.3.合理性分析 从企业角度来说关键指标的优选要满足上面提到的SMART原则；从统计学的角度来说要求最终选取的绩效指标之间的相关性最小但它们对于企业终极目标（在本文中是净资产收益率）的相关性又要求最大。 许多实际问题往往涉及大量的自变量但回归函数的类型选定为线性函数（或关于未知参数是线性函数）后一个重要的问题就是自变量的选取问题。因为在回归方程的分析中一方面为获得较全面的信息总希望模型中包含尽可能多的自变量；另一方面考虑到获取如此多自变量的观测值的实际困难及费用则希望回归方程中包含尽可能少的且重要的自变量。加之理论上可证明预报值的方差随着自变量数目的增加而增大且包含较多自变量的模型拟合的计算量大又不便于利用拟合的模型对实际问题作解释。因此在实际应用中希望拟合这样一个模型它既能较好的反映问题的本质又包含尽可能少的自变量。这两方面的一个折衷就是回归方程的选取问题。其基本思想是在一定的准则下选取对因变量影响较为显著的自变量建立一个既合理又简单实用的回归模型。 其中的一些思想来自：吴国富等著实用数据分析方法中国统计出版社1992.10 在本文中选取企业级绩效指标时我们以净资产收益率为因变量其余各指标为自变量于是关键绩效指标的选取问题就转化为最优回归方程的选取问题。 目前在统计学中用于处理上述问题的方法有很多通常情况下用的较多的是穷举法和逐步回归法。穷举法就是从所有可能的回归方程中按一定准则选取最优的一个或几个。设_1_2_M是所有M个自变量以所给的这些自变量和因变量的观测数据为基础对任何p（1pM+1）拟合包含有p-1个自变量的所有可能的线性回归模型（p=1时即拟合仅含常数项的回归模型）共有 个。这样对一切p（1pM+1）就需要拟合个线性回归模型再按一定的准则从中选取最优的或较优的。理论上从所有可能的回归方程中选择应该是最好的方法。但是穷举法所要拟合的回归方程个数随自变量数目的增加而成倍增加因此当自变量的数目较大时此方法的计算量是十分大的有时甚至是难以实现的。在这种情况下逐步回归法提供了一种可行的选择最优回归方程的方法。 2.4. 目标管理法（MBO法） 2.4.1. 目标管理法概述 目标管理（MBO）的方法是在企业管理实践中自然生成的美国著名学者彼得德鲁克对目标管理的发展、推广做出了重要贡献。目标管理既是一种管理原则又是一种管理方法。在西方许多大企业目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国的许多企业也已经将目标管理与企业实际结合起来实施了许多以目标管理为核心的管理方法。 目标管理法通常具有如下的优点： 目标明确。确定目标而且可考核的目标是实施目标管理的先决条件。组织行为学中的目标设置理论和强化理论都强调了目标的激励作用证明即使没有物质奖励的刺激仅仅设置了明确、具体的目标就比空泛的号召效果好。它能使员工的工作行为由单纯的内心驱动加上目标牵引成为推、拉结合式的激励。 高度的参与性。在目标管理的实施中下级不再是被动的执行者而成为主动的参与者这有利于激发员工的创新精神和创造性。目标管理的全过程都是上、下结合的。在制定目标时既考虑了企业的目标也照顾了员工的个人意愿、兴趣和抱负兼顾了组织和个人的利益。 鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节。在这个总结、反馈的过程中通过与下级的沟通制定出下一步的具体工作目标并提出“员工个人发展计划”。上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。 2.4.2. 目标设定的流程 目标设定即由上、下级别共同讨论和制定下级在一定考绩周期内需达到的绩效目标。绩效目标的确定一般是根据被考核者的职务说明进行的有时也会将企业近期的总目标逐层分解为目标体系其中之一就会成为被考核者的关键绩效指标（KPI）或MBO卡。例如：企业提出了本年度产品成本控制的总目标那么这个总指标经过成本核算层层分解就会成为基层员工的绩效指标。 目标设定不仅要确定出具体、明确、可测量的结果指标而且还要包括进度、期限、成本预算、中间检查次数以及具体的行动方案。同