办公室人员激励.doc

办公室人员激励办公室人员激励 在任何一个组织体系中办公室都是一个不可或缺的关键部门起着上情下达、下情上报、对外交往和后勤服务等几方面重要作用处于协调机关各部门、连接领导和基层的枢纽地位。正是这种地位和作用决定了办公室工作内容繁杂、人员构成复杂的特点从而也导致办公室人员管理成为一个难题。而激励是人员管理的核心内容之一也是人员管理过程中的一个重要而又常用的手段。对办公室来说如何运用好激励手段、充分发挥办公室人员的能力以提高工作效率是管理者关注的一个重要问题。 一、激励的相关理论 (一)激励的含义。激励是人力资源的重要内容它是心理学的一个术语指激发人的行为的心理过程。这个概念用于管理是指激发员工的工作动机也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性使员工努力去完成组织的任务实现组织的目标。因此实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要增加其满意度从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励运用的好坏在一定程度上决定着事业的兴衰成败。 （二）激励的内容。根据激励的定义激励应包含以下几个方面的内容 1、诱导因素集合。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取必须建立在对员工个人需要、事业规划及能力进行调查、分析和预测的基础上然后根据组织的实际情况设计各种奖酬形式包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。马斯洛的需求层次理论是解释人格的重要理论也是解释动机的重要理论。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的而各种需求间有高低层次与顺序之分每个层次的需求与满足的程度将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次由低到高并分别提出激励措施。其中底部的三种需要由低到高是生理需要、安全需要和社交需要可称为缺乏型需要只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要是尊重需要和自我实现需要可称之为成长型需要因为它们主要是为了个体的成长与发展。 2、行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向即不一定都是指向组织目标的。同时个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好在有利可图的情况下每个人都会干得更漂亮。他列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作而不是草率的行动。（9）奖励忠诚反对背叛。（10）奖励合作反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式对很多组织来说都可作为其员工的行为导向。 3、行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育使他们成为符合组织风格和习惯的成员从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度要在事前向员工交待清楚即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了在给予适当的处罚的同时还要加强教育教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力即再一次的组织同化。所以组织同化实质上是组织成员不断学习的过程对组织具有十分重要的意义。 二、办公室工作的特殊性    （一）办公室的主要职能。办公室一般都担负着机关的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等六大职能。这就要求办公室工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的预见性工作具有超前性和丰富经验。不论是办文、办事、办会还是管理、服务、协调任何一个环节出了问题都会产生很大的影响甚至给整个工作带来被动或造成损失也就是说办公室工作开展得如何直接制约和影响着各项工作的开展和各项任务的完成。     （二）办公室工作的特点     办公室的职能决定了它的工作必然是千头成绪纷繁复杂涉及机关日常事务、政务调研、文秘、档案、信息、宣传、财务、安全保卫、部门创建、后勤服务等各个方面既是“忙家”、“杂家”又是“管家”；既要负责管理又要搞好服务。担负的职能很多成绩却不明显。而且办公室工作机动性强、预见性弱定好的制度、计划经常会被破坏或打乱每天除了本职工作外还经常有计划之外的事情需要临时处理而且通常比较紧急所以一切又不能规定得太死。上述这些又导致了办公室的第三个特点人员构成复杂相互之间既有明确分工各有本职工作又有共同负责的事。因次极易发生混乱和扯皮现象。而且经常会因分工不同出现不公正事情导致内部矛盾重重严重影响办公室整体工作的正常进行。要想搞好办公室工作必把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾合理安排。必须恰当处理人员之间的分工、合作和竞争关系。 三、办公室人员激励方法 由以上论述可以得出办公室工作有其特殊性要想充分调动办公司人员的积极性最大限度发挥办公室的效能必须把一般性激励理论与办公室特殊环境相结合恰当地运用激励手段。根据办公室的职能和特点应从以下几个方面着手进行激励。 （一）用优秀的办公室文化激励员工。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人只有当组织文化能够真正融入每个员工个人的价值观时他们才能把组织的目标当成自己的奋斗目标发挥出自己的全部工作热情。办公室工作繁杂不好分工极易混淆出现漏洞和矛盾。所以必须首先创建一套符合自身特点的办公室文化用这种文化塑造出一种既严肃又宽松、既各司其职又互相协作的整体环境和氛围来。具体说来这样的办公室文化应包含以下基本内容。 1、明确的组织目标和统一的价值观。只有组织目标明确员工的工作才不会盲目遇事才不会混乱才能心有所向力有所聚。也只有大家的价值观统一才能在思维方式上、行为方式上方向一致形成合力。 2、公平、公正的制度。首先要合理分工这样员工才能职责明确各司其事各负其责；各项工作才能有条不紊有序进行。但办公室分工殊为不易各部门工作性质不同每个人的业务方向和能力水平不一所以管理者必须从个人需求、思维方式、工作方法、能力倾向等方面掌握每个员工的情况综合统筹工作安排充分考虑个人差异根据每个人的不同特点和能力大小分别安排不同的工作。也就是既不能向员工安排难度过大的工作使其因难以完成而产生心理压力也不要总是安排日常性的工作使之感到枯燥厌烦而应注意安排有一定难度、下属经过努力能够完成的工作这样下属既能感到领导的重视又能体现个人的价值从而才会自觉乐意去做。其次要公正执行制度。俗话说廉生明公生威。管理者要树立权威就必须公正。做到在制度面前人人平等不搞亲亲疏疏不搞“人治” 考核奖惩、工作分配、劳保福利分配等一切都有据可依；要让事实说话让数字说话。 3、良好的团队合作精神。要让大家认识到只有相互协助合作凝成一股劲才能顺利完成组织目标；而只有组织目标完成了个人目标才能实现。要提倡大家互相沟通加强交流增进了解合作互助建立友谊形成良好的团队精神。管理者要营造公开透明的环境开诚布公增加工作透明度使领导与员工、员工与员工之间彼此信任进而激发更大的责任感。 （二）物质激励要和精神激励相结合。由于办公室工作大多难以量化所以办公室激励既要有物质激励更要注重精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励如罚款等。物质需要是人类的第一需要是人们从事一切社会活动的基本动因。所以目前物质激励是我国使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励一要在保证公平的前提下提高薪酬水平。二要薪酬与绩效挂钩。 绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据否则会影响绩效薪酬的公平性。 三要适当拉开薪酬层次。 反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者勉励先进者。但是层次不要拉开太大否则会影响薪酬的公平性。 然而金钱不是万能的物质激励解决不了所有问题。例如平均发放物质奖励就等于无激励反而抹杀员工的积极性。事实上人类不但有物质上的需要更有精神方面的需要美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出重赏会带来副作用因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息影响工作的正常开展整个社会的风气就不会正。因此必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一般来说女性员工对物质报酬更为看重而男性则更注重企业和自身的发展；较高学历的人更注重自我价值的实现虽然也包括物质利益方面的但更重要的是精神方面的满足。精神方面的激励可从以下几方面努力。 1、用成就感激励。每个人都希望成就一番事业。即使是一个非常普通的人也能从完成一项工作或者做好某件事情中获得成功的喜悦。给员工合理安排工作使之能顺利完成既能感到领导的重视又能体现个人的价值从而产生成就感越干越有劲。 2、用知人善任激励。常言道 一把钥匙开一把锁。办公室主任要善于根据每个人的特点采用不同的领导方式、领导艺术来调动其积极性。比如有的下属工作独立性比较强在完成工作的过程中不喜欢经常请示汇报对这样的下属就应给予适度的宽容在利用恰当时机作必要提醒和了解情况的同时可以多给一些独立完成工作的机会和时间而不必苛求其事事请示汇报；有的下属依赖性较强干一项工作要多次请示甚至工作中的每一步都要请示希望领导能多给一些指导对这样的下属领导者一定要有耐心认真听取他们的意见同时在安排工作时对方式方法不要作过多的限制以培养其独立解决问题的能力。 3、用诚恳的表扬激励。实践证明员工在受到表扬后往往工作热情更高、积极性更强。因此领导者要善于运用表扬的艺术。当然表扬一定要有针对性要保证取得成效。因此在运用表扬这一方式时要注意防止两种错误倾向：一要防止把表扬过多地给予一个人这样易造成褒一贬众的影响不仅打击了大多数下属的积极性也容易使受表扬的下属陷于孤立；二要防止滥用表扬不能不管事情大小、有无代表性都表扬无端增加表扬的密度否则表扬就会失去应有的作用。 4、用充分的授权激励。办公室管理者对下属要充分信任权力不能过多集中到个人手中要适当授权给下属。授权以后要注意不要过多地参与其实施过程要让下属有一个比较大的发挥作用的自由空间 否则下属就会无所适从、被动等待或是推一步走一步。 （三）用管理者自身的行动激励员工。管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。首先是管理者要做到自身廉洁不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏不任人惟亲；要经常与员工进行沟通尊重支持下属对员工所做出的成绩要尽量表扬；建立以人为本的管理思想为员工创造良好的工作环境。最后是管理者要为员工做出榜样即通过自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识培养下属对自己的尊敬从而增加办公室的凝聚力。当希望下属做什么的时候首先自己要有所行动把说与做有机地结合起来。“说”与“做”组合的方式有五种其示范作用各不相同：说了不做负作用最大；不说不做负作用次之；不说做了有积极作用；边说边做有很好的示范作用；做了再说示范作用次之。很显然上述五种组合中“边说边做”的示范作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程对被领导者来说是一个被感召的过程这一过程中的“说”更有目的性、更具指导性。可见办公室管理者只有身体力行才能带动下属。总之要注重与员工的情感交流使员工真正在办公室工作中得到心理的满足和价值的体现。 第 10 页 共 10 页