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管理决策030305亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之 APPTDC 管理战略研究报告 20_年 3月 5日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇试论中小企业制定战略的原则及选择模式：WTO来了Inter更是“肆无忌惮”迅猛普及市场变了消费者也变了.新形势下企业如何制定有自身特色的发展战略是关键中的关键 (P1) l 案例篇西门子家电在中国的品牌建设及其启示：1980年代以来国内家电业大致经历了广告战、价格战阶段。但目前为止中国家电品牌在面对国际竞争时仍未取得与国外家电进行品牌战的资格 (P3) 海尔培训新员工的做法：目前正是许多企业年初招聘完成进入新员工培训的重要时期因此很多企业管理层人士向我们咨询如何进行新员工培训的问题 (P7) l 操作篇如何才能让“能人”为我所用：能人往往恃才傲物令上司大伤脑筋。同时能人又往往锋芒毕露令上司对自身的安全产生危机感。这时您作为一名上司 (P9) “骂人”要看个性：责备部属可说是一个学问因为每个人的个性不同、想法有别对于责备后的感觉也就有不同的反应所以千万不可以“一视同仁” (P10) l 点评篇点评关于“卖点”的问题：在林林总总的商品中要使自己的产品鹤立鸡群独受青睐找准你的“卖点”无疑是一条捷径 (P10) 从最新数据看目前我国私营企业的“国情”(一)：近日相关报纸媒介陆续公布了20_年我国第五次私营企业调查的结果这里我们节选了其中的一些重要数据供您参考 (P12) 【理论篇】 试论中小企业制定战略的原则及选择模式 WTO来了INTER更是“肆无忌惮”地迅猛普及市场在变化消费者也在变化在新形势下中小企业如何制定具有自身特色的发展战略才是关键中的关键。下文试图给出中小企业制定战略时应考虑的几个主要原则并归纳出一个基本的战略选择模式以期能为广大中小企业制定一个有别于大企业的、明确的、合适的竞争战略提供一些帮助。 一、基本原则：专业化和突出核心专长。 现代战略理论的前沿资源基础理论认为企业的竞争优势主要来源于企业内部优质的、特异的资源。而我国企业则总是喜欢把企业的优势来源定位于如劳动力成本、获得资金的难易程度以及与政府的关系等外部因素上。这是们瞅的问题。企业应抛弃这种观念认真分析自身优劣势结合外部环境的机会和威胁找到本公司与众不同的资源 (这可能形成企业将来的核心竞争力)。 很显然中小企业由于财力、物力和人力等因素限制不可能在多个行业都具有竞争优势。所以这就要求企业做到“有所不为而后有为”坚持专业化发展集中企业内部资源强化核心专长由此来培育企业长期的竞争优势。那些“各领风骚二三年”的中小企业正是由于盲目多元化带来优势资源的分化导致企业竞争优势的瓦解失去了生命力。对于高技术中小企业而言重点强化核心技术开发能力是十分必要的因为它最可能成为企业的核心专长从而演化核心竞争力这方面的代表是软件业霸主微软公司和我国的北大方正公司。但对大部分非高新技术型中小企业而言它们的核心专长最可能来源于战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力这是它们的比较优势所在这几项能力必须协调发展否则必将受到木桶原理的制裁。比如联想在中小企业时期并没有采取当时流行的。“技工贸”战略而采用了与之恰恰相反的“贸工技”战略优先与东芝等跨国公司联手做强贸易再发展自身的工业基础最后才形成现在国内独树一帜的技术开发核心竞争力。又比如“蓝色巨人”IBM它的核心竞争力并不是其超群的技术开发能力(IBM电脑的主要器件都是其它公司的)而是它独一无二的组织结构和强大的营销服务能力。 二、市场原则：目标集聚、差异化和国际化 (一)目标集聚原则。企业没有了市场就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的变短将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言不存在有没有市场机会的问题存在的只是市场机会是什么?它具体在哪儿?如何找到它?这些就是制定战略潜在出发点和目标。 另外现有的市场不可能是天衣无缝的总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间必然存在一些空隙即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄市场容量不大大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域使中小企业既可扩大市场占有率又可扩大收益率。中小企业只要看准机会立即“挤”占将这些空隙组成联合销售网必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势将能够寻找到市场上的各种空隙“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题那么该公司就能兴旺发达。中小企业没有足够的能力面向整个市场在本行业的所有领域进行竞争故只能集中力量进入一个目标市场为该市场开发一种理想的产品实行高度专业化的生产和销售这就是目标集聚也称为集中性经营、“钻空隙”。坚持这个原则通常是为了使中小企业在一个较小或很小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额而不是追求在整体市场或较大的细分市场上占有较小的份额。 (二)差异化原则。差异化是将企业提供的产品标歧立异形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位不以扩大市场规模为目标而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向力求达到无人可敌的境地这样做自然可获得丰厚回报。 差异化要求中小企业要有一定的创新能力这种创新不一定必须是实质性的创新开发重要的是顾客能感觉到的创新。 中小企业贴近市场可根据消费需求采用差异化战略生产与大企业产品有差异的特色产品吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产机动灵活能够适应与启发消费者的需求因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强风险分散有利于提高市场份额增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任就能树立起良好的市场形象提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。 (三)国际化原则。斯泰纳公司和克罗诺斯公司销售收入的50%以上来自出口显示了德国小企业在国际化经营上获得的巨大成功。中小企业的国际化可以是直接经营进出口业务或跨国经营这对我国的部分中小企业、尤其是小企业来讲是有一定难度的。但也可是经营战略上的国际化具体方式如借助于大企业集团、跨国公司、中国加入WTO以及Inter相关网站等。中小企业可以不走出国门去办厂但一定要放眼世界要有全球化的战略眼光。 三、产业定位原则：乐当配角和虚拟经营(一)配角原则。在合作竞争的大环境下大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一具有较大的依附性独立生存能力弱故可与大企业结成某种稳定的协作关系使自己成为大企业的“卫星工厂”。中小企业采用这种战略有利于提高专业化生产能力和水平形成单一产品的规模产量能够有效降低生产成本。由于与大企业的配套关系明确使产品有稳定的销售渠道降低了市场营销费用减少了经营风险。 在我国不少中小企业仍对承接大企业外包业务的经营模式存在着偏见都愿意当“主角”独自生产面向消费市场的产品而不管这种产品是不是有市场是不是能顺利地销售出去。中小企业的“小而全”逼得大企业搞“大而全”形成不合理的经济结构。 中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：通过市场贸易；承接外包业务。其中承接外包业务方式用的最为广泛它不仅指零部件生产的外包还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。 (二)虚拟经营原则。从价值链的角度看来世界上无论大企业还是小企业没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势所以为了保持和强化核心业务；使企业更具竞争力企业可只保留最关键的核心业务环节其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节可将之“虚拟化”。虚拟经营推崇的理念是：如果某一环节不是我们的核心竞争优势如果这种活动不至于与客户分开如果能以更低成本获得比自制更高价值的资源那么就把它让给合作伙伴去做。虚拟经营的具体方式有业务外包、战略联盟、技术互换协议和平衡投资等。 坚持虚拟经营原则可以使中小企业在乎等互利的基础上协调发展互相取长补短共同开发市场结成较为紧密的联系有利于抵御大企业的竞争压力有利于自身的生存和发展。 返回 【案例篇】 西门子家电在中国的品牌建设及其启示从1980年代以来国内家电业大致经历了广告战、价格战两个阶段。加入WTO后许多业内人士都预言中国家电业面临的将是品牌战。但到目前为止中国家电品牌在面对国际竞争时并没有取得与国外家电企业进行品牌战的资格。另一方面以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了我国国内传统的市场格局成功的扎营高端树立起高档品牌的形象这在业内被称为“西门子现象”。在品牌之争中国际品牌在其运作上有哪些可资借鉴的经验？ 一、西门子七年磨剑终出鞘。20_年10月26日在广东顺德国际家电博览会上一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰出人意料地向记者宣布：“从2000年开始我们在中国的企业已全部盈利！” 与此同时一个高端的家电品牌形象成功的在中国市场建立起来了。但鲜为人知的是在此之前西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行艰难跋涉。 （一）洗衣机：成功的双赢。1995年作为欧洲最大、世界第三的电器制造企业西门子家电与小天鹅集团合资共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。 但7年前有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电在中国却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。 西门子家电在中国的投资能否成功？彼时彼刻另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。就在这段阴霾密布的日子里自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察。市场存在增长的空间中国消费结构正日趋多元他坚持：西门子投资无锡与小天鹅建立伙伴关系是一项正确和明智的选择。 西门子的坚韧不拔迎来了胜利的曙光。1998年合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈稍后几年利润持续增长现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。 （二）冰箱：明智的独资。1996年3月西门子滚筒洗衣机在中国市场还立足未稳西门子家电却又作出了一个惊人之举：与扬子集团合资冰箱厂。西门子与扬子的合资模式与和小天鹅的合资迥然不同扬子以转让70股份的方式与西门子合资。但合资后的三年里西门子却未能品尝到合资的喜悦过高的合资成本使得到1998年底合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。因此有人说西门子是“在错误的时间、错误的地点、用错误的方式与扬子冰箱合资”。 此时西门子家电在坚持既定原则的基础上进行了一系列的策略调整：a.卖掉了全部的旧设备引进了母公司的全新生产线。持续的投资使其具备了始终与世界最先进的技术保持同步的硬件条件。从而进入了技术领先于市场的良性循环。b.继续加大投入并确定了从高端切入的产品和品牌定位。1999年成功地在中国市场率先推出电脑温控冰箱大获成功。c.成立专业销售公司。整合了两个合资工厂的网络、人员建立了精干高效的销售队伍。 2000年西门子冰箱厂已经盈利走出沼泽的西门子果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30股权在未来的日子里它将独挡风险也将独享收获。 在建立和巩固了生产基地后西门子开始了一个为品牌增值的过程。 二、成为最具竞争力的品牌。西门子家电将在中国的目标表述为：成为中国家电业最具竞争力的品牌。这个目标的内涵是：a)以创新保持行业内的技术优势以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势尽可能地满足消费者的需要；b)以“质量第一、数量第二”的方针平衡规模和效益的关系以坚持规范有序的市场秩序保障品牌对于客户的利润优势建立客户对品牌的绝对忠诚使客户为和我们的合作而感到愉快。 （一）基础构建 1、延伸品牌内涵。西门子是一个有着150多年悠久历史和辉煌成就的国际品牌涉及能源、交通、通讯设备、自动化等诸多工业领域。在漫长的品牌发展史西门子已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即一个代表着责任和创新的技术专家或科学家为客户提供高质量的解决方案。从某种意义上说西门子的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有冲突。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起拓展和丰富了西门子的品牌内涵使之更有亲和力更具人性化。 2、坚持核心竞争力。技术创新是西门子家电的核心竞争力。西门子致力于以创新保持行业内的技术优势以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准西门子已经建立起了全球研发网络中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。 与国内一些品牌先要量通过要量要品牌形象的做法不同的是西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场遵循的是先做产品先做品牌形象再做销量处处维护技术这一品牌的核心竞争力。 3、强化品牌控制力。西门子家电建立在SAP平台上的管理体系使全部企业行为从生产、物流到销售终端、财务、审计都实现了数字化管理。同时这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。 （二）上层建筑：4P以及4P的延伸 1、产品：品牌支点。作为一个技术专家西门子首先从产品开始了它的品牌行为。西门子坚持“产品第一性营销第二性”的理念认为产品是品牌与消费者发生联系的物质基础和接触点。作为最直接向消费者传达信息的载体产品是第一性的广告、营销等等都只是由产品派生出来的第二性的东西。产品是品牌的第一支点。 因此西门子的基本投入更多的放在产品而不是其他方面。中国市场上销售的双循环电脑冰箱就完全是从西门子开始的。它引发的“模仿潮”成为中国冰箱技术升级的一种主要途径。随着滚筒洗衣机实现“电脑化”西门子成为了中国家电业第一个所有主导产品实现电脑化的厂家。1995年以来西门子家电累计投放市场的产品达到110多个。目前在市场上销售的产品中90%以上在中国面市的时间都不超过一年。 对于核心技术缺乏产品同质化严重的中国家电品牌而言产品优势奠定了西门子家电高端品牌形象的基础。 2、通路：品牌传播。销售通路对于品牌而言要解决的问题是什么？第一、有人想要买你的东西即消费者认可和接受；第二有人想要卖你的东西即经销商支持和信赖。一个成功的品牌必须让消费者和经销商共同获益必须实现消费者、经销商和自己的共赢。西门子将品牌传播的阵地放在了这个关键的枢纽上。 第一对于消费者西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通从而能够有的放矢的满足消费者的需求。在交流的过程中西门子认为一个品牌必须把消费者切实地看作平等的交流对象。强调这一点主要是因为企业与消费者之间对于产品所拥有的信息量是不对称的即生产经营者总是拥有比消费者更为专业更为丰富的产品知识。这使得消费者在作出购买选择时通常会较多地依赖生产经营者传递的信息。基于这种前提生产经营者更应该在推介产品的过程中树立责任意识向消费者传递的信息力求准确、真实、全面并大众化。对西门子而言好的品牌塑造者同时也应该是产品知识的普及者。 同时这种“一对一”的传播方式不仅可以将传播对象直接锁定在目标消费者增加沟通效率降低沟通成本而且为建立CRM数据库提供了真正可靠的依据。可见创新并非只是改换时髦名词品牌传播也不能停留在“粗放式”的线上轰炸如果没有真正的、扎实的基础工作为支撑想根本上改变品牌形象是不可能的。第二对于经销商西门子强调成为他们期待着长期合作的伙伴象对待消费者一样为之提供好的产品和服务是第一位的。目前与西门子发生业务往来的客户达到2000多家在与他们的合作中西门子切实地做到了尊重个性需求、及时兑现承诺。20_年西门子与客户的合同守约率为100%西门子家电在政策诚信度方面在目前中国家电业无疑是一个楷模。但更为重要的一点是西门子希望成为双赢规则的缔造者成为市场秩序的维护者。一个西门子家电成熟、周到的品牌形象在客户中树立起来了。 3、促销：品牌形象。 第一、风格即统一。在家电竞争日趋竞争的今天促销对于触动消费者的即时购买已经显得越来越重要了。与一些国内品牌普遍采用的买赠、打折、展示等刺激短期销量的行为有着明显不同的是西门子家电更强调将促销作为展示品牌形象的契机和过程。在促销执行中西门子家电着重于统一的品牌风格。主体创意力求符合品牌形象；POP系统除严格的执行CI标准外还强调整齐、统一；买赠品尽可能具有品牌关联性。总之品牌实际上是一系列成功的行为必须坚持统一的策略。 第二、品牌合作。与品牌定位相当、目标消费群类似的品牌进行联合促销是国际上比较流行的一种品牌展示方式。西门子家电在这方面为中国家电业率先树立了成功的典范。西门子家电全国与可口可乐、宝马、奔驰等国际知名品牌进行多次联合展示并且创造出了“西门子冰箱与4°C的可乐”、“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”等诉求直观、具有张力的概念对于丰富品牌形象提高品牌相关联想都有巨大的作用。此外西门子家电还通过品牌联合与索尼进行数据交换成为数据库营销的有益尝试。 在西门子家电看来尽管促销已经是家电业常规的营销手段但不能将促销简单化为提升销量成功的、富有品质感的促销同时也是一个为品牌增值的有效途径。 4、价格：品牌定位。价格是影响消费者购买的最直接因素。但是价格也是一柄“双刃剑”。如果盲目的降价则有可能造成品牌透支目前家电业品牌差异小、品牌个性不鲜明部分原因也在于此。谁能从一堆“你降我也降”的品牌中找出不同呢？ 许多消费者对西门子家电都有一种直观的印象：“西门子就是好可是价格太高！”这个观感有两层含义：一、产品价格对于消费者的购买力偏高；二、更重要的是从性价比的角度西门子家电作为高端品牌可以承担高价位。这个价格策略成功的实现和维护着西门子家电的品牌定位。 据中国国家信息中心的数据显示：20_年1-12月份累计西门子电冰箱价格段市场份额35004000元：474000-4500元：37.9%；滚筒洗衣机价格段市场份额 45005000元：55.2%5000元以上：55.6%。可以看出西门子家电已经实现了品牌和价格的良性互动。 在注意力经济和“眼球”经济日益为人们所津津乐道“概念泡沫” 膨胀的今天西门子家电稳健的品牌经营方式与中国家电业漫天飞舞的流行理论相比似乎带着一种“日耳曼”式的呆板。但是它是通过对各种营销工具（广告、促销、展示等等）和全部企业行为（延法、生产、物流、销售、乃至售后服务等）的系统整合严格控制并以统一、高效的路径传达给消费者和客户。因而与国内一些家电品牌粗放、浮躁的方式相比更加务实更有竞争力。 编者点评：长期以来产品同质化、品牌雷同化一直是困扰中国家电发展的巨大障碍。走出品牌的困境任重道远。从西门子家电在中国市场的品牌建设之路可以得到许多启示： 第一西门子的成功选择进入市场的时机较好。九十年代中期一些国有老企业存在着包袱；消费市场开始走向理性；经过前期的竞争已有初步的数据积累。西门子选择了一个市场需要强势品牌的时机进入。 在恰当的时机做恰当的事是成功的关键。西门子家电进入中国后并未受到当时中国其他“成功”品牌的干扰坚持自己的策略进一步的深入研究市场细分市场。西门子进入后市场层次被拉开开始了中国家电业细分市场的第一步。 对于中国家电企业而言走出成功的阴影超越“经验”跟上市场的变化显得尤为重要这需要否定自己的勇气和魄力。其次强化品牌核心竞争力建立个性化、差异化的品牌形象。品牌核心竞争力是品牌独一无二的个性是在第一时间将自己和其他品牌区格的形象化标志比如西门子就是一个技术专家就意味着不断创新和领先的科技。一个品牌必须确定自己的核心竞争力并始终保持在该领域的领先性是品牌个性鲜明的基础。根据“比较优势理论”一个品牌没有必要也不可能在各个方面都处于领先水平但是一定要强化自己的比较优势。第三品牌的整体性和长期性。品牌不等于名牌提升品牌价值也不是简单的“出名”和臆造一些CI形象不要幻想一夜之间会在你的面前铺满玫瑰花。产品、技术、名称、包装、价格、销售、历史、声誉、广告促销方式等综合要素都是品牌价值的题中之义必须有足够的耐心关注和做好每一个细节。即使是面临一时的困难也不应该改弦易张或是杀鸡取卵。必须有“决不为短期利益而出卖未来”的坚定信念。 实际上西门子从1847年诞生之日起就是一个严谨、务实、相当“保守的”企业。但是西门子恪守长远目标高于短期利益。这也许就是它历经150多年而长盛不衰的奥秘吧。对于中国“短命”的品牌现象这不是一个很好的启示吗？ 第四体系建设与制度化。中国家电业的前期发展毫无疑问的都打上了个人的烙印（特别是领导企业走向成功的领导者）领导者个人的管理、经营哲学对企业品牌的影响甚大。但是一个成功的品牌如果想继续成功就必须超越个人化而进入制度化。品牌的建立也不是短期的拍脑袋工程科学的体系建设同样至关重要。 返回 海尔培训新员工的做法 目前正是许多企业年初招聘完成进入新员工培训的关键时期因此很多企业管理层人士向我们探讨如何进行新员工培训的问题。对此我们准备了一则国内著名的海尔公司进行新员工培训的案例希望对您会有所启迪。 海尔作为一个世界级的名牌企业每年招录上千名大学生但是离职率一直很低离开的大部分是被淘汰的 (海尔实行10/10原则奖励前10%的员工淘汰后10%的人员)真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态端平放稳。这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能强迫他们去接受希望他们能尽快派上用场而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔公司首先会肯定待遇和条件让新人把“心”放下做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席与新人面对面地沟通解决他们心中的疑问不回避海尔存在的问题并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳认识到没有问题的企业是不存在的企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题让新员工正视海尔内部存在的问题不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的往往是思想走向极端无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来。员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西但并不代表他们就能坦然接受了这时就要鼓励他们说出自己的想法不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法如果你连员工在想什么都不知道解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”员工有什么想法无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议海尔会立即采纳并实行对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过他们会有被尊重的感觉更敢于说出自己心里的话。 在新员工提的建议与问题中有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合产生不满这种不满情绪原本并不算什么大事只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已但是这个企业却没有能很好的消除这种不满反而造成了新员工情绪激化导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”员工还有什么理由留下呢？第三步：使员工把归属感“养”起来。敢于说话了是一大喜事但那也仅是“对立式”的提出问题有了问题可能就会产生不满、失落情绪这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”这时就要帮助员工转变思想培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引一种归属感并非像外界传闻的那样好像海尔除了严格的管理没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和 700多名大学生共聚一堂沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后就该引导员工树立职业心让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训海尔花费近一年的时间来全面培训新员工目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞与海尔同呼吸、共命运。 海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来把企业的使命变成自己的职责为企业分忧想办法解决问题而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店观察海尔的展台调查直销员的表现发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中发现了海尔产品或服务方面的缺陷就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来反映到青岛工贸总之由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法让员工自己去体验自己去表现让培训工作成为员工的一种主动行为。 编者点评： 较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生然后像“宝”一样进行培训希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后往往呆上一段时间就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化而工作后会发现现实并非想像的那么完美容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分思想不够成熟有一定关系但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。但通过上述案例我们认为不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业进而留住他们的心！这对于其它非大学生新员工同样是适用的。 返回 【操作篇】 如何才能让“能人”为我所用？ 能人往往恃才傲物令上司大伤脑筋。同时能人又往往锋芒毕露令上司对自身的安全产生危机感。这时您作为一名上司能容得下比自己能力强的下属吗？怎样才能让“能人”为我所用？我们这里有一些小小的建议。 作为经理人遇到比自己能力强的下属首先是应该承认这个现实。如果这个人真是各方面都比你强他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属对你来说关键还是怎么来利用他的能力。正如一位企业领导者所说：“纳众言方能得人心得人心方能得人智得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者就是一个出色的织锦人只有善于借用下属人员的智能才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出才能锦上添花。” 事实上下属中确实有一些能人但他之所以还是下属就是因为他还有有所欠缺；或者是某些方面能力强但综合能力不行；或者是恃才傲物等。所以对能人第一是要用给他挑战性的工作千方百计地调动他的积极性让他出色地完成工作让他的潜能得到最大发挥让他的才华得到施展给他以舞台和满足感。 第二是要管能人毛病多恃才傲物有时甚至爱自作主张。因此必须要管要有制度约束要多与之进行思想沟通交流力争达到共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解防止因互不了解而产生误会和用人失当出现麻烦和损失。 第三是要养能人往往容易招致组织成员的嫉妒而且能人自身往往把握不住自己的表现欲过分张扬这就更容易引起别人的反感。因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的如果领导一味的偏爱领导自己也可能受到攻击和孤立；但如果领导顺应组织中其他成员的心理需求对能人给予打击排斥能人很可能离开组织或使组织效益受损。 妥善的解决办法就是领导要采用养的办法如果能人是鱼组织就是水而组织就是由组织中的每一位成员组成也包括能人自己。因此要引导能人少说多做除有成绩外还要善意的有艺术性地帮他改正缺点同时也要教导组织成员解放思想更新观念、见贤思齐使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样一来在引导能人和组织成员融合的同时自然就能养住能人而且还能涌现更多的能人。 返回 “骂人”要看个性!责备部属可说是一个学问因为每个人的个性不同、想法有别对于责备后的感觉也就有不同的反应所以当部属无意中犯了错误时主管千万不可以“一视同仁”的方式来责备他们而是依照部属不同的个性来考量。 一、懦弱型的部属：通常这样的部属越挨骂往往会变的每况愈下所以必须用鼓励来代替责备主管可以鼓励他说：“我了解你有很好的潜力我一直在等你发挥原本就具有的能力呢！” 二、个性强悍的部属：切不可表现出敌视态度的责备方式因为如此不但毫无用处而且可能引起对方的怠工必须以较诚恳的方式来责备。 三、内心觉得不服气的部属：这样的部属更不宜加以严厉责难因为他们心理已经不平衡了如果又被主管“骂”内心的不满反而会更深此时不妨先好好倾听他的不满同时对他说道：“我相信你可以表现的更杰出是不是有什么困难呢？”如此可以打开他的心结以利沟通。 返回 【点评篇】 点评关于“卖点”的问题 加入WTO后我国的经济越来越融入全球化的潮流之中。我们不但要面对来自各方面的强劲对手而且要应付越来越难以满足的消费者。在林林总总的商品中要使自己的产品鹤立鸡群独受消费者青睐找准你的“卖点”无疑是一条捷径。在目前时尚更替如此之快的时代更为如此因此今天我们要与您谈谈关于企业经营中的“卖点”的问题。 一、什么是“卖点”？“卖点”又称独特的销售主张它包含三个方面的含义：任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺告诉消费者购买产品会得到什么样的好处；这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的应该独具特色；这种主张应该以消费者为核心易于理解和传播具有极大的吸引力。从一个有趣的故事中我们会理解得更为深刻。 有一家卖梳子的商人招聘营销人员广告一出应聘者云集。面对数千名应聘者梳商说我们要的是特殊营销员你们的任务不是把梳子卖给普通人而是卖给和尚你们能行吗？应聘者不解最后只有三个人没走。梳商向这三个交待：“以十日为限届时各自将销售成果报我。”十日期到。梳商问A：“卖出几把？”答：“一把”。“怎么卖的？”A述说了历尽千辛万苦饱受众僧追骂责打在下山途中见一小和尚晒着太阳使劲挠又脏又厚的头皮他灵机一动递上梳子小和尚一用满心欢喜于是买下了。梳商又问B卖了多少B说卖了10把问怎么卖的B说他到一座高山古寺由于山高风大进香者头发都被吹乱。B找到寺院住持说蓬头垢面是对佛的不敬应在每座庙的香案前放把梳子供善男信女们梳理鬓发。住持采纳了B的建议。此山共有10座庙于是卖出10把。梳商又问C：“你卖出多少把？”答：“1000把。”梳商大惊：“怎么卖的？”C说他来到一个深山古刹朝圣者如织施主络绎不绝香火极旺。C对住持说凡来进香朝拜者都有一颗虔诚之心宝刹应有所回赠保佑其平安吉祥“我有一积善梳可作赠品。”住持大喜不仅厚待C且买下千把“积善梳”留赠施主与香客。 这个事例告诉我们从看似无市场的地方开辟市场正是“卖点”理论的魅力所在。第一位应聘者仅仅把自己的卖点定位在梳头挠痒所以费尽千辛万苦只售出一把；第二位应聘者还是定位在梳头的功能只不过是把目光转向了有头发的“进香者”立马售出100把；第三位应聘者的高明之处应在于一改梳子功能定位用跳跃思维把自己的卖点定在了“赠品”这一位置进香者众多当然销量亦大增。从某种意义上来讲我们也可以把找卖点简单归纳为找“好处”找给消费者带来的独特好处。然而这个好处必须是实实在在的。产品要确确实实具有你所宣传和承诺的功能或特征确确实实能够满足消费者的某种需求也就是产品的核心价值必须真实可靠不能欺骗消费者。产品的卖点核心概念必须依托产品的实际功效。比如精工表以质量著称它把自己的卖点定位在“准”字上并以广告告诉消费者：十二年不必对时。国外有一微波炉厂家的广告是：将繁琐的烹调程序简化到极限只须轻轻一按。海飞丝的“去头屑”卖点更把给消费者带来的好处表达的清清楚楚。 必须注意的是找卖点不应局限在推销这一概念上而是应贯穿于经营的整个过程。试想如果一个产品只是在生产出来之后再去发掘给消费者带来的好处岂不晚矣。其次是在确定产品的卖点时产品的功效诉求必须要首先从消费者的角度从市场的角度来考虑问题而不是仅以产品的功效排序来决定我们该把产品说成什么尤其要注意单单从技术的角度来寻找自己的卖点。假如上述的例子中仅仅是以梳头这一功能定位来做为卖点向和尚们推销显然是一把也销也出去。而把它放大到“赠品”这一功能销售前景就豁然开朗。更重要的是找卖点要开动管理人员的大脑开阔视野用自已的智慧和发散性的思维来找到自己的位置。以微波炉为例人们往往把销售对象描准了家庭烹调这一用途如果我们利用一下微波的消毒功能我们可以把微波炉的销售范围扩大到医院、饭店、宣传“轻轻一按病菌死光光”效果应不会太差。 二、“卖点”的目标群要足够大。也就是说你所诉求的产品功效和卖点必须要有足够数量的受众消费者或潜在消费者数量要足够庞大否则你就很难有销量保证盈利可能也就相对狭小。以上例子中的第三位应聘者的成功不但是选对了“赠品”这一卖点而且还因为其目标群进香者人数巨多且顾客源源不断。尤其是一些微利的产品目标群是应考虑的一个重要问题。日本的尿布大王瞄准的是日本每年数百万的婴儿并有很高的重复使用率所以才使纸尿布“方便、卫生”的卖点主张得以发挥。吉列递须刀之所以经久不衰是因为总有占全世界人口一半的男士要修面。 三、“卖点”要有“特”点。随着科学的发展和技术的进步产品同质化越来越严重尤其在产品充分市场化的领域更为明显。在这种情况下体现自己的独特之处就成为产品推广的必要步骤。俗话说：“不怕不识货就怕货比货”凭什么去吸引消费者购买你的产品而不买竞争对手的产品？关键在于你的卖点独特与众不同并以此来打动消费者。宝洁公司的飘柔定位在发质又飘又柔的感觉、潘婷定位于营养护理头发、海飞丝则去除头屑烦恼在产品定位如此细分的情况下进军洗发水市场没有独特的卖点是不可想象的。而联合利华则根据东方人的文化心理特征推出了夏士莲黑芝麻洗发水突出“黑亮”的特点才引起消费者的关注和青睐。然而这里所说的“特”并不是局限于产品本身而是指你要传递给消费者的独特的、具有说服力的“说法”这一“说法”也许同行业企业和同类产品大家都具备但关健是看谁能先说出来并让消费者认为这一特色与优势是你独有的。据说美国曾经有一个啤酒制造商他的啤酒品质和生产