第8章 合作战略与并购战略（第3版）ppt课件（完整版）.ppt
第8章 合作战略与并购战略（第3版）ppt课件（完整版）学习目标 了解战略联盟的概念 掌握战略联盟的特征 了解实施战略联盟的动因； 思考并分析组建战略联盟应注意的问题 了解企业并购的类型、方式 分析企业并购的动机 了解企业并购评价第8章 合作战略与并购战略 第1节 合作战略 第2节 并购战略 第8章 合作战略与并购战略第1节 合作战略战略联盟的概念 所谓战略联盟，是指两个或两个以上的相互独立的企业为了实现各自的战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。战略联盟的特征 n 组织的松散性n 合作与竞争并存先合作后竞争竞争与合作同时进行合作各方与他方竞争n 行为的战略性n 地位的平等性n 优势的互补性n 范围的广泛性第1节 合作战略实施战略联盟的动因 第1节 合作战略n 泰吉和奥斯兰等人“战略缺口”假设 他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口,战略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。战略联盟的动因 第1节 合作战略n 外部条件 随着科学技术的高速发展和全球经济一体化,商品、服务、技术和资本跨国界的流动越来越多,使世界各国之间相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件。战略联盟的动因 第1节 合作战略n 企业自身的内在需要战略联盟的形式比较流行比较流行的战略联的战略联盟形式盟形式联盟合资联盟合资股权投资股权投资职能型联盟职能型联盟 职能型联盟是当前企业运用较多、作用比较显著、应充分引起我国企业注意的一种战略联盟形式。第1节 合作战略战略联盟的形式 第1节 合作战略组建战略联盟应注意的问题 第1节 合作战略n 企业战略联盟环境分析 实施联盟战略是企业采用外部扩展方法,实现企业快速成长最为有效的途径。企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境。组建战略联盟应注意的问题 第1节 合作战略n 企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则 n企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则 第1节 合作战略u 兼容 应用3C理论来寻找兼容的合作伙伴 从自己现有的合作伙伴中寻找 分散风险,不要把鸡蛋放在一个篮子里 兼容测试 u兼容第1节 合作战略 兼容测试 对潜在伙伴兼容性硬件因素进行测试公司在规模和能力上的兼容性对现存的联盟网络的兼容性通过以往合作的记录测试兼容性从公司战略上测试兼容性从公司文化上测试兼容性从公司的组织管理和实践上测试兼容性从其他方面测试兼容性 对潜在合作伙伴兼容性软件因素测试n企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则 第1节 合作战略u 能力 主要应评价以下几点: 在拟合作的领域,你与合作伙伴谁更活跃? 对方的市场实力如何? 对方的技术水平、生产能力、销售网络如何? 对方的核心竞争力在哪里? 对方管理者的素质与能力如何?n企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则 第1节 合作战略u 投入 对投入意识的测试归纳为两点:联盟的业务是否属于合作者的核心产品范围或核心业务范围确定合作者退出联盟的难度组建战略联盟应注意的问题 第1节 合作战略n 企业战略联盟风险防范第2节 并购战略企业并购的含义 企业并购是指一个企业购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。第2节 并购战略企业并购的类型 分类依据分类依据具体类型具体类型按并购方与被并购方所处的行业不同横向并购纵向并购混合并购按被并购方对并购方所持态度不同友善并购敌意并购按并购方的身份不同产业资本并购金融资本并购按照并购股权的份额控股并购全面收购第2节 并购战略企业并购的类型 n 按并购方与被并购方所处的行业不同u 横向并购指并购方与被并购方处同一于行业。u 纵向并购指在经营对象上有密切联系但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向,又可分为顺向并购与逆向并购。u 混合并购指不同行业在经营上无密切联系的企业之间的并购。第2节 并购战略企业并购的类型 n 按被并购方对并购方所持态度不同u 友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。u 敌意并购指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段,强行并购的一类并购。第2节 并购战略企业并购的类型 n 按并购方的身份不同u 产业资本并购一般由非金融企业进行,即非金融企业作为并购方通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。u 金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资公司)进行。 金融资本直接与目标资本谈判金融资本在证券市场上收购目标公司的股票第2节 并购战略企业并购的类型 n 按照并购股权的份额u 控股并购在收购过程中,并购方公司出资收购目标公司,达到控股地位,包括相对控股和绝对控股。u 全面收购并购方公司对目标公司实行全面收购,出资购买目标公司的所有股权,或者出资收购目标公司的所有资产。第2节 并购战略企业并购的方式 按并购的具体方式和途径分并购方式购买式承担债务式控股式吸收合并式第2节 并购战略企业并购的方式u 购买式出资购买目标企业的净资产以获得其产权的方式。u 承担债务式并购方以承担目标企业的债务为条件接受其资产并取得产权。u 控股式通过收购目标公司一定的股份成为目标公司最大的股东,从而掌握对目标公司的控制权。u 吸收合并式一般指收购方向被收购方发行股票换取被收购方股东所持股份或资产,从而注销被收购方法人资格的吸收合并行为。第2节 并购战略企业并购的动机 第2节 并购战略企业并购评价 n 并购前的评价第2节 并购战略u 目标公司分析 产业分析 产业总体状况包括产业所处生命周期阶段及其在国民经济中的地位、国家对该产业的政策等 产业结构状况潜在加入者、替代品、供应商、买方和行业内的竞争者五种竞争力量 产业内战略集团状况产业中各战略集团所处位置、战略集团之间的相互关系第2节 并购战略u 目标公司分析 法律分析 审查公司组织章程 审查财产清册 审查对外书面合约 审查公司债务 审查诉讼案件第2节 并购战略u 目标公司分析 财务分析对目标公司财务方面的分析，主要是确定目标公司的财务报表是否真实反映了其财务状况。审查的重点包括： 资产 负债 税款第2节 并购战略u目标公司分析 经营分析 运营状况 管理状况 重要资源 财务分析第2节 并购战略u 自身并购实力分析 经营能力 管理能力 市场营销能力 技术开发能力 财务评价 净利润增长率 其他一般比率分析第2节 并购战略u 自身并购实力评价 筹资能力分析 筹资渠道的选择 筹资方式的选择 筹资成本为了估算全部融资的综合成本,需要对资金成本进行加权计算,其公式为:式中，K为加权平均资金成本率;Wi为第i种资金占全部资金总额的比例;Ri为第i种资金的资金成本率。第2节 并购战略n 目标公司的价值估算 企业并购评价 第2节 并购战略u 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。资产的估算负债的估算目标公司资产和负债净值估算出来后,两者相减即得出其净值,作为目标公司的价值。 n 目标公司的价值估算第2节 并购战略u 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准。有两种标准可用来估计目标公司的价值：公开交易公司的股价相似公司过去的收购价格 n 目标公司的价值估算第2节 并购战略u 净现值法预计目标公司未来的现金流量,再以某一折现率将其折现为目标公司的价值。在具体操作中需要注意以下事项:现金流入量现金净流入=税后净利-非现金费用-税后利息费用-固定资产与营运资金投入残值计算年限确定折现率的确定 n 目标公司的价值估算第2节 并购战略n 并购后的评价企业并购评价 第2节 并购战略u 对并购后公司财务效益的评价实践中可采用如下指标对并购后公司的财务效益进行评价: 资产成本降低率 资本积累增加 超常收益水平 财务协同效应节税效应降低成本整体财务能力的提高 n 并购后的评价第2节 并购战略u 对并购后公司非财务效益的评价 并购是否实现合理的规模经济 并购是否实现了生产关系的变革 并购是否有利于产业和产品结构的调整 并购是否提高了市场占有率 并购是否实现了多元化经营 n 并购后的评价第2节 并购战略企业并购后的整合 n 经营战略整合 并购过程中的经营战略整合,就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合,以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。 第2节 并购战略企业并购后的整合 n 组织与制度整合其目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系,以尽快实现企业的稳定经营。 在组织调整中,企业必须根据统一指挥原则、权利对等原则、弹性原则、专业化原则和管理幅度原则等进行处理。 第2节 并购战略企业并购后的整合 n 人力资源整合 对被并购方人员进行必要调整 做好主要人员(即关键人才)的选派工作 稳定人才,解除企业优秀员工的后顾之忧 建立人才数据库,保持管理队伍的连续性 有针对性地开展人力资源培训 接受指导与改进管理的机会 评价员工的适应性 评估工作动力 决定公司业绩的真正因素 第2节 并购战略企业并购后的整合 n 企业文化整合要有效地融合双方的文化,建立起新的文化,必须通过“认识双方文化确定文化差异寻求协调办法确定文化整合方案实施”这样一个程序来完成。
