XX集团制造系统生产标准化工作推展手册——实战手册(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上XX 集 团 生 产 运 营 部生产标准化工 作 推 展 手 册（第一版）引 言为方便XX各生产公司顺利推展各项持续改善活动，生产标准化小组特制订本手册供参考执行。本手册记录了自2009年3月份以来，在集团总部各生产公司推展的各项系列标准化活动和管理工具。生产标准化整体工作思路： 生产标准化体系建设绩效考核人才梯队建设目标管理为打造可复制、可持续发展的XX现代化制造作业标准化管理体系。生产标准化小组在以持续发展的经营理念指导下，协调工管、品管、生管、经管“四大”管制系统，通过导入工业工程，消除浪费，降低成本，提高品质。全面推行目标管理，人人为战略目标作贡献。同时，通过人才梯队建设，提高各类人员岗位知识和专业技能，提高人员整体素质。为公司可持续发展提供强有力的人才支持，打造XX生产人才核心竞争力。最后，以量化绩效考核，衡量XX生产人员为集团战略目标所作的贡献大小。持续改善，精益生产。期待各生产公司参考学习完本手册后，能在本公司内顺利开展持续改善工作。并形成标准化，推广至全国各生产公司分享。本手册未经授权不得拥有和传播。XX生产标准化2010-3-10目 录第一章：造势持续改善自2009年3月开展以来，首先要注重的就是整个公司持续改善氛围、士气。打造团队共识，发动全员参与。第一节：引入战情会机制引入“战情会”机制，就是要组建高效快攻团队-“标准化建设专案组”，打造强效执行力，严格按照“3W”作业。可分为三个阶段：第一阶段：战情会引导，这阶段从导入到最后磨合成熟。可以用一个月时间，坚持每天下午花费1小时左右开展改善研讨追踪。第二阶段：大战情会成熟，开展小战情会。大战情会（公司级）可逐步更改为2-3次/周，各部门开始开展自己内部小战情会。小战情会频次每天召开。第三阶段：大战情会逐步更改为1次/周。小战情会更改为2-3次/周。参考资料：参考教材：第二节：开展公司体系盘点入手即可从公司体系盘点开始，盘查公司品质、生产、计划（QDCMS）各部门的体系文件。包括流程、规范、表单。从品质、交付、成本、士气、安全方面对各个部门盘查。依据结果开始逐步完善文件体系。各生产公司可参考目前已经初步整理出生产公司体系文件架构表和纸尿裤（晋江）生产公司修订文件目录盘点生产公司标准化建设体系情况。参考资料：第二章：标杆线打造文件体系盘点完成后，着重打造公司生产“标杆线”。选定标杆线意义：一、将标杆线作为改革的“试验田”，导入新的观念、流程、标准、方法及管理工具等一系列的改善，都可以从“标杆线”开始先试行。建立标准化，负责推广复制。二、通过“标杆”作用，引领全公司其他线体向标杆学习。提升改革士气和竞争氛围。第一节：选定、规划标杆线选定标杆线原则：一、标杆线不一定要是全公司KPI综合最好的那条，但绝不能是全公司最差的。可以选择KPI综合在公司靠前的线或是有潜力经过提升达到前列的线。二、标杆线所需资源需要充分满足，包括人员、机台、工具、场地、材料等。 第二节：工程文件的制作，修订依据盘点结果，可以将“标杆线”作为“试行线”。将各项新制作，修订的流程在标杆线上运行，跟踪运行中出现问题，逐步修改。这阶段制作的流程、文件、表单绝对不是完善的。需要运行后续不断修订。整个打造标杆线过程需要做出工作计划，按照计划开战情会上追踪，保证进度。参考资料： 、参考教材：第三节：标杆线管理模式在制作标杆线工程文件同时，也需开展标杆线管理工作。我们导入了岗位定岗定责、离岗等级制度、交接班等一系列标杆线的管理模式。针对线长的管理，制作出生产线管理视频。参考资料：参考教材：第四节：标杆线教育训练针对标杆线全体成员，开展“标杆线”的教育训练。将推行中各类新的文件、流程、表单、工具给这些“标杆线”人员加以培训。屡教不会的员工开除出“标杆线”，确保人人都能胜任岗位应知应会工作，为以后全公司复制培养人才。参考资料：参考教材：第三章：全公司复制标杆线模式经过一个多月标杆线打造，全厂士气激励起来后。可以开始将标杆线运行新流程、文件、表单全厂复制。让其他线开始跟上标杆线。全体动起来。第一节：复制标杆线这时候，专案组成员开始向教练角色转变。要教会他们学会这些新的东西。要让他们从被动接受变为主动开始去参与改革。复制方法：第一、专案组成员作为教练，生产公司应该让车间班长、线长等跟随专案组成员学做各类工程文件。第二、班长、线长学会后要交给自己代理人，让他们也参与流程、文件制作。后续推动这些流程、文件执行更加容易。第二节：教育训练这时候，可以开展各个岗位的应知应会教育训练。一、各个操作岗位可适当抽出人员参加其他操作岗位的应知应会技能。二、班长、线长可以开始IE/QE/现场管理类基础的管理工具教育训练。参考资料：参考教材：班长、线长应知应会教材（见人才梯队建设教材库）第四章：6S活动推展6S活动作为推展生产标准化基础，只有在全面推广6S活动，改善工作环境，让人人都有“自我修正”、“坚持”的习惯，才能有效保障其他标准执行、效率提升、品质提高、成本降低。6S活动的终极目标是：“每一个人都能随时、随地、随手做好6S”。6S活动分为以下2个步骤：第一节：公司内部每条线6S评比开展步骤：一、 学习XX6S手册二、 开展教育训练三、 公司总经理亲自参与带队现场稽核，评选几次。四、 坚持每天按照6S评比表公布每日各线的6S结果。五、 按照制度进行奖惩参考资料：、参考教材：第二节：公司与公司之间联合6S评比内部各“线”开展6S活动基本成型后，开始推展至各生产公司之间进行联合评比。让各生产公司更加重视6S活动。参考资料：第五章：KPI评比活动推展6S活动，改善现场环境，提升人员精神面貌后。重点将放于如何提升产线生产效率、品质，降低生产成本。为此，开展KPI绩效评比活动。第一节：KPI评比开展步骤：一、制定每条线KPI考核指标：效率、过程检验合格率、故障率、废品率、材料利用率二、“线”KPI绩效评比方式和评比表。参考资料：参考教材：第二节：生产动态管理看板推广推行现场生产动态管理看板管理。目前推展看板有：线长看板、班长看板、经理看板。线长看板：管控生产现场2小时生产动态班长看板：管控生产现场4小时生产动态经理看板：管控生产现场一个班生产动态总经理：关注一天的生产状况，督导重大异常的改善参考资料：参考教材：第六章：改善活动和现场稽核现场推行一段持续改善活动后，专案组成员开始参与现场具体机台改善和对几个月来推行流程、文件、活动工具实施稽核。第一节：机台定点改善活动 针对每月KPI排名最后的几名机台，专案组成员每人捆绑一台，重点追踪改善，重点关注。在战情会、设备技术交流会等上面重点检讨。将其综合绩效提升至前几名。这样每月的周而复始，提高整体KPI绩效水平。参考资料：第二节：现场稽核 稽核主要内容：一、现场5S、生产安全、“线的管理”二、现场各类效率、品质等可以改善的地方三、推行文件、流程、表单执行情况参考资料：、第七章：提案改善活动推展“提案改善”活动来推动全员参与改善的积极性，让人人带着思考的工作。推展步骤：一、确定架构二、推展教育训练三、教导怎样做提案四、优秀提案评选五、改善提案报告制作六、改善提案发表奖励参考资料：、参考教材：第八章：其他生产工具导入持续改善目前为止其他生产工具的应用，主要有：IE七大手法，TPM，QCC活动和QC七大手法等管理工具，视频、动漫制作。第一节：IE七大手法导入专案组成员选定线别，通过运用各种IE手法分析，提高生产效率、降低成本。让生产现场学习，从而推广。参考资料：参考教材：第二节：TPM导入 通过导入“上班开机前5分钟设备点检”，“生产过程定岗监控”，“下班前设备清洁与设备状况交接班”，“机保标准作业模式”、“设备大修标准作业模式”、设备和生产线“快速换号模式”，初步建立TPM管理模式。参考资料：参考教材： 第三节：QCC品管圈活动和QC七大手法 专案组成员作为教练，生产公司各部门成员组成“品管圈”，针对某一品质问题来解决。学会运用各种品质工具和方法。参考资料：参考教材：第四节：视频、动漫制作宣传通过视频、动漫直观形式记录厂区改革活动、视频教程和各类宣传标语。激励士气。学会制作短片，作为提升士气的工具。参考资料：参考教材：第九章：生产标准化管理体系深化、落地经过一系列生产标准化体系制订，各类生产工具、活动的导入开展后。专案组改工作的重心善将放在如何有效落实之前的这些工具、方法、文件、流程。让他们在生产公司真正运用起来，为生产公司5大KPI绩效提升服务。第一节：标准化改善动作深化通过稽核，通报各生产公司各类活动的推展情况，加大加深生产公司开展这些活动的力度。稽核通报方式：邮件发送、全厂宣传评比参考资料：第二节：生产公司管理体系文件梳理最后一阶段，我们进行生产公司管理体系文件梳理工作。对比刚开始时，生产公司体系文件架构，整理完善出生产公司所需全套体系文件。参考资料：第十章：配合执行生产标准化工作在标准化体系建设框架和各项生产标准化工具导入同时，我们还需同步着手XX人才的培养和储备，开展人才梯队建设工作；以及公平有效的绩效考核工作。第一节：人才梯队建设透过“四三三”人才培育机制：主管“传”.“帮”.“带”（效果占40%），有针对性的人才分阶培训（效果占30%），以及员工自我学习（效果占30%）；透过四个阶段建设工作：第一阶段：把“不知不觉的人”变成“自觉的人”；第二阶段：将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”；第三阶段：把“想到问题的人”使其成长为“能思考出良方的人”；第四阶段：把“只有思考的人”培育成“具备实现创意能力的人”。生产公司应积极配合生产运营部人才梯队建设工作，让XX生产具备强大的“新陈代谢”造血功能，为公司可持续发展提供强有力的人才支持，打造XX生产人才核心竞争力。参考资料：第二节：生产绩效考核为适应集团快速发展，保证战略目标的实现，调整、优化生产运营部运作模式，将原来以“效益”为导向的考核模式调整为以“效率”为导向的考核模式，引导全员关注生产价值的创造过程，导入生产线管理模式，精细化管理，以 “最小的管理单元、最小的核算单位、最小的人才培养源、最基层员工教导源”的生产线为考核基础；力求通过此办法将一线的操作工、包装工至生产总监的绩效捆绑，其绩效均与生产线5大核心“KPI”绑定。生产公司应积极配合生产运营部推行新的绩效考核制度，通过新的绩效考核制度更好地管控生产制造成本、生产效率和品质。实现公司的战略目标。参考资料：专心-专注-专业