(本科）第七章 绩效考核结果的运用教学ppt课件.ppt

(本科）第七章 绩效考核结果的运用教学ppt课件第七章第七章 绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用本章内容本章内容v第一节绩效改进第一节绩效改进v第二节绩效考核结果与培训第二节绩效考核结果与培训v第三节绩效考核结果与人事决策第三节绩效考核结果与人事决策v第四节绩效考核结果与员工职业发展第四节绩效考核结果与员工职业发展v第五节基于绩效的薪酬第五节基于绩效的薪酬绩效考核结果人事决策员工发展薪酬调整岗位调整辞 退绩效改进培训职业生涯第一节第一节 绩效改进绩效改进v绩效改进的原则绩效改进的原则 平等性原则 主动性原则 指导性原则 “SMART”原则 发展性原则第一节第一节 绩效改进绩效改进v绩效改进的步骤绩效改进的步骤 绩效诊断与分析 组建绩效改进部门 选择绩效改进的方法 选择和实施绩效改进方案 变革管理 绩效改进结果评估第一节第一节 绩效改进绩效改进v绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定 绩效改进计划的要求 切合实际 计划要有时间性 计划内客要具体 计划要获得认同 绩效改进指导 绩效改进的内容难易程度缓急程度容易改变不易改变急需改进作为第一改进目标列入长期改进计划，或协助员工改进并给予薪酬激励不急于改进作为第二改进目标可以暂时搁置第二节绩效考核结果与培训第二节绩效考核结果与培训第二节第二节 绩效考核结果与培训绩效考核结果与培训v基于绩效咨询模型的员工培训需求分析基于绩效咨询模型的员工培训需求分析 确认业务目标 构建绩效模型 模型描述手段选择 模型的信息来源 确认培训需求 选取评估现有技能水平的方法 问卷调查 建立培训需求分析矩阵第三节第三节 绩效考核结果与人事决策绩效考核结果与人事决策v绩效考核结果与人员招聘绩效考核结果与人员招聘v绩效考核结果与职位调整绩效考核结果与职位调整v绩效考核结果与员工解雇绩效考核结果与员工解雇例：绩效考核与职位晋级晋档例：绩效考核与职位晋级晋档v年度考核连续三年为年度考核连续三年为A或以上的人员，岗位分档或以上的人员，岗位分档升一档；升一档；v年度考核连续三年为年度考核连续三年为C及以下，岗位分档降一档及以下，岗位分档降一档v连续五年绩效考核等级为连续五年绩效考核等级为B以上的，自动升一档以上的，自动升一档第四节绩效考核结果与员工职业发展第四节绩效考核结果与员工职业发展v绩效管理对员工职业发展的作用绩效管理对员工职业发展的作用 从员工的角度看，绩效管理无疑为其职业发展提供了有益的参考 通过绩效促进和绩效评估，促使员工提升任职胜任力，提高工作绩效v绩效问题在职业发展规划中的体现绩效问题在职业发展规划中的体现第五节基于绩效的薪酬第五节基于绩效的薪酬v一、绩效薪酬概述一、绩效薪酬概述 绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变化而变化的一种薪酬设计 绩效薪酬的特点 激励导向性 较强的公平性 较强的灵活性 较强的主观性第五节基于绩效的薪酬第五节基于绩效的薪酬v二、实施绩效新酬应遵循的原则二、实施绩效新酬应遵循的原则 尽量准确考核员工的绩效 以简便的方式建立绩效考核与薪酬的密切联系绩效薪酬的特点 应分清绩效影响因素的可控性与不可控性 必须保持绩效薪酬的动态性第五节基于绩效的薪酬第五节基于绩效的薪酬v三、绩效薪酬的种类三、绩效薪酬的种类 业绩工资（Merit Pay） 业绩加薪：依据员工个人绩效而增发的奖励性工资绩效得到永久性的增加 业绩奖金：一次性奖励（One-time Bonus），是一种一次性支付的业绩加薪，但不在基本薪酬基础上累积增加。企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式 激励工资（Incentive Pay） 个人激励计划 团队激励计划 特殊贡献计划绩效加薪矩阵绩效加薪矩阵 绩效 评价 令人不满意需要改善基本胜任值得表扬表现优异第四等级00456第三等级00567第二等级00678第一等级02789最低工资以下038910工资等级17绩效加薪（绩效加薪（merit paymerit pay）和一次性奖金（）和一次性奖金（merit bonusmerit bonus）的比较）的比较绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金基本工资基本工资50 00050 000元元50 00050 000元元第一年支出（涨第一年支出（涨5 5）（2 5002 500）5 5（2 5002 500）新的基本工资新的基本工资52 50052 50050 00050 000成本增加额总计成本增加额总计2 5002 5002 5002 500第二年支出（涨第二年支出（涨5 5）（2 6252 6250.050.0552 50052 500）5 5（2 5002 5000.050.055 0005 000）新的基本工资新的基本工资55 12555 125（52 50052 5002 6252 625） 50 00050 000成本增加额总计成本增加额总计5 1255 1255 0005 0005 5年之后年之后第第5 5 年支出年支出3 0393 0392 5002 500新的基本工资新的基本工资63 81463 81450 00050 000（1 1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表表 只以绩效水平为基础的绩效加薪表只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀优秀良好良好合格合格有待改进有待改进差差绩效评价等级绩效评价等级绩效加薪幅度绩效加薪幅度（）（）绩效加薪表的几种形式绩效加薪表的几种形式 这里的相对薪酬水平包括两种情况，这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对一种是外部相对薪酬水平薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。 表表2以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪与市场平均薪酬水平的差距酬水平的差距绩效等级绩效等级ABCDE超过超过16%左右左右64310超过超过8%左右左右86420基本持平基本持平108540低低8%左右左右1410850低低16%左右左右18151080以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 另外一种是另外一种是内部相对薪酬水平内部相对薪酬水平，指员工个人薪，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示的相对位置，通常用四分位数的级别来表示 表表3以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平绩效等级绩效等级ABCDE第四四分位数第四四分位数53100第三四分位数第三四分位数75300第二四分位数第二四分位数97620第一四分位数第一四分位数1210840v 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。工当前基本薪酬总和的百分比表示。 假设企业批准了假设企业批准了5%5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,00010,000,000元，那么，元，那么，5%5%的绩效加薪预算就是的绩效加薪预算就是500,000500,000元。元。 v 汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比 。例如：。例如：A A（优（优秀）秀）10%10%；B B（良好）（良好）20%20%；C C（合格）（合格）40%40%；D D（较差）（较差）25%25%；E E（不合格）（不合格）5%5%。 v 确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比系范围内各四分位数的百分比 。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%15%；第二四分位数，；第二四分位数，40%40%；第三四分位数，；第三四分位数，25%25%；第四四分位数，；第四四分位数，20%20%。 v 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。 绩效加薪步骤绩效加薪步骤 表表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平薪酬水平绩效等级绩效等级ABCDE第四四分位数第四四分位数10%10%20%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%40%20%20%=8%=8%（C4C4）25%25%20%20%=5%=5%（D4D4）5%5%20%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位数第三四分位数10%10%25%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%20%25%25%=5%=5%（B3B3）40%40%25%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%5%25%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位数第二四分位数10%10%40%40%=4%=4%（A2A2）20%20%40%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%25%40%40%=10%=10%（D2D2）5%5%40%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位数第一四分位数10%10%15%15%=1.5%=1.5%（A1A1）20%20%15%15%=3%=3%（B1B1）40%40%15%15%=6%=6%（C1C1）25%25%15%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%5%15%15%=0.75%=0.75%（E1E1） 每格的比例每格的比例= =绩效分布比例绩效分布比例* *等级分布比例等级分布比例 v 将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。 位于位于B1B1中的员工百分比为中的员工百分比为3%3%，而，而B1B1的加薪幅度为的加薪幅度为10%10%，两者相乘为，两者相乘为10%10%3%=0.3%3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬。也就是说，在原基本薪酬5%5%的总绩效加薪预算中，的总绩效加薪预算中，有有0.3%0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为绩效加薪预算为500,000500,000元，元，500,000500,0000.3%=150000.3%=15000元。依次类推，算元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%5%，也，也就是就是500,000500,000。 v 根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。的总和与预算加薪总额基本一致。比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。算能够产生的激励作用。第五节基于绩效的薪酬第五节基于绩效的薪酬v四、绩效薪酬的设计四、绩效薪酬的设计 业绩工资的设计 业绩工资的结构设计：切分法和配比法 确定绩效等级：正态分布（韦尔奇活力曲线：271排名） 业绩工资的分配方式：完全分配和不完全分配 个人激励薪酬的设计 计件奖励制 绩效加薪（业绩提薪） 奖金计划 月度或季度浮动薪酬 经营者年薪制 团队绩效薪酬设计：利润分享、收益分享、成功分享 长期绩效激励制度： 员工持股计划、股票期权、期股绩效薪酬的类型绩效薪酬的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金Lump Sum Bonus个人奖励计划Individual Incentives成功分享计划Success SharingPlans收益分享计划Gain Sharing利润分享计划Profit Sharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权团队奖励计划GroupIncentives绩效加薪Merit Pay两种标准所对应的个人激励薪酬支付方式两种标准所对应的个人激励薪酬支付方式以单位时间内的产量以单位时间内的产量为标准为标准以单位产量所耗时间以单位产量所耗时间为标准为标准直接计件工资制直接计件工资制标准小时工资标准小时工资泰罗差别计件工资制泰罗差别计件工资制哈尔西哈尔西50-5050-50方法方法梅里克多重计件工资制梅里克多重计件工资制罗恩计划罗恩计划甘特计划甘特计划优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升群体奖励计划群体奖励计划 定义：定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。性被使用的一种奖励计划。 传统形式：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。 现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激激励理论的观点。励理论的观点。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点收益分享计划收益分享计划收益分享计划收益分享计划让员工分享在劳动成让员工分享在劳动成本和销售价值之间的本和销售价值之间的差异：价值增值分享。差异：价值增值分享。基于工作团队单位时基于工作团队单位时间标准生产率提高的间标准生产率提高的奖励奖励奖励员工在提高生产奖励员工在提高生产率和降低成本方面的率和降低成本方面的参与参与通过对基本薪酬中设通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员计风险比例来促进员工的产出效率和质量工的产出效率和质量 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。一部分。 （一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别v 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础节约的钱为基础 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。果）。（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。伙伴关系。收益分享计划的优点收益分享计划的优点1销售额销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣减退货、补贴、折扣25,0003净销售额净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本实际人工成本210,0008奖金总额奖金总额30,0009公司应得部分（公司应得部分（50%）15,000小小计计15,00010为赤字月份预存（为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分员工应得部分立即发放立即发放11,250斯坎伦计划斯坎伦计划 成功分享计划又被称为目标分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。奖励这样一种做法。成功分享计划成功分享计划 区别于收益分享计划：区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要收益分享计划所关注的主要是是生产力和质量指标生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。的各个方面。 区别于利润分享计划：区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是组织目标尤其是财务目标是否达成财务目标是否达成，而成功分享计划，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。货币报酬或非货币报酬。 根据核心业务流程制定关键绩效指标；根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标；管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通；定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。适时结束。 成功分享计划中的实施要点成功分享计划中的实施要点8建立成功分享计划委员会建立成功分享计划委员会 。 8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重的权重 。 8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法定奖励的办法 。 成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序目目 标标权权重重上期上期绩效绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金奖金比率比率产品质量产品质量15% 00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品残次品/返工率返工率10% 00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本工时成本20% 00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意顾客满意度度20% 00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本批次成本10% 00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净资产净收益率收益率25% 00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0% 1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率最终的总奖金比率成功分享计划举例成功分享计划举例 概念：概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。重要战略目标不是在一年之内能够完成的。 适用范围：适用范围：传统：多集中于组织的高层管理人员，以促使他们传统：多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。关注长期经营结果。组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上（尤其是处于研发领域的员工）：员工股票计层次上（尤其是处于研发领域的员工）：员工股票计划。划。长期绩效激励长期绩效激励