“业绩考核”与“素质考评”区别与应用 .docx

精品名师归纳总结“业绩考核 ”与“素养考评 ”区分与应用绩效治理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋 ”的感觉，食之无味，但有不忍心舍弃，使我们的治理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道.绩效治理是一个综合的治理体系，涵盖了人力资源治理的诸多环节，是人力资源治理的核心.要使得绩效治理得到有效的实施，必需仔细盘点涉及绩效治理的诸多要素，整合人力资源治理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效治理真正成为整合人力资源治理的有效手段，发挥其综合治理的作用.一、绩效治理涉及的人力资源治理的要素1. 职务分析。 通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成果效治理的基础性文件，作为将来绩效治理实施的有效工具 .2. 职务评价。 通过职务评判，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动供应可衡量的价值参考 .3. 职务变动。 员工的职务晋升、降职、轮岗等治理活动要通过员工的绩效评判获得，是绩效治理的目的之一.4. 培训发展。 员工的学问、技能、体会的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效治理获得，这也是绩效治理的目的.5. 薪酬管理。 企业最关怀的当属如何使员工的薪酬安排更加的合理，更加的公正，更加的有竞争性和勉励性，所以要通过对员工的绩效治理和考核获得.6. 目标管理。 目标治理是绩效治理的特点之一，绩效治理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来 .使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率.7. 员工关系管理（沟通）。 员工关系治理是人力资源治理的一个重点，绩效治理所提倡的连续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力.8. 管理者的管理方式。 绩效治理所提倡的治理方式与以往的治理方式有着很大的不同，更多的强调沟通，强调合作，这种治理方式在不断的转变着治理者的行为，不断的引导治理者向科学化、规范化进展.9. 员工的工作方式。 在绩效治理中，员工是绩效治理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的位置，不断勉励员工就自己的绩效问题需求经理的帮忙，以尽可能的达到自己的绩效目标.在这个过程中，员工的自我治理意识和才能都能不同程度的得到提高.员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐的转变，从被动到主动，从完全依靠到自我的完善进展.二、绩效管理涉及的对象1.组织。3.2.人力总资经源经理理。4. 直线部门的经理。5. 全体员工。 绩效治理不是经理对员工做某事，不是简洁的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程 .在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的全部人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效治理的受益者.三、绩效管理涉及的观念创新可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 管理就是对绩效的管理。 绩效治理提倡大绩效观，即治理者的全部活动都是环绕绩效的治理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而全部的绩效都要通过员工来实施并表达，所以，治理即是员工绩效的治理.2. 经理与员工为绩效合作伙伴的关系。 绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系.3. 员工的绩效是管理者的重要职责。 绩效治理提倡将治理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的治理行为和提醒管理者的责任.4. 员工为自己的绩效专家。 绩效治理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效治理并很好的治理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效治理专家，更好的进行自我治理.四、绩效管理涉及的管理技能1. 分解目标与制定目标的能力。 绩效治理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战 略 目 标 的 分 析 ， 因 此 ， 经 理 必 须 掌 握 分 解 战 略 目 标 和 制 定 部 门 目 标 与 员 工 目 标 的 能 力 .2. 帮助员工提高绩效的能力。 帮忙员工提高绩效的过程就是经理的治理过程，如何有效的帮忙员工实现绩效目标需要经理费一番能。技力巧。脑筋。3.沟通的技治理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想治理好员工的绩效，经理必需不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的4. 评估员工绩效的能员工的绩效最终要通过评估检验，经理必需把握如何才能更加公正、更加公正的考核员工，给员工一个说法.5. 绩效分析与提高的能力。 为使绩效治理更加合理有效，经理仍必需会分析绩效，找出绩效治理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高 .五、绩效管理的流程1. 学 习 。 （ 学 习 有 关 绩 效 管 理 的 理 论 、 方 法 和 实 践 ）2. 与 最 高 管 理 者 沟 通 实 施 绩 效 管 理 的 可 行 性 ， 取 得 高 层 支 持 。3. 培训。培训治理者绩效治理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效治理的好处及如何协作经理做好自己的绩效管理工作。4. 制定绩效治理实施方案，包括前期的预备（做职务分析、职务评判），中间的流程和后期的结果使用等。5. 依据绩效治理的流程实践绩效治理。包括制定绩效方案、连续不断的沟通，收集信息、做文档， 绩效评估，绩效的诊断和提高。六、绩效管理的应用1. 达成企业的战略规划和远景目标。 绩效治理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业治理的大局，也是绩效治理所努力的方向.2. 提高员工的绩效水平。 与 达 成 企 业 的 战 略 规 划 和 远 景 目 标 一 致 ， 提 高 员 工 的 绩 效 水 平 也 是 绩 效 管 理 的 努 力 方 向 .3. 提高员工的自我管理意识和能力。 在 不 断 的 绩 效 管 理 沟 通 中 ， 员 工 的 绩 效 意 识 不 断 提 高 ， 管 理 自 我 绩 效 的 能 力 也 随 之 增 长 .4. 提高管理者的素质。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结绩 效 管 理 规 范 了 管 理 者 的 行 为 ， 使 管 理 趋 于 科 学 化 、 规 范 化 .5. 规范管理行为，提升整体管理水平。6. 为 职 务 变 动 、 薪 酬 管 理 、 培 训 发 展 等 管 理 活 动 提 供 依 据 。 通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训进展等的治理决策顺理成章.七、整合的过程的达成？清单。流程。施方 案。1. 确立企业绩效治理的指导思想，即企业实施绩效治理的根本目的何在？使仅仅为了年终的薪酬决策 ，仍是 为了员工 绩效水平 的提高 和企业战 略规划2. 列出绩效管理所涉及到要素的3. 列出针对每项要素的策略和4. 列 出 绩 效 管 理 的 整 体 实 施 方 案 及 各 个 分 步 骤 的 实5. 就 每 个 方 案 与 高 层 沟 通 ， 取 得 高 层 管 理 者 的 支 持 。6. 有方案、分步骤的实施各个方案，步步落实，步步推动.达纳公司麦斐逊的考勤改革美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的一般产品，这些产品多数是满意汽车和拖拉机行业一般二级市场需求的，该公司是一个拥有30 亿美圆资产的企业 .70 岁月初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等.到了 70 岁月末，在并无大规模资本投入的情形下，公司雇员人均销售额已猛增 3 倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500 家公司中的其次位.这对于一个身处如此乏味的行 业的大企业来说，的确是一个非凡的记录.1973 年，麦斐逊接任公司总经理.他做的第一件事就是废止原先厚达22 英寸的政策指南，代而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述.其大意是：1、面对面的沟通是联系员工、保持信任和激发热忱的最有效的手段.关键是让员工知道并与之争论企业的全部经营状况. 2、我们有义务向期望提高技术水平、扩展业务才能或进一步深造的生产人员供应培训和进展的机会.3、向员工提供职业保险至为重要.4 、 制 定 各 种 对 设 想 、 建 议 和 艰 苦 工 作 加 以 鼓 励 的 计 划 ， 设 立 奖 金 制 度 .麦斐逊很快公司班子从500 人裁减到 100 人，机构层次也从11 个减到 5 个.大约 90 人以下的工厂经理都成了 “商店经理 ”因.为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权.麦斐逊说： “我的意思是放手让员工们去做. ”他指出： “任何一项详细工作的专家就是干这项工作的人，不信任这一点，我们就会始终压制这些人对企业作出奉献及其个人进展的潜力.可以设想，在一个制造部门，在方圆25 平方英尺的天的里，仍有谁比机床工人、材料治理员和修理人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效的使用了？没有. ” 他又说： “我们不把时间铺张在愚蠢的举动上.我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员.我们依据每个人的需要、每个人的抱负和每个人的成果，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能 我们最好仍是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些供应服务、制造和增加产品价值的人，而不是治理这些活动的人. 这就是说，当我处在你们那2.32 平方 M 的空间里时，我仍是得听你们的. ”达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟.对此，麦斐逊说：大伙都埋怨说，“没有钟怎么行了？ ”我说： “你该怎么去管10 个人泥？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到了？”我的下属说： “你不能摆脱时钟，由于政府要明白工人的出勤率和工作时间 . ”我说， “此话不假 .象现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！假如有什么例外，我们自会实事求是的加以处理的. ” 麦斐逊特别留意面对面的沟通，强调同一切人争论一切问题.他要求各部门的治理人员和本部门的所有 成 员 之 间 每 月 举 行 一 次 面 对 面 的 会 议 ， 直 接 而 具 体 的 讨 论 公 司 每 一 项 工 作 的 细 节 情 况 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结麦斐逊特别留意培训工作，以次来不断的进行自我完善.仅达纳高校，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，很多课程都由老资格的公司副总经理讲授.达纳公司从不强人所难.麦斐逊说： “没有一个部门经理睬屈于压力而被迫接受什么. ”在这里，人们受到的压力是同时间的压力，大约100 名经理人员每年要举办两次为期5 天的体会沟通会，同事间的压力就 是 前 进 的 动 力 . 他 说 ： “你 能 一 直 欺 骗 你 的 上 司 ， 我 也 能 . 但 是 你 没 法 逃 过 同 行 的 眼 睛 . ”麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方. ”一个在通用汽车公司有着16 年工龄、最近被解雇的工人说：“我猜想解雇我的缘由是由于我的活的质量不好.但是，在这 16 年里，有谁来向我征求过改进质量的看法了？从来没有过. ”这两个人的话形成了鲜明的对比. 不能量化的工作，要不要考核？不要！对不能量化的工作进行考核往往使得治理的流程变得复杂.笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在治理询问和从事人力资源培训中，都始终在实践和摸索一个问题：对于不能量化的岗位，特殊是那些要靠素养、自觉性、协作度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？最终仍是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统.因此，对于不能量化的岗位，笔者的看法是，不宜实行传统的考核方法.简洁扼杀员工的主观能动性在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准特别清晰的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情形下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的懂得为动身点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐步共同制造良好的职场氛围和合作方式.由于中国的传统、文化等因素，这种情形在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括很多国内知名的企业如笔者效力过的TCL 集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL 之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在缘由.试想，对于这样的企业组织和员工团队，假如也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，好像是企业更有标准和秩序，便于考核和治理，反而简洁造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲乏，结果反而导致懊丧感和挫败感，以及丢失主观能动性，最终失去自信、热忱和活力 事实上，这才是最可怕的结果 .另外，仍有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标 归根到底是制造绩效.因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中制造出来的 .就象 QC（质量掌握）向TQM （全面质量治理）的进化一样，绩效考核也要向绩效治理转变：即留意于提高员工的素养、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的治理与掌握.只有这样， 员工的表现才会有牢靠的保证，企业的绩效也才会稳固牢靠的产出.评判标准难以建立不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和制造的，员工之间需要充分的互动和自觉的协作，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清晰的考核标准 .将就为之，常常会发觉牛头不对马嘴，或者适用于A 部门却不适用于B 部门，适用于 X 岗位却不适用于Y 岗位，由于其不能有效的实现考核治理的功能 即有效的推动工作和帮忙员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应对。强行为之，就可能使员工的抵触和应对升级成反对和对抗，如此， 轻就致使团队文化僵硬刻板，丢失活力，严峻的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了.对于不能量化的工作，只抓考核明显不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得治理的流程变得复杂.事实上，企业经营治理胜利的最高法就和最高境域乃在于企业文化和勉励！没有什么比企业文化和勉励更能够深刻而连续的影响企业的运营.当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理.非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，明显与企业文化和勉励机制更为匹配 只有良好的、积极勉励的、以正面激可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极协作的心态和欢乐健康的心情.要！将定性的东西定量化，可以提高其客观精确性.公司内部的绩效考核将来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同看法或者有抵触心情.由于考核只能就基本的才能和工作表现、态度进行评定，而像资源整合才能、观念创新、和谐和沟通才能等只能靠经理们的个人印象和喜好来评判，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战.“素养考核”不行偏废“评判标准 ”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评判标准 ”，也就意味着这个组织体系勉励自己的成员做什么样的人.在这个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩.实际上二者不行偏废，由于我们“成事 ”和“育人 ”相辅相成 . 过于重 “业绩 ”，易于勉励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段.临时的确可以促进企业的业绩大幅提升，但难以长久.为了企业的可连续进展，素养考核万万不行忽视.美国安稳公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升.残酷的、类似 “动物世界 ”里的所谓 “优胜劣汰 ”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最终破产与安稳这种只看业绩的考核方式有很大的关系.看重素养就可以在相当程度上排除以上负面效应 .我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素养分不开的.只要他的学习才能强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使临时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的 .一套好的考核标准，必需在“业绩 ”和 “素养 ”之间支配好恰当的比例.由于业绩可以部分反映 素养的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如60%.将定性的东西定量化在 “评判方法 ”上，有定性的评判和定量的评判.一般对业绩的评判易于定量，对素养的评判只能以定性为主.由于定性评判很难建立一套客观、明确的“田径标准 ”，而只有由评委打分的 “体操标准 ”，因而不能不带有较 大的主观性和模糊性.在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换 ”，将定性的东西定量化， 以提高其客观精确性 .一般来说，企业对治理人员的考核都感觉比较困难，特殊是定性部分需要考核哪些指标 .对治理层的考核与评判，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程.可以从以下五个方面进行考核和评判的：统率力：评判治理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，全部的治理是否建立在事前治理上.预见力：再好的方案执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的治理人员就必需有问题意识.和谐协作力：各部门之间是平级的，平级能不能主动协作，是考核中层治理人员是否具有治理水平的重要标准.全局观和创新力：这一点是要求全部的中层治理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规.对于级别不同的治理人员，其定性考核指标的选取及权重应当是不同的 .阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不 一样的，值得其他公司借鉴.如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织和谐才能（0.1）、开拓才能（0.1）、工作责任心（ 0.1）和公正廉洁（ 0.1） .在个人自评的基础上仍要接受下属人员的评判，最终由公司主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际情形，打算二级经理的最终考核分数.不能量化的工作，要不要考核？目前，我国很多企业都特别重视引进国外先进的人力资源治理理念和技术，其中业绩考核是其中的一项重点 .在业绩考核过程中，常常显现的一个困惑是考核内容的挑选.因此，我们常常听到关于到底应当考核内容仍是应当考核结果的争辩.其实，这种争辩不仅是困惑我国企业的经理人员的问题，也是各国企业的经理人员普遍感到费解的问题.本文将沿着威廉 ·大内和他的同事在1975 年的争论方法，运用在我国企业的调查数据，对企业在业绩考核过程中对结果考核与行为考核的使用进行实证争论.一、国外的争论结果威廉 ·大内和他的同事在争论中发觉的主要结果可以概括如下：第一，在业绩考核过程中，在经理人员需要对员工进行指导并且经理人员具备这种才能的条件下将使用行为考核。在经理人员需要为员工的业绩结果供应一个合理的证明时将使用结果考核。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的.其次，不管是行为考核仍是结果考核，它们都与员工在组织中的层级和员工工作的复杂程度亲密相关 .员工在组织中的层级与经理人员对结果考核与行为考核的使用具有特别明显的影响.详细而言，随着员工在组织中的层级的上升，结果考核逐步增加，而行为考核逐步削减. 其深层次的缘由是随着层级的上可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结升，员工工作的程序化程度逐步下降，同时工作任务的复杂性和员工工作之间的相互依靠程度逐步增加.一个好玩的发觉是，假如将经理人员实施的行为考核与实施的结果考核和并在一起，同时将经理人员接受的行为考核与接受的结果考核合并在一起，比较高的层次的经理人员接受的来自其上司的总体考核要明显少于他们对其下属实施的总体考核.据此，威廉 ·大内等人的结论是这些高层经理人员享有比较多的“自由 ”.第三，经理人员实施的行为考核与员工工作之间的相互依靠程度、工作内容的程序化程度、经理人员拥有的技术学问以及主管的专长出现正的相关性。而与员工在组织中所处的层级出现负的相关性.员工接受的行为考核与主管的专长出现正的相关性，而与员工在组织中所处的层级出现负的相关性.第四，经理人员实施的结果考核与其接受的结果考核和工作之间的相互依靠程度出现正的相关性， 而与主管的专长出现负的相关性.依据经理人员实施的结果考核与其接受的结果考核之间的正的相关性，威廉 ·大内等人认为经理人员在业绩考核过程中在考核手段的使用上有一种“上行下效 ”的现象 .经理人员接受的结果考核与工作内容的复杂性出现负的相关性，而与员工在组织中所处的层及出现正的相关性.二、对一个中国企业样本的争论结果本文所使用的数据来自2001 年 7 月在广州的区我国远洋运输系统的一家国有企业的全体非生产员工中进行的问卷调查. 调查问卷是依据威廉·大内等人（ 1975 年）的测量工具翻译修改而来的.在争论过程中，我们发放了160 份问卷，收回 144 份，全部有效，占发放问卷的90%.在这 144 份有效问卷中， 34 份（ 24%）来自有下属的治理人员，110 份（ 76%）为没有下属的一般员工.在数据整理过程中，对于少量的缺损数据采纳用序列平均值替换的方法来做技术处理.2.1 相关性分析经理人员在实施行为考核与实施结果考核之间具有相关性，员工接受的行为考核与接受的结果考核之间也具有相关性，即在接受的行为考核多的情形下接受的结果考核也多，反之亦然.主管的专长对下属接受的考核种类具有显著的影响. 在主管具有比较多的专长的情形下，其下属不仅接受的行为考核比较多，而且接受的结果考核也比较多.2.2 层级与业绩考核行为考核与结果考核和员工在组织中所处的层级有肯定的关系.由于样本企业中3 级以上的高级治理人员样本过少 ，因此，我们只报告了10 级到 4 级的结果 .经理人员实施的考核总体与他们的下属接受的考核总体虽然都没有表现出随着层级的变化而变化的系统关系，但是好玩的是对于每一个层级来说，经理人员实施的考核总体都明显高于下属接受的考核总体.这一结果与威廉·大内等人的结果类似 .依据他们的观点，这说明该企业的每一个层级上的经理人员都享受着很明显的“自由度 ”，也反映着企业内部上下级之 间在治理信息的传递和治理措施的贯彻过程中存在着一种严峻“损耗 ”的现象 .2.3 考核种类的打算因素依据本文的调查样本，我们对经理人员实施的行为考核、员工接受的行为考核、经理人员实施的结果考核以及员工接受的结果考核的打算因素分别进行了回来分析，结果说明在这个企业中，经理人员实施的行为考核唯独的与员工接受的行为考核之间具有显著的相关关系，而与本文关怀的其他潜在的因素没有系统的关系.同时，没有一种因素对经理人员实施的结果考核构成系统的影响.一个例外是员工接受的结果考核受到经理人员的技术学问和主管的专长的系统影响.详细而言，经理人员关于员工工作的技术知 识越多，员工接受的结果考核就越少。同时，员工的主管拥有的专长越多，员工接受的结果考核也就越多.2.4 行为考核与结果考核的关系威廉 ·大内等人的争论说明行为考核与结果考核彼此是相互独立的，并不像有些学者所认为的是一种相互替代的关系.假如结果考核与行为考核之间存在着一种相互替代的关系，那么在经理人员实施的结果考核与实施的行为考核之间应当存在着显著的负相关。同时在员工接受的结果考核与接受的行为考核之间也应当存在着显著的负相关.从本争论的结果来看，不仅行为考核与结果考核之间不是一种相互替代的关系，而且恰恰相反，是一种相互强化的关系.由于经理人员实施的行为考核与实施的结果考核之间存在着一种显著的正相关关系，同时员工接受的行为考核与其接受的结果考核之间也存在着一种显著的正相关关系 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结三、结论本文的主要发觉可以概括为以下两点.第一，结果考核与行为考核之间不是一种相互替代或者相互独立的关系，而是可能出现出一种相互补充、相互强化的关系.其次，各级经理人员对其下属的治理的“主观强度 ”与其下属察觉到的也是在实际工作中起作用的治理的 “客观成效 ”之间并不相等 .可能存在着一种治理信息与治理效力的“损耗 ”现象 .一个相应的推论是促进上下级之间的沟通与强化治理措施的效力对提高企业绩效有积极意义.目前，我国很多企业都在积极建立和完善业绩考核体系，其中努力查找“关键业绩指标（KPI ） ”和应用 “平稳记分卡 ”等结果考核导向的尝试正在成为人力资源治理询问公司的旗帜和企业的信条.本文的争论结果告知我们，假如企业组织的行业、技术、工作组织方式和组织文化等方面的特点使企业单纯依靠结果考核的成效受到很大的局限，那么将服务于“整体 ”的强调最终成效的结果考核和服务于“局部 ”的强调过程的行为考核结合在一起就成为经理人员的一个上佳挑选.最终需要指出的是，本文的争论所使用的数据来自同一个企业，因此具有很强的案例争论的性质.在这种情形下，对本文争论结果的应用必需赐予应有的谨慎 . 【作者简介】 北京高校光华治理学院 张一弛 < 张一弛，博士，北京高校光华治理学院组织与战略系副教授，北京高校中小企业争论中心副主任，经济科学杂志编委，美国治理学会会员，中国人事治理争论中心常务理事.发表人力资源治理方面的论文主要有：国有企业改革中的内部人掌握与公司治理结构、人力资源治理：中国经济进展的新边疆、论人力资源治理的战略定位、中国经济的高速增长与学问治理的功效、策略性股票期权勉励设计、薪酬结构与股票期权等二十余篇，并著有人力资源治理教程一书. 王强：考核的创新（ 1）绩效考核，就是依据肯定的标准，采纳科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、才能和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成果和潜力的治理方法.其实质是人力资源治理开发关于现有员工的信息，为员工的酬劳、晋升、调配、培训、勉励、辞退和职业生涯治理等工作供应科学的依据.现在，考核的诸多方面显现了不少新的变化，也可以说是创新，本文简洁归纳一下.一、进展导向创新 从奖惩酬劳到培育进展如何客观、公正、科学的考核和评判员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题。几乎没有哪个企业可以说自己已经充分的解决好了，无须为此烦神了.中外企业，概莫能外 .但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩供应依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业进展指明方向 .可以说，这属于考核目的的创新.最宏大的真理往往最简洁“人们会去做受到嘉奖的事情. ”当今很多企业、组织之所以无效率、无愤怒，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病.你想要什么，就该嘉奖什么.中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之.楚王好细腰，宫中多饿死.作为一个治理者，你嘉奖什么，惩处什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准.所以，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的详细实施明白无误的表现出来，应当是治理中的头等大事 .考核另一个重要目的很简洁被企业的治理者忽视：利用其评判和反馈功能，促进员工的职业生涯进展.详细说：考核可以确定员工培训开发的方向.从企业来说，考核能发觉员工的特长与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与方案。从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己进展方案的依据 .通过绩效评判结果的反馈，员工个人可以明白到自己的特长和存在的弱点，增加员工个人的自我熟悉，从而制定自己的正确进展方案.考核给员工供应了自我评判和提升的机会.在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉.这样，考核可以促进上下级之间的沟通，明白彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对于职工来说，企业不仅要满意其谋生的需要，仍应满意其社交要求、敬重、自我实现等高级的需求.对于工作业绩突出的成员，期望自己的工作得到企业的承认和确定，通过绩效考核可以满意他们这方面的要求。另一方面，工作效率低的人员，假如没有赐予评判，就以为“没有消息就是好消息 ”，不明白自身的实际情形，在打算酬劳或其他人事调配时，会无依据的和旁人攀比.所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的.二、考核基准的创新 从“综合抽象 ”到“工作绩效 ”以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以依据考评结果改进工作 .例如最常见的 “德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然.加入 WTO 以后，我们仍能以 “勤”作为考核指标吗？不错，你的确工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成缺失。作为治理人员，你负责的部门总是亏损 依据 “勤”就要夸奖你，依据“绩 ”就应辞退你 . “德”实际上，只有依据 “事”工作表现和绩效为中心的详细评定基准来做考核才有意义.以后，考核的创新方向应向此方面努力 .不过，抱负状态归抱负状态，由于我们很多企业仍没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来纷乱 .不少公司开头争论出新的变通做法，例如采纳一种具有目标治理性质的业绩考核，将“目标设定 ”与“自我治理 ”结合起来组成一个考评系统.此外，在考核表中设定详细执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示看法的考评方式，也不失为一种好的变通方法.总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综 合抽象的笼统评判 .假如有系统而明确的工作分析，考核工作应较为简洁，假如缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准.三、考核过程的创新 从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求看法、培训 考核实施（考绩面谈、评分等） 考核结果反馈与评估.一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，特别重视。而对于开头、终止的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了.这样的结果，极大损害了考核的成效.考核失败的陷阱之一：前期工作不够预备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣扬，临时凑合，草草了事.一些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有熟悉到，以为不过是个形式，自己的看法不会起什么作用，打分自然也就不会那样谨慎在意 .在 360 度反馈评判系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办特的的考核培训课程，培训中应强调，绩效评判是全面的，并且是一个连续的过程.公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观看行为和评定的实践培训.研讨 会 一般召 开2-3天， 主要 从以 下几 方面 进行培 训 ：1 、 培 训 者 通 过 解 释 性 的 培 训 报 告 ， 减 少 评 估 者 的 晕 轮 和 宽 厚 错 误 . 2、对目标治理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面赐予员工一定的自 由， 将考核 者的角 色由公 断人转 换成 顾问和 促进者. 3、开展全面治理培训，提高评估者的治理技巧，使其订正错误和对员工的勉励能够恰到好处的把握.4、把 “如何面谈 ”做为考核培训的一个重要课题，提高治理者的面谈技巧，以便支配员工个人的培训要求和进展方案 .最终，公司仍有必要依据考核存在的问题常常进行培训.考核失败的陷阱之二：考评终止没有恰当的反馈反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力.但是我们 80%的内资企业现在根本就没有做反馈 .假如一个员工在一家企业并不知道怎么去努力，假如企业中全部的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是特别危急的.整个评判体系中最重要的是建立评判会见机制，考核执行者应不断的保持与员工的沟通，制造一个公 开 的 环 境 . 双 向 沟 通 是 考 核 双 方 双 赢 的 前 提 和 基 础 ， 是 绩 效 考 核 的 生 命 线 ：1 、 考 评 初 期 ， 经 理 和 所 属 员 工 通 过 双 向 沟 通 确 认 业 绩 考 核 标 准 和 考 核 方 式 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结