(本科）第9章企业的扩展与战略教学ppt课件.ppt

(本科）第9章 企业的扩展与战略教学ppt课件12.1 12.1 企业扩展的四种分析方式与扩展动因企业扩展的四种分析方式与扩展动因12.2 12.2 企业扩展的动因企业扩展的动因12.3 12.3 长期投资决策分析长期投资决策分析12.4 12.4 企业扩展实例企业扩展实例资本运作内部积累直接筹资银行贷款资金运作 原有业务的扩展与横 向一体化 产品升级导向的业务 扩展 纵向一体化 相关多元化 无关多元化业务活动企业扩展 创建子公司或业务部门 收购子公司 合并成立新的公司 合资控股或参股公司 合作形成协作企业组建方式当地、外地、国外图12.1 企业扩展的四维模型空间12.1.1 12.1.1 按业务活动方向扩展按业务活动方向扩展 1 1）横向一体化）横向一体化 业务横向一体化业务横向一体化指企业的业务活动沿现有产品与劳务方向扩展，形成比原由业务活动更大的模型与更大的市场支配能力。 （1）横向一体化扩展的三个方向 扩大原有产品的生产和销售 与原有产品有关的功能或相似技术方向的扩展 向新市场扩展（2）横向一体化的动因（3）横向一体化的局限性 2 2）产品升级导向的业务扩展）产品升级导向的业务扩展（1）产品升级导向的业务扩展的动因 新的优秀产品可能创造新的市场 竞争的压力（2）产品升级导向的业务扩展的局限性 3 3）纵向一体化）纵向一体化 （1）纵向一体化程度 纵向一体化纵向一体化是指公司向现有业务（或环节）之外的活动扩展，对某一完整的业务活动的不同阶段的业务进行承担，使之成为企业内部行为的过程。 （2）纵向一体化的动因 技术的关联与经济性 减少市场交易代价和获取速度经济性 获取业务活动的附加值 有利于内部控制和协调，减少业务活动的不肯定性 形成垄断或较强的市场支配能力 （3）纵向一体化的局限性 不同阶段业务活动平衡、协调的困难 约束企业的灵活性 不同业务活动阶段的技术与管理上的差异 内部供货的局限性 增加信息沟通的困难 4 4）相关多元化）相关多元化 （1）相关多元化的动因 实现企业相关业务之间的资源共享 第一，市场方面，如相似的客户、市场信息，相同的分销渠道，都可能形成资源共享与成本分摊。 第二，生产方面，如在加工技术、装配、生产准备等方面的相似性可以形成资源共享与成本分摊。 第三，筹供方面，如对所使用的相同投入的采购有助于资源共享与成本分摊。 第四，技术方面，不同业务活动可能涉及产品技术、加工技术、管理技能方面的联系有助于资源共享与成本分摊。 第五，不同业务之间的无形联系，如实施某一战略时，某些一般技术诀窍和技能的应用、与某一类客户打交道的技巧的开发都可能形成资源共享与成本分摊。降低企业扩展过程中的风险利用企业研究与开发过程中的副产品 （2）相关多元化的局限性与风险 对相关多元化所能带来的协同效应预期过高 对行业发展前景评估失误给企业带来经营风险 增加行政管理费用5 5）无关多元化）无关多元化（1）无关多元化分散风险和减少不肯定性市场机会的诱发作用平衡市场周期的影响减轻激烈的市场竞争对企业的影响利用企业独特的资源优势进行业务扩展（2）无关多元化的局限性与风险进入不熟悉的行业给企业带来经营风险分散资源、削弱主营业务能力的风险企业市场力量受到削弱的风险企业财务状况恶化的风险12.1.2 12.1.2 企业扩展的资本筹集方式企业扩展的资本筹集方式1 1）企业内部积累）企业内部积累2 2）直接融资）直接融资3 3）利用银行贷款进行扩展）利用银行贷款进行扩展4 4）资本）资本产权运作产权运作12.1.3 12.1.3 企业的空间扩展方式企业的空间扩展方式 企业的空间扩展方式，即按地域的企业的空间扩展方式，即按地域的扩展，是指集团经营活动范围（按所涉扩展，是指集团经营活动范围（按所涉及的国家）的扩展，可分为三种：及的国家）的扩展，可分为三种： （1）在当地市场扩展；（2）在外地市场扩展；（3）向国外市场扩展。1 1）地域扩展的动因）地域扩展的动因（1）挖掘市场潜力和开发新的市场（2）战略布局与战略反应（3）寻求生存与分散风险（4）寻求区位优势2）地域扩展方式的约束因素12.1.4 12.1.4 组织机构的扩展组织机构的扩展进入方式进入方式 1 1）创建新的业务单位或部门）创建新的业务单位或部门 （1）创建的动因与优点 获取技术创新的收益，适合于建立具有技术专属优势的新企业 适合于建立具有特殊技术要求、产品特性的企业形成有效的企业规模合理的厂址选择与厂内布局 （2）创建方式的局限性 进入生产与市场的周期较长，不肯定因素较多 导致市场重新分配，加剧竞争的强度 2 2）并购企业）并购企业 （1）并购方式的动因与优点 获取更为有利的市场地位，不会加剧竞争的强度 迅速进入生产与市场 易于实行多元化经营 获取被兼并企业的资源资金融通的便利低价购买目标企业资产 （2）并构方式的局限性 复杂的财务谈判与目标企业价值评估的困难 原有企业规模、产品结构与厂址约束 管理机构调整和人员安排存在困难 3 3）合资）合资（1）合资的动因与优点 实现企业的战略目标 优势互补，资源共享，协同效应 分散风险（2）合资的局限性12.2.1 12.2.1 环境变动、战略反应与企业扩展环境变动、战略反应与企业扩展 1 1）环境变动促使、诱发企业新建、）环境变动促使、诱发企业新建、并购活动增加并购活动增加 2 2）对投入要素状况变动作出反应）对投入要素状况变动作出反应12.2.2 12.2.2 内部化与发挥企业专属优势内部化与发挥企业专属优势 决定一个企业拥有其他企业不具有的专属资决定一个企业拥有其他企业不具有的专属资产优势，有三种因素：产优势，有三种因素： （1）生产性的专属资产，相对于竞争者而言，表现在进入市场或远材料获得方面有更大的收益；或表现在规模方面，能够生产规模经济，形成有效禁止竞争者进入的能力；或表现在无形资产的独占，如商标、专利、管理技能等，可以帮助企业达到一个更高的技术水平或价格优势，以获得更强的市场力量。 （2）协调能力，即管理技能，表现在企业能够把分布在不同区域的分支机构协调起来，这样可以使投入的资源更廉价，更了解市场，集中审核程序以降低风险，管理经验可以相互交流，最终目的在于降低边际成本，甚至把边际成本降为零。 （3）跨国经营，即上述两个方面所产生优势的延伸。12.2.3 12.2.3 从竞争与目标角度解释公司的扩展从竞争与目标角度解释公司的扩展12.2.4 12.2.4 追求利润与企业扩展追求利润与企业扩展人力资源管理技术开发采购管理原料储运生产加工成本储运市场营销售后服务企业基础设施（厂房、设备等）企业毛利辅助增值活动上游增值活动下游增值活动基本增值活动图12.2 价值链及其构成12.2.5 12.2.5 获取四大经济效率获取四大经济效率竞争能力的主要源泉竞争能力的主要源泉1 1）规模经济性）规模经济性2 2）范围经济性）范围经济性 范围经济性的简单数学描述是：设Xi为第i个产品组合，i=1，m，当下述成本函数C与Ci之间的不等式成立时，则范围经济性存在：C(xC(x1 1,x,x2 2,，x xm m)C)-A0，当M=K+1时，PVK+1-A0 按比例内推公式计算IRR。 2 2n n 仍利用前面计算IRR的数例： A0=-10000元A1=A2=A3=A4=A5=4000元，n=5，用自编程序求解IRR的输出结果为： =0.01 =0.01PV=10128.06 PVI=9931.982 RI=28% R=29% PV=10128.06 PVI=9931.982 RI=28% R=29% -10000 4000 4000 4000 4000 4000-10000 4000 4000 4000 4000 4000IRR=28.65305IRR=28.65305 其中所确定的步长=0.01，所求出的IRR与前面手工计算的结果（IRR=28.64%）很接近。 若取步长=0.0055，所得的输出结果为： =0.01 =0.01PV=10029.19 PVI=9931.982 RI=28.5% R=29% PV=10029.19 PVI=9931.982 RI=28.5% R=29% -10000 4000 4000 4000 4000 4000-10000 4000 4000 4000 4000 4000IRR=28.80031%IRR=28.80031%3 3）净现值法）净现值法（1）评价步骤计算净现值。NPV=ANPV=A0 0+A+A1 1/ /（1+K1+K）+A+A2 2/ /（1+K1+K）+ A+ An n/ /（1+K1+K）评价和选择项目。（2）计算实例2 2n n 4 4）收益成本比率法）收益成本比率法 （1）计算收益成本比率 设某项目各时期的成本额为C1，C2，Cn，收益额为B1，B2，Bn,折算率为r，那么成本现值总额NPV（C）与收益现值总额NPV（B）就分别等于：NPV (C) = CNPV (C) = C1 1/(1+r)+C/(1+r)+C2 2/(1+r)+C/(1+r)+Cn n/(1+r)/(1+r)NPV (B) = BNPV (B) = B1 1/(1+r)+B/(1+r)+B2 2/(1+r)+B/(1+r)+Bn n/(1+r)/(1+r)2 22 2n nn n该项目的收益成本比率BCR就为：BCR=NPVBCR=NPV（B B）/NPV/NPV（C C）（2）评价选择项目表12-3 某项目有关年度的预期成本额、收益额年度成本额收益额123456789101560513052052052052052052052052013001800200020002000200020002000按10%的折算率按11%的折算率折算因子成本现值收益现值折算因子成本现值收益现值0.9090.8260.7510.6810.6210.5640.5130.4670.4240.386141842373913553232932672432202010097612291242112810269348487720.9010.8110.7310.6590.5930.5350.4820.4400.3910.35214064160380343308278251229203183950118611861070964880782704总计7948815577417722收益成本比率（BCR） 1.0260.99812.3.3 12.3.3 项目评价方法比较项目评价方法比较 1 1）企业回收率法、净现值法、收益）企业回收率法、净现值法、收益成本比率法的一般比率成本比率法的一般比率 2 2）净现值法与企业回收率法的比较）净现值法与企业回收率法的比较 （1）两个方法在决定项目的取舍上是一致的。 设项目的现金流量为A0，A1，An，已知按企业回收率法可以接受某项目，设该项目企业回收率r满足（且rK=所要求达到的回收率）：A A0 0+A+A1 1（1+r1+r）+A+A2 2（1+r1+r）+ +A+ +An n（1+r1+r）=0=02 2n n由于rK,所以有：A A1 1（1+r1+r）AA1 1（1+K1+K），），A A2 2（1+r1+r）AA1 1（1+K1+K），）， A An n（1+r1+r）AAn n（1+K1+K）于是：0=0= A A0 0+A+A1 1（1+r1+r）+A+A2 2（1+r1+r）+ +A+ +An n（1+r1+r） AA0 0+A+A1 1（1+K1+K）+A+A2 2（1+K1+K）+ +A+ +An n（1+K1+K）1 12 2n nn n2 21 12 2n n2 2n n05101520Y2Y1NPV折算率（%）图12.3 折算率与净现值的关系 （2）两个方法在选择更好的方案上可能存在差别年份01234方案A-2361610000100001000010000方案B-23616050001000032675现金流量（元）（3）两个方法在特点上的差异方案X方案Y初期1（年）IRRNPV（K=10%）10015050%36.3650062525%68.18现金流量12.4.1 “12.4.1 “先下手为强循环周期先下手为强循环周期”12.4.2 12.4.2 广州发展集团：全面重构渡过广州发展集团：全面重构渡过 生存危机，构筑持续的发展通道生存危机，构筑持续的发展通道 1 1）引言：过度扩展出现生存危机）引言：过度扩展出现生存危机 2 2）全面重构的主要内容）全面重构的主要内容 （1）重构组织、整顿财务 清理下属公司，理顺管理、投资关系 成立专业公司追收逾期债权和清理不良资产 成立资金核算中心，代表集团办理各项金融业务，成为整个集团的金融中心 （2）重构的核心业务重构 巩固主业、开拓新兴行业 退出劣势经营领域 （3）通过清理和重组，优化财务、资产结构 清理资产，优化资产结构 拓宽筹资渠道，以上市为契机推进财务、资产重构 开展资本经营，优化企业资源配置3 3）公司重构的效果）公司重构的效果12.4.3 12.4.3 我国零售市场连锁企业迅速扩展我国零售市场连锁企业迅速扩展1 1）国内连锁起夜）国内连锁起夜0 0强新鲜出炉强新鲜出炉2 2）去年连锁百强销售额达）去年连锁百强销售额达16201620亿元亿元3 3）政策松绑，连锁业全面扩张）政策松绑，连锁业全面扩张（1）迅猛扩张（2）连锁松绑表12-4 国内连锁企业20强序号企业名称经营总额（万元）门店总数（个）1联华超市有限公司140634112252华联超市股份有限公司8504158183北京华联综合超市有限公司800000424上海农工商超市有限公司7474653155三联商社7026001776北京国美电器有限公司615047747苏果超市股份有限公司5282006638百胜（中国）投资有限公司5205116359上海锦江麦德龙有限公司4949221510华润万佳有限公司46476634411苏宁电器连锁集团股份有限公司3991079112天津家世界连锁商业集团有限公司3266682813江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司3145301714江苏五星电器有限公司2546006615北京物美商业集团有限公司25217019916北京净客隆商厦1893315717深圳新佳超市商场股份有限公司1890001618上海永乐家用电器有限公司1860002119武汉中百集团股份有限公司1784018420伤害捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司171750240