六西格玛质量管理法介绍及案例研究 .docx

精品名师归纳总结六西格玛质量治理法介绍及案例分析一、六西格玛治理的起源与进展近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界很多 顶级组织内开头流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20 世纪 80 岁月摩托罗拉公司创建了六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开头实施的1986年到 1999 年，公司平均每年提高生产率 123%，不良率只有以前的 1/20 。由于质量缺陷造成的费用消耗削减 84%，制作流程失误降低 99 7%，因而节约制造费用总计超过 110 亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用 <GE）公司更是得到发扬光大，从1996 年 1 月开头实施六西格玛治理，销售业绩利润每年始终都以两位百分比快速增长，例如1999 年通用公司利润为 107 亿美元，比 1998 年增长了 15，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30 亿美元。同样，六西格玛治理在联信。 ABB。东芝。三星等组织中也获得庞大胜利，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。武钢多年来坚持不懈的推动治理创新，从推行全面质量治理。贯彻ISO9000 族标准到引入并实践杰出绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了连续的提高过程掌握才能，增强顾客中意，武钢从2003 年上半年开头引进六西格玛治理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛治理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛治理有了一些熟悉，论文就组织如何胜利实施六西格玛治理进行分析。1、什么是六西格玛？ 是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域， 用来表示质量掌握水平，如掌握在3 水平，表示产品合格率不低于 99 73%。如掌握在 6 水平，表示产品不合格率不超过0002ppm，也就是每生产 100 万个产品，不合格品不超过0002 个，考虑 15 倍漂移，不合格率也只有 34ppm，接近于零缺陷水平。20 世纪 60岁月，日本从美国引入了质量掌握的思想，先后多次邀请美国闻名质量治理 大师戴明。朱兰等去日本传授质量治理思想，同时，日本组织仔细学习，开创性的实施，使产 品质量有了大幅度的提升。到了20世纪 70 岁月末。 80 岁月初，日本产品凭借过硬的品质， 从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去 了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严肃的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本缘由是其产品质 量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层打算向日本组织学习，以全面提升产 品品质。当时，依据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内 的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了削减质量波动，显著提高产品质量，摩托 罗拉公司雄心勃勃的提出了产品质量要掌握在6 水平上，这就是六西格玛治理方法的由来。2、六西格玛治理的科学内涵目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的基本内涵是提高顾客中意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度动身，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采纳科学的方法，在经营的全部领域追求“无缺陷”的质量，以大大削减组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是排除无附可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结加值活动，缩短生产周期，增强顾客中意，从而增加利润。六西格玛治理将组织的留意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客中意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。3、六西格玛治理的特点<1） 是以顾客为关注焦点的治理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的动身点就是讨论客户最需要的是什么？ 最关怀的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技 术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的了？由于这样做，成本就会增加，油耗就会增加， 顾客就不肯定想要，什么是顾客最需要的了？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车 要考虑 30 个因素，这就需要去分析这 30 个要素中哪一个最重要，通过一种运算，找到正确组合。因此六西格玛是依据顾客的需求来确定治理工程，将重点放在顾客最关怀。对组织影响最 大的方面。<2） 通过提高顾客中意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛工程瞄准的目标有两个，一是提高顾客中意度。通过提高顾客中意度来占据市 场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，特殊是不良质 量成本缺失 COPQ<COST OF POOR QUA）LI，TY从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要缘由。<3） 留意数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的治理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的全部信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过运算DPO<每个机会中的缺陷数。 DPMO<每百万机会中的缺陷数 ），不但可以测量和评判产品质量，仍可以把一些难以测量和评判的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评判，从而有助于获得改进机会，达到排除或削减工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛治理广泛采纳各种统计技术工具，使治理成为一种可测量。数字化的科学。<4） 是一种以工程为驱动力的治理方法六西格玛治理方法的实施是以工程为基本单元。通过一个个工程的实施来实现。通常工程是以黑带为负责人，牵头组织工程团队通过工程胜利完成来实现产品或流程的突破性改进。<5） 实现对产品和流程的突破性质量改进六西格玛工程的一个显著特点是工程的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。<6） 遵循 DMAIC 的改进方法六西格玛有一套全面而系统的发觉。分析。解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC 改进方法。即：aO <Define ） 工程定义阶段bM <Measure） 数据收集阶段cA <Analysis ） 数据分析阶段dI <Improve） 工程改善阶段eC <Control） 工程掌握阶段<7） 强调骨干队伍的建设六西格玛治理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，提倡者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必需在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进工程。二、六西格玛治理与 ISO9000 标准的关系ISO9000标准与六西格玛治理是当代组织治理中较为前沿的治理方法之一，优秀组织在追求杰出经营治理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000： 2000 版标准和六西格玛治理的治理原就有很多共同之处。比如，它们都强调：组织必需面对顾客，以顾客为关注焦点。过可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结程的观点，视任何工作为流程。强调组织领导积极参与质量治理的重要性，提倡全员参与。持 续改进的思想。广泛的应用统计工具。基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛治理并不存在相互替代的关系，二者之间既有很多相同之处，也有很多不同之处，对于组织的质量治理 而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求杰出的组织应当是博采众长，兼容 并蓄的，武钢就做到了二者较好的融合。1、ISO 9000 标准在组织实施质量治理中的作用改进和完善后的 2000 版 ISO9000 标准，更加明确了最高治理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺当，有了更多的胜利的保证。ISO 9000 ：2000 质量治理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客中意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必需同时提高内。外部顾客的中意度。可以用一个简洁的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户供应好的产品和服务，客户中意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得中意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户中意度。ISO 9000 标准有着很强的有用性和指导性，它对产品实现的全部过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。选购过程。生产和服务供应过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000 ：2000 质量治理标准要求组织必需进行连续的质量改进。随着组织的不断变化和进展，不行防止的会显现一些新的冲突和问题，现有的质量治理体系可能已经无法完全。合理的解决。假如组织在取得ISO 9000 认证后就始终保持现状不变，那么，起初胜利实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐步在竞争中失去优势。回忆 ISO 9000 标准本身的历史演化和进展，也经受着连续改进的过程。正由于如此，ISO 9000 标准才没有被剔除，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。连续改进是ISO 9000： 2000 质量治理标准的精华所在。ISO 9000 ：2000 质量治理体系可以帮忙组织规范经营运作环节，削减失误和纠纷。但是，组织的质量治理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000 标准认证证书，只说明组织在依据ISO9000标准规定的模式运作，其治理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客供应保证质量的产品和服务。组织假如要通过质量治理体系来提升组织的治理水平和综合竞争力仍需融合其他先进的治理方法。2、六西格玛治理的治理精髓<西格玛）是一个反映数据特点 <标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赐予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完善的一个目标，是能实现连续领先的一个治理系统。应当说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量治理开头成为一种科学是在 20 世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20 世纪 40 岁月显现了统计质量掌握。到 20 世纪 60 岁月，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁ArmandV. Feigenbaum 写了名为全面质量治理 <Total Quality Control）的书，提出了全面质量治理的观点。日本在 20 世纪 70 至 80 岁月运用全面质量治理特别胜利，经济进展很快。与此同时，从20 世纪 70 岁月到 80 岁月，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。 1985 年，公司面临倒闭。猛烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本缘由是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其 CEO的领导下，摩托罗拉开头了六西格玛治理之路。由于其六西格玛运动， 摩托罗拉不久就得到了外界的认同， 1988 年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过 10 年的努力，到 1997 年，摩托罗拉销售额增长 5 倍，利润每年增加20%，实施六西格玛治理法带来的节约额累计达140 亿美元，股票价格平均每年上涨213%。在摩托罗拉获得胜利之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采纳六西格玛治理法，并且也取得可喜的成果。其中通用电气公司<GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结场价值第一的杰出业绩，推行六西格玛到1998 年，已经节约 75 亿美元，到 1999 年底，已节约 15 亿美元， 2000 年有 25 亿美元的回报，这使六西格玛治理应用实践不断推广。六西格玛治理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同进展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花， 如通用电气 <GE）公司。对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道。对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭， 可以让公司获得新的生命力。六西格玛治理是过程才能的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的牢靠性和可猜测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于猎取。维护和扩大组织的胜利。六西格玛治理的胜利导入，以全员参与，提倡团队合作，致力于创新与改善，提高顾客中意度。六个西格玛治理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的治理。改善和创新。3、ISO9000标准和六西格玛治理的关系<1） ISO9000 标准和六西格玛治理的目的是不一样的六西格玛治理是关于组织经营业绩改进的治理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量治理体系的一个标准，是质量治理体系建设的基本要求，它告知组织在建设质量治理体系时，应当考虑的要求和基本方面。很多组织已经通过了ISO9000 标准的认证，而这个认证仅向人们说明，组织的质量治理体系达到了ISO9000 标准的基本要求。因此， 六西格玛治理和 ISO9000 标准是用于不同的目的。但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000 标准建立质量治理体系的组织来说，可以通过六西格玛治理的实施，来提升质量治理体系的有效性。提升质 量治理的水平，几乎是全部已经取得了ISO9000 标准质量治理体系认证的组织的需求。而六西格玛治理可以帮忙组织在质量治理体系。治理职责。资源治理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的治理成效，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了连续改进过程的一般框架和要求，并没有提出详细的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛治理为组织供应了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中供应的工具和方法，对组织实现ISO9000 标准的要求供应了很好的解决方法。<2） ISO9000 标准为六西格玛治理的实施供应了基础平台ISO9000标准是将治理过程规范化的特别好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范治理，对质量治理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛治理的过程中，也特别需要有这样一个保持体系。特殊是在六西格玛治理工程终止之后，它需要不断保持其成效，才能连续的产生收益。在这方面，需要依据ISO9000 标准建立的质量治理体系赐予有价值的支持。用 ISO9000 标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛治理推动工作，使六西格玛治理体系化，从而促进六西格玛治理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但 ISO9000 标准和六西格玛治理之间决不是相互替代的关系。并不是有了ISO9000 标准质量治理体系就不必推行六西格玛治理，或者搞六西格玛治理就可以取代ISO9000 标准质量体系。事实上，当组织将它的质量治理与ISO9000 标准以及六西格玛治理很好的融合在一起的时候，会发觉它们是相互支持。相互补充和相互和谐的，将它们充分融合所建立的综合治理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其治理水平。当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所掩盖的领域和关注的改进点，比ISO9000 要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。<3） ISO9000 标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛治理就是组织“入住”国际市场的“通行证”在猛烈的市场竞争中，很多国家为了爱护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易爱护主义和各国对关税的抵制，爱护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了排除贸易技术壁垒，出口商除应按国可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结际标准组织生产外，仍要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000 标准质量治理体系认证的要求。所以取得ISO9000 标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是， 一个组织假如要想长期。稳固的在国际市场里占有一席之的，仅仅依靠ISO9000 标准认证是不够的。通过 ISO9000 标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或供应的产品或服务达到国际基本标准的才能，但这种才能是否能长期保持下去，仍需要组织对本组织生产或供应的产品和或服务以及组织质量治理体系进行连续改进，因此，组织仍需采纳一些有效的质量治理 方法，以确保组织质量得到连续改进，而六西格玛治理是众多质量治理方法中特别优秀的一种 方法。如前所述，国外很多大公司和中小型组织都已经采纳六西格玛治理，为了在国外市场中 生存和进展，我国组织在积极进行ISO9000 标准质量治理体系认证的同时，仍应当尽可能在本组织中推行六西格玛治理，只有这样，才能够在猛烈的国际市场竞争中立于不败之的。三、武钢推行六西格玛治理的基本做法1、进行分层次。分系统的培训六西格玛治理是领导承诺的全面质量治理，为了有效的推动六西格玛治理，武钢治理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训。专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自 2003 年由 IBM 公司指导做“六西格玛工程”以来， 2003 年共方案 67 个工程，完成 60 个工程，创效 3 亿元。 2004 年方案并完成 106 个工程，并将“六西格玛治理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛治理。这些说明白“六西格 玛治理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在仔细学习“六西格玛治理”理论，明白国内外成 功运用该方法体会的基础上，武钢确定三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。2004 年 3 月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛治理学问培训。 4 月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛治理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛治理骨干30 多人进行了封闭式培训，为工程正式启动供应了人力资源方面的保证。2、六西格玛工程的选定与推动武钢六西格玛治理的“ DMAIC”模式，即以工程为载体，每个工程分“D定义。 M测量。A分析。 I 改进。 C掌握”五个阶段推动的模式。导入方式为：工程培训与工程实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是工程实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行工程实践，两次培训间进行一次辅导，连续46 个月，每个黑带不间断的边学边做，每一阶段都对工程进展情形进行检查回忆。培训目标：完成 一个六西格玛黑带工程，按工程方案给组织制造50 万元以上的财务收益。2004 年 5 月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了选择工程的特的培训。对选定六西格玛工程的原就。方法。流程步骤，以及选择标准和工具进行讲解。确定了 14 个“六西格玛治理”工程 <三炼钢 9 个。一热轧 3 个。大型厂 1 个。轧板厂 1 个）。所选工程都紧密结合公司进展方向，如热轧厂环绕硅钢。HiB 钢。降废减损。三炼钢厂环绕降废。降低消耗。提高产能等。大型厂环绕提高高线产品质量。轧板厂环绕提高常化一次性能合格率等等。3、武钢大型厂实施六西格玛治理做法武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10 亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成果：质量方面，SWRM。8H08。WDT47。A 45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖。产量方面，年产量从40 万吨稳步上升到 70 万吨。市场方面， 以 SWRH82B制<预应力钢铰线用）。 72A L<制钢帘线用）为代表的50 多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自2002 年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂打算把提高高线产品质量作为试点的工程。按六西格玛治理的五步循环改进法：定义 <Define ）。评估 <Measure）。分析 <Analyze ）。改进<Improve ）。掌握 <Control ）方法，或称为 DMAIC方法，本次改进工作开展如下：<1） 定义顾客需求 <Define ）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户中意度，攻关目标值为：正品率由 93提高到 96。<合格率提升到 9945%的水平）<2） 评估当前绩效 <Measure）大型厂搜集了 2003 年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：表 4 2 大型厂 2003 年高线轧钢废品统计表2003 年 生产量<支数） 轧废量<支数） 工艺废钢比较量 设备废钢轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比一月33919 160 047% 9353% 120 75% 40 25%二月29285 97 033% 9267% 69 72% 28 28%三月34512 94 027% 9173% 73 78% 21 22%四月34232 151 044% 9456% 112 74% 39 26%五月33724 100 030% 9370% 65 65% 35 35%六月34187 160 047% 9253% 109 68% 51 32%七月33433 132 039% 9361% 103 78% 29 22%八月34657 125 036% 9164% 91 73% 34 27%九月21801 103 047% 8953% 73 71% 30 29%十月33839 102 030% 8970% 69 68% 33 32%十一月 34837 109 0 31% 9569% 81 75% 28 25%十二月 33288 128 0 38% 9562% 92 72% 36 28%合计 391714 1461 0 37% 9226% 1057 72% 404 28%对现状评估如下：抽样次数 正品数 正品率<%） 每百万次产品缺陷次数 DPMO合格率 <%） 绩效值333344 307543 92 26 220016 99 01 3 21由上表中的数据得知，高线一级品率的 绩效值为 3 21，属于中间层次的 绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有很多的工作可以做，用户的中意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占 72%。为此，大型厂应用六西格玛治理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由93提高到 96。<合格率提升到 9945%的水平）<3） 缘由分析 <Analyze ）A 由于人员的常常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不仔细，责任心不强，是造成堆钢的根本缘由。B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严峻或搭铁，而又不能准时发觉处理，是造成堆钢的又一大问题。C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢。 辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的缘由。冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢。F 另外在设备上也有可能显现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪 <HMD）不正常也会导致堆钢。<4） 改进措施 <Improve）A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整方法，纳入B 标准治理。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结D 在全线岗位推行生产过程掌握，落实公司工序掌握点的检查。加强轧线各机架间变形量的掌握，防止轧件变形阻力过大而堆钢。E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。F 长期性培训方案，锤炼大工种作业才能，协作机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。表 4 3计策实施进程表序号 实施内容 实现目标 实施时间 实施人1 利用生产间隙时间，对相关操作人员进行指导学习。以提高轧钢操作水平。操作人员操作水平提高。 2004车间技术人员2 落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。当班每半小时巡检一次。能在巡检中发觉问题。 2004操作人员3 正确安装导卫。冷却水管和辊环1 辊环不显现错位或卸压。2 冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞。3 导卫安装正确。 2004 操作人员4 正确设置各机架的辊缝根椐不同系列设置适当的辊缝。并且针对钢质不同随时调整辊缝大小。以保证各机架的出口尺寸合乎要求。2004操作人员5 利用有效的时间检查活套机构的工作情形，发觉问题准时处理。保证立式活套正常工作， 2004操作人员6 准时调整侧活套的进。出口导向轮。保证轧件走向顺畅，不会堆钢。2004操作人员<5）掌握实施 <Control ）A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训方案，提高轧钢人员的技术水平。B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效掌握。C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。D 辊缝设置纳入综合治理，生产数据记录可查。E 加强掌握和抽检，保证活套工作正常。F 实施全线生产过程掌握，保证轧件走向顺畅。2004 年我们制定计策并严格依据实施后，取得了明显成效。下图是我们对2004 年 6 月至12 月废钢情形的统计。表 4 4 大型厂 2004 年 6 12 月份废品统计表2004 年 生产量<支数） 轧废量<支数） 比较量工艺废钢设备废钢 轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比6 月 3508196 0 27% 96 53% 6265% 34 35%7 月 3450498 0 28% 95 67% 6162% 37 38%8 月 3755794 0 25% 95 73% 5558% 39 42%9 月 3483789 0 26% 95 56% 4854% 41 46%10 月 37997100 0 26% 9670% 6565% 35 35%11 月 2412868 0 28% 9753% 4668% 22 32%12 月 3476690 0 26% 9661% 5258% 38 42%合计 238870635 0 27% 9633% 38961% 246 39%通过抽样，现状评估表：抽样次数 正品件数 正品率<%） 每百万次产品缺陷次数 DPMO合格率 <%） 绩效值84837 81723 96 33 38130 99 47 4 87<6）武钢大型厂实施六西格玛治理的成效<1） 由于 6 的胜利应用实施，高线正品率由 92 26升到 9633%<合格率提升到 9945%的水平），工艺废钢比率由 72%下降到 61%，绩效明显。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结<2） 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。<3） 质量指标的提升为我们的合同兑现和准时快速交货供应了保证，给用户的中意度增加。<4） 轧制废品的削减，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。<5） 以顾客为中心的策略和连续的 6 治理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量连续增长。经济效率运算：制造效益直接效益间接效益直接效益年产量 <吨）×正品提高率×正材与废钢差价 <元）700000×<96 33%92 26%）× 600170940 万元间接效益废钢处理时间 <按考核指标 5 小时/ 月*12 月/ 年 60 小时）×小时产量 <吨/ 小时）×吨钢效益 <元/ 吨）间接效益 60×120×600 432 万元制造效益 1709 4043221414 万元四、武钢胜利推行六西格玛治理的实践体会1、在实施六西格玛治理中应防止的熟悉上的误区<1） 误区之一：只有优秀的组织才能胜利的实施六西格玛治理我国的很多组织在推行六西格玛治理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛治理是国外优秀组织采纳的方法，而国内的组织科学治理基础薄弱，很多基础的治理工作都没有做好，不肯定具备推行六西格玛治理的条件。存在这种担忧是可以懂得的，但是，我们知道，六西格玛治理是一种治理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程才能，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效削减过程中因补偿缺陷而造成的成本和生产周期的缺失，同时，显著的提高顾客中意度和组织的收益。因此，是否能够胜利实施六西格玛治理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能胜利实施六西格玛治理”的熟悉是不正确的。不论是治理基础好的组织仍是治理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织仍是小组织，在推行六西格玛治理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛治理的基础，使自己不断具备将六西格玛治理推向深化的条件。国内治理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行胜利的体会的基础上，实施六西格玛治理治理理念和治理方法，给自己供应了一种自我升华的阶梯和机会。<2） 误区之二：实施六西格玛治理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛治理中普遍存在的一个熟悉上的误区就是：实施六西格玛治理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛治理推动变成了大规模的统计技术培训。诚然，由 于我国质量治理进展的历程中，跨过了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个特别薄 弱的环节，无论在贯彻ISO9000 标准仍是在组织其它的质量改进活动中，很多组织都期望提高统计技术的应用水平。六西格玛治理的确与统计技术的应用有着亲密的关系，它是一种基于统 计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个特别明显的特点。统计技术 就似乎大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮忙他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不 意味着实施六西格玛治理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管 理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说 到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推动六西格玛治理要与组织的经营治理相结合，特殊是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何 时。何的。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决 不是统计技术所能解决的问题。<3） 误区这三：实施六西格玛治理就是选工程做工程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结六西格玛治理方法是基于工程来实施的，组织在刚开头导入六西格玛治理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易胜利的六西格玛工程为开端的，并取得了显著成 效。但由此而将组织实施六西格玛治理活动等同于选工程。做工程，这种熟悉是错误的。不全面的。组织实施六西格玛治理活动的一个基本环节就是依据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛治理工程，并组织实施。但这不是推行六西格玛治理活动的全部，六西格玛治理工作仍包括其他重要内容，从早期构建六西格玛治理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛治理的实施，到中期将推动六西格玛与组织的进展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛工程所涉及的范畴。六西格玛治理之所以被称为一种战略方法，是由于它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进工程紧密的与组织的进展战略结合起来。因此，六西格玛治理的外在表现是大规模的群众做工程的“运动”，实质上是组织追求精细治理的一种战略，一套正确做事的方法。2、组织推行六西格玛治理胜利的必要因素由于实施六西格玛治理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的宠爱， 目前已经成为西方组织界的一种治理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等很多知名组 织，也在积极推行六西格玛治理。如何胜利实施六西格玛治理，很多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影的给组织带来丰厚回报的，那么，对于治理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何胜利实施六西格玛治理了？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。<1） 提高组织高层治理者的执行力组织战略正确不能保证组织胜利，胜利的组织肯定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，仍涉及到组织流程的改进，甚至组织架 构。组织文化的变革，这些都需要高层治理者的执行力作为源动力，需要他们连续的支持和热忱，否就，六西格玛治理战略实施是不行能获得完全胜利的。提高组织的执行力就要求高层治理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的治