第三章企业战略管理知识点汇总.docx

精品名师归纳总结第三章企业战略治理一、企业战略治理概论（一）企业战略的相关定义企业战略的特点：战略考虑的是组织进展的长期方向，对企业会产生长期影响。战略通常与猎取竞争优势有关，战略的目的就是在竞争中猎取优势。战略决策关注企业的活动范畴。战略要使企业的活动与它所处的环境相适应。战略可以看成是以企业资源及才能为基础的制造机会和利用机会的过程。战略决策可能影响运营决策。战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。企业战略的构成要素包括：产品与市场范畴、增长向量、竞争优势、协同作用战略治理的本质就是争取企业全局主动性的创新和变革，这是战略治理的灵魂。企业战略治理的原就包括：适应环境原就、全过程治理原就、整体优化原就、全员参加原就、反馈修正原就。企业战略分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。企业总体战略也叫公司战略。公司高层治理者包括公司总经理、其他高层治理者、董事会以及有关的专业人员。经营单位战略也叫竞争战略、事业部战略。经营单位战略的重点是要改进在所挑选的行业和市场中产品与服务的竞争位置问题。职能部门战略也叫职能层战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。企业战略治理的特点包括：战略治理是关于企业整体的治理。战略治理需要治理和转变企业与外部的关系。战略治理具有很大的不确定性和模糊性。战略治理涉及企业的变革。战略治理的过程包括战略分析阶段、战略挑选阶段、战略实施阶段和战略掌握阶段。战略目标具有以下作用：战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点，是企业战略实施的指导原就，是企业战略掌握的评判标准，是战略方案制定和挑选的依据。战略目标的特点包括：可接受性、可检验性、可实现性、挑战性。战略目标体系包括：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。二、企业战略分析企业宏观环境分析的内容包括：政治和法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。企业宏观环境分析的步骤是扫描、监测、猜测和评估。产业环境分析（竞争状况分析）包括五个方面：新进入者的威逼、供应商的议价才能、购买者的议价才能、替代品的威逼以及现有企业之间的竞争。新进入者的壁垒主要包括：规模经济、产品差异、资本要求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势以及政府政策。供应商的议价才能 :供应商在以下情形下具有较强的议价才能：供应商数量有限， 行业集中度高于其销售对象所在行业。缺乏替代品。该企业不是供应商的重要客户。供应商的产品对于买方而言非常关键。供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本。供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的才能。产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。购买者的议价才能 :在以下几种情形下，购买者具有较强的议价才能：集中购买或大规模购买。购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的才能。产品差异较小，可供挑选的供应商较多。购买者的转换成本很低。产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏锐度较高。购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏锐度较高。产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，简单实现替代。替代品的威逼 :替代品是指能够满意同样或类似需求的其他产品。假如消费者的转换成本较低，替代品会对产业竞争产生重大影响，替代品在价格、服务质量等方面会产生很强的竞争威逼性力气。假如产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争力气较弱，产业内企业就将具有较强的提价才能，从而具有较大的盈利机会。现有企业之间的竞争 :现有企业之间的竞争强度主要由以下因素所打算：竞争者数量、产业增长速度、 产品特点和转换成本、固定成本、退出壁垒。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业内部因素分析的内容:资源是企业才能的来源， 才能就是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力就构成了企业的竞争优势。企业内部因素分析包括以下三个方面：企业内部资源、企业才能、企业核心竞争力。企业内部资源可以分为：有形资源、无形资源、组织资源。企业才能可以分为：研发才能、生产治理才能、营销才能、财务才能和组织治理才能。营销才能包括产品竞争才能、销售活动才能和市场决策才能。企业的财务才能主要涉及两方面：一是筹集资金的才能。二是使用和治理所筹资金的才能。企业核心竞争力包括：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不行仿照的资源、不行替代的资源、长久的资源。SWOT 分析为确定内外部因素供应了一个分析框架。SWOT 即企业内部条件的优势（Strength）及劣势（Weakness）和外部环境带来的机会（Opportunity ）及威逼（ Threat）。SWOT 分析认为，战略制定的 本质在于实现企业内部资源（优势和劣势）和企业外部环境（机会和威逼）的匹配。 SWOT 分析的目的是找到内部资源和外部环境相匹配的战略。SO 组合（优势和机会）：实行积极进取 的增长战略。 TW 组合（威逼和劣势）： 实行收缩战略或完全退出该产品市场。ST 组合（优势和威逼） ：实行多元化战略。 OW 组合（机会和劣势）：实行重组等手段缩小内部劣势，赢得市场机会。三、企业战略的类型总体战略类型包括：成长型战略、稳固型战略、收缩型战略、并购战略。成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略是沿着产品或者业务链向前后延伸，横向一体化是对竞争对手的收购、合并、兼并或者联合。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。以面对用户为前向，获得对经销商或者零售商的全部权或对其加强掌握，称为前向一体化。前向一体化的适用条件包括：第一，企业现有销售商销售成本高或者不行靠，难以满意企业需求。其次，企业所在产业增长潜力大。第三，企业具备前向一体化的资金和人力资源。第四，销售环节的利润率较高。【记忆提示】适用条件可以概括为不行靠、有潜力、有才能、有利润。获得对供应商的全部权或对其加强掌握，称为后向一体化。后向一体化的适用条件包括：第一，企业现有供应商供应成本较高或者不行靠，难以满意企业需求。其次，供应商数量少，需求方竞争者众多。第三， 企业所在产业增长潜力大。第四，企业具备后向一体化的资金和人力资源。第五，供应环节利润率较高。第六，产品价格稳固对企业非常关键。【记忆提示】适用条件可以概括为不行靠、供不应求、有潜力、有才能、有利润、定价格。企业实行纵向一体化的风险包括：第一，不熟识新领域的风险。其次，后向一体化增加了企业的退出成本。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。横向一体化的相宜条件：第一，企业所在产业竞争猛烈。其次，企业所在产业规模经济显著。第三，横向一体化符合反垄断法，能够取得垄断位置。第四，企业所在产业增长潜力大。第五，企业具备所需资金和人力资源。【记忆提示】适用条件可以概括为：竞争猛烈、规模经济、垄断位置、增长潜力、有才能。多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了防止业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐步下降时，比较相宜实行同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采纳离心多元化的目标是从财务上考虑平稳现金流或者猎取新的利润增长点。【记忆提示】多元化战略是由于现有产品缺乏增长潜力或者为了防止业务单一风险而进入其他产业。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略的主要措施包括增加销售人员、增加广告开支、实行多样化的促销手段或加强公关宣扬。市场渗透战略主要适用条件：第一，企业产品或服务在现有市场中尚未达到饱和。其次，现有用户对产品的使用率仍可显著提高。第三，整个产业的销售在增长，主要竞争者的市场份额在下降。第四，历史上销售额和销售费用高度相关。第五，规模扩大能够带来明显的竞争优势。可编辑资料 - 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- - 欢迎下载精品名师归纳总结四、企业战略的制定与挑选战略制定的原就包括：全局性原就、长远性原就、明确性原就、一样性原就、抗衡性原就和可调整性原就。战略制定的程序包括： 识别和鉴定企业现行的战略、分析企业外部环境、测定和评估企业自身素养、预备战略方案、评判和比较战略方案、确定战略方案、编制行动方案。战略制定的方法包括：自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法、战略小组的方法。自上而下的方法的缺点：一是要求企业的高层治理人员制订战略时必需深思熟虑，战略方案务必完善，并且仍要对下属各部门供应详尽的指导。二是约束了各部门的手脚，难以发挥中下层治理人员的积极性和制造性。自下而上的方法的优点是： 能够充分发挥各个部门和各级治理人员的积极性和制造性，集思广益。 同时，由于制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也简单得到贯彻和落实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以和谐，影响了整个战略方案的系统性和完整性。战略方案评判的标准包括：战略要有环境的适应性。战略要有目标的一样性。竞争的优势性。预期的收益性（企业要挑选能够猎取最大利润的战略方案，这里的战略利润是长期利润而不是短期利润，用投资利润率来评判，投资利润率 =预期利润预期投资总额）。资源的配套性。战略的风险性。战略挑选的影响因素包括：企业过去战略的影响、企业对外界环境的依靠程度、治理者对风险的态度、企业文化的影响。治理者对风险的态度包括时间因素和竞争者的反应。五、战略实施与掌握战略实施的主要内容是组织调整、调动资源和治理变革。战略实施的基本模式包括指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式、增长型模式。指挥型模式所需要的条件：一是实施比较简单。二是信息系统工作效率较高。三是规划人员素养较好。四是在领导者心中企业员工分为谋略者与执行者。指挥型模式的优点是可以保证统一指挥、组织上下步调一样。缺陷是不利于调动员工的积极性，使员工处于被动的执行状态，否定了员工参加的热忱。指挥型模式适用于小企业，在经营状况比较稳固、多元化经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的情形下，采纳这种情形成效比较好。变革型模式的特点：常常要考虑如何随着环境的变化而采纳新的战略，它是指挥型模式的完善与补充。变革型模式的优点是可以较好的克服组织在实施战略过程中的内部障碍，可以实施较为困难和复杂的战略。但是由于存在组织结构滞后性和战略先导性的冲突，企业变革需要肯定的时间。变革型模式适用于外部环境变化比较大的企业。企业应当极其谨慎的采纳这种模式，以防止扼杀企业制造性的战略转换才能。合作型模式的优点是可以充分调动大家的积极性和制造性，做到集思广益、考虑周全。而且可以削减实施的阻力，提高战略实施的有效性。缺点是在这种模式下打算的战略实施方案可能会过于四平八稳，缺乏独创性和制造性，可能会导致因时间拖长而延误战略实施的正确时机。合作型模式适用于那些战略内容多、实施较复杂、外部环境变化较大、新战略与原有战略有根本变化的企业。文化型模式的优点是员工拥有了更大的参加度和自主性，因而有利于调动员工积极性、 主动性和制造性。缺点是假如员工的素养和训练程度不高，战略就很难获得胜利。企业特色一旦形成，就要求有相对的稳定性，这又会使企业很难接受外界的新事物，简单故步自封。文化型模式适用于那些企业员工素养和训练程度较高的企业。增长型模式的优点是能给在一线从事经营治理的人员较大的自主权。缺点是能助长各部门的本位主义增长型模式一般在大型多元化经营的企业里采纳。战略实施过程包括：企业战略目标的确认。资源配置。将结构与战略匹配。改组和流程重组。将业绩与酬劳挂钩。培养支持企业战略的文化。发挥领导的作用，提高实施战略的水平。企业战略目标的确认包括建立年度目标和制定政策。资源配置是战略治理活动中的一项中心活动。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的抱负状态。战略失效可以分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。可编辑资料 - 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