中铁三局集团有限公司工程项目管理大纲工程项目管理大纲附件.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流中铁三局集团有限公司工程项目管理大纲工程项目管理大纲附件.精品文档.附件：中铁三局集团有限公司工程项目管理大纲第一章 总 则第一条 为了规范项目管理，创新项目管理模式，提高企业经济效益，根据GB/T503262001建设工程项目管理规范，结合集团公司的实际，特制定本工程项目管理大纲（以下简称大纲）。第二条 大纲对项目管理从体制上、机制上做出原则性规定。重点是明确集团公司本部与项目经理部的关系；项目经理部与子、分公司的关系，与作业层的关系；项目经理部的性质、职责、权限；集团公司对项目经理部的管理、监控、考评、奖惩、撤销等做出规定。第三条 制定大纲的目的。建立和完善以项目经理责任制和项目成本核算制为核心的项目管理模式。从体制上和机制上规范项目管理，促进项目管理的科学化、规范化、法制化，促进企业的可持续发展。第四条 项目经理部依照有关规定设立党、纪监、工会、共青团组织。其工作的具体内容，由集团公司党委、纪委（监察部）、工会、团委按有关规定制定办法或条例。集团公司根据项目周期、规模、所在区域等因素，配置专兼职人员。第五条 本大纲适用于以集团公司资质中标的国内、外所有项目，集团公司本部各职能部门、分公司。各子公司参照执行。第二章 项目经理部第六条 工程项目是指以集团公司作为承包合同主体（以集团公司资质中标）的项目。项目经理部是集团公司派出的以施工项目为对象的、一次性的弹性管理机构。实行项目经理负责制和项目成本核算制，按照业主与集团公司和集团公司与经理部签订的合同，代表集团公司全权负责工程项目从开工到竣工的全过程管理。项目终结，按规定程序撤销。第七条 项目经理部要按照工程优质、安全优胜、进度优先、环保优良、效益优异、干部优秀的目标，加强过程控制和管理。通过项目管理，展示企业风采，树立企业形象。第八条 项目经理部的设立、运行与撤销1、集团公司根据投标中的承诺和约定，结合项目实际情况，设立项目经理部。2、项目经理部的目标、责任、义务，在“项目管理目标责任书”中明确。3、项目经理部依据本大纲、集团公司与项目经理签订的“项目管理目标责任书”以及集团公司相关管理规定运行。4、项目经理部根据项目管理的实际需要，对项目生产要素实施动态管理，人员、设备等进出保持原隶属关系不变。5、项目竣工交付，项目管理目标责任书已经履行完成，除工程质保金外的全部资金回收完毕，经集团公司对项目进行审计后项目即告终结，由集团公司发文撤销项目经理部。第三章 项目经理第九条 项目经理的任职资格及条件1、必须具有与工程项目要求相适应的执业资格。2、符合投标文件对项目经理的相关要求。第十条 项目经理的任用原则1、项目经理实行项目周期任职原则。经理任职期间，原则上不能调动岗位。如调动的，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。2、项目经理实行期薪制原则。履行合同期间，实行按月预支，原则上比照集团公司本部标准，项目终结时，根据考核与评价，实行终结结算。3、项目经理管理一个项目的原则。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段，经集团公司考评合格的，集团公司可以批准其兼任另一工程的项目管理工作。但两个项目的成本必须分开，独立核算。4、择优任用原则。项目经理在上一个项目因管理原因而未能完成“项目管理目标责任书”主要指标的，集团公司原则上不再任用。第十一条 项目经理的选拔和任用方式：项目经理的选拔原则上通过组织考核、聘任的方式进行，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。第十二条 项目经理的责、权、利1、项目经理的职责。、代表集团公司实施项目管理。项目经理是集团公司在项目上的授权代表人，履行集团公司与业主签订的工程承包合同。执行集团公司的管理制度，维护集团公司的合法权益。、履行“项目管理目标责任书”确定的任务。确保成本控制、上缴资金等指标的实现。实现项目效益最大化。、组织编制实施性施工组织设计并报主管部门审定。、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。、建立项目质量、环境和职业健康安全管理体系并组织实施，配合内部审核和外部监督审核。、在授权范围内负责与业主、集团公司本部、作业队伍、外部劳务队伍、分包方和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。、正确处理项目经理部与国家、集团公司、作业层、外部劳务队伍之间的利益分配。、加强企业文化建设，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。、组织工程自验，参与业主组织的工程竣工验收，准备竣工文件、结算资料和总结，接受审计。2、项目经理的权限。、参与集团公司组织的项目投标和签订合同。、经授权组建项目经理部，根据投标中的承诺和约定，对项目经理部的组织机构、人员的构成提出建议，确定其职责并定期进行考核、评价和奖惩。原则上参照集团公司的有关规定，决定项目经理部的计酬办法。、在集团公司财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，按照集团公司在项目上设置甲、乙账户的相关规定，决定资金的投入和使用（包括资金拨付）。 、在授权范围内，按照规定和程序行使物资采购权。包括公开招标采购、确定采购指导价、授权作业队采购等。、按照集团公司的部署，根据子分公司的推荐，对作业队伍和外部劳务队伍进入项目施工实施审核。、对严重影响履行集团公司与业主签订合同的子、分公司的分包工程，有在项目内部调整的权利。、主持项目经理部的工作，组织制定项目的管理制度。、代表集团公司协调和处理与项目管理有关的内、外部事项。3、项目经理应享有的利益。、经考核、评价和审计，完成项目管理责任目标，可获得 “项目管理目标责任书”中规定的利益。、项目经理还可获得集团公司规定的其它物质奖励及表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号，并可作为接续新工程的条件。第十三条 项目经理的约束机制1、项目经理须与集团公司签订“项目管理目标责任书”，并视项目规模按一定比例交纳风险抵押金，其数额一般在十万至二十万元之间。项目副职的风险抵押金比照正职的百分之八十缴纳。具体抵押额度由项目管理主管部门确定，财务部门收取。2、经审计、考核、评价，未完成“项目管理目标责任书”指标的，按一定比例或全部罚没抵押金。3、项目经理任职期间，如果发生项目管理失控，严重亏损，重大安全、质量事故，严重违法违纪事件和严重损害企业信誉的事件，集团公司有权终止合同，解聘项目经理并罚没抵押金。视情节给予党纪、行政处罚。触犯法律的，依法追究其刑事责任。4、项目经理和有关人员对工程质量实施终身负责制，集团公司对项目经理及其班子成员实行问责制。对因自身原因未能完成项目管理目标责任书指标、年度考核指标，或出现本条第3款情况的，集团公司将对项目班子成员中的具体责任人根据情节分别给予警告、罚没抵押金、责其引咎辞职、解除职务等处罚。第十四条 集团公司对职业项目经理的日常管理1、集团公司推行项目经理职业化，成立项目经理管理室（管理室挂靠在劳动人事部），对纳入职业化项目经理队伍的人员进行档案管理和日常管理工作，项目主管部门负责业务管理。2、集团公司建立项目经理业绩档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等记录在案。3、集团公司实施在职项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向集团公司董事长、总经理进行一次书面述职，述职报告同时报工程管理部和项目经理管理室备查。4、职业项目经理不在岗期间，其待遇比照集团公司职能部门正（副）职的待遇。5、职业项目经理不在岗期间的主要任务：(1)参加学习和培训。(2)参与集团公司编标、投标工作。(3)参与项目管理及调研工作。(4)完成集团公司临时交办的工作。第四章 项目管理目标责任书第十五条 项目管理目标责任书，是规范集团公司与项目经理部关系的刚性文件，签订前，项目经理应认真审核其内容和各项指标。一旦签订，即产生约束效力。未经双方同意，任何一方不得随意变更。项目管理目标责任书的各项目标和指标，由项目主管部门会同其他有关部门拟订，提交集团公司项目考评委员会确认。第十六条 项目管理目标责任书应明确集团公司与项目经理部双方的责任与义务，对项目经理部的奖励与处罚的标准，同时还必须明确项目经理部应完成的主要指标和目标：、项目利润率。、上缴资金指标。、安全生产指标。、工程质量目标。、工期目标。、其它应明确的目标。第十七条 工程项目因外部环境发生变化，如遇到原材料价格政策性涨（降）价，或工程量出现较大变化，集团公司与项目经理部，以内部预算为基础，采用签订补充合同的方式协商解决。第十八条 项目因发生特大自然灾害等不可抗拒的因素，从而造成经理部无力执行项目管理目标责任书的，由集团公司与项目经理部协商解决。第十九条 经理部以集团公司名誉对外签订合同或协议，必须经集团公司书面授权，否则，由此造成的损失，由项目经理承担。第五章 项目管理的体制与机制第二十条 集团公司本部各部门与经理部的关系1、集团公司授权工程管理部、财务会计部对项目实施日常管理。工程管理部是项目的主管部门，财务会计部协助管理。2、集团公司对项目经理部的管理由行政管理逐步走向契约化、法制化管理轨道。集团公司本部各部门要转变职能，完善项目管理相关制度、办法，严格依法管理，提高指导和服务基层的水平。3、项目管理目标责任书签订后，集团公司本部各部门与经理部是业务指导、技术支持、提供服务关系。各部门依据项目需要，为项目提供必要、及时、优质的咨询、服务，或经集团公司授权，对项目实施监督、检查、调研。第二十一条 项目经理部与各子、分公司的关系1、项目经理部对以内部预算单价实行工程分包的子、分公司，实行合同化管理。子、分公司要按照合同和项目经理部的要求，配备必要的资源并实行动态管理。2、集团公司推行扁平化管理，经理部直接管理作业队，各子、分公司不得增设管理层次。其作业队的原隶属关系不变，作业队的名称冠以子、分公司的全称。3、子、分公司在安排作业队伍时，要按照经理部的要求，为其配备满足施工要求的资源。项目经理部根据项目周期和需求，确定人员和设备的去留，子、分公司要积极给予配合。4、子、分公司所分包的工程，如明显不能满足集团公司与业主签订合同的要求，对项目工期、质量、安全等造成严重影响的，经理部有权在项目内部对工程量进行适当调整。将工程调整给项目以外的单位施工，需报集团公司批准。5、子、分公司要加强作业队伍的技术、基础管理工作，不断提高其综合竞争能力。第二十二条 作业队伍的选择。集团公司根据子分公司以前的业绩、能力、信誉等，选择集团公司项目的作业队伍。在条件成熟时，可试行内部招标制度。项目经理部在选择作业队伍时，原则上应选择内部（子、分公司）作业队伍。第二十三条 集团公司对外部劳务队伍实行注册、准入制度。项目主管部门和劳动管理部门应建立和完善外部劳务队伍的档案，加强对他们的管理和监督。第二十四条 外部劳务队伍的选择1、项目经理部、子分公司选择外部劳务队伍，依据集团公司外部劳务队伍管理办法执行。子、分公司选择外部劳务队伍进入项目施工，需报项目经理部审核同意。在项目期间，如无能力满足施工要求，对项目工期、质量等造成严重影响的，项目经理部有权清退。其清退费用由推荐单位承担。2、海外工程项目外部劳务队伍的选择，由海外工程分公司和项目经理部负责。第二十五条 项目经理部应加强风险意识，严肃合同管理，可根据承担的工程量或工程造价，收取外部劳务队伍百分之五至百分之八比例的风险抵押金，在合同履行完毕后返还。第二十六条 项目经理部要把对作业队、外部劳务队伍的管理，纳入项目管理的正常轨道，树立以人为本和双赢意识，把其视为联盟或合作伙伴，决不允许以包代管。具体管理办法由项目主管部门和劳动主管部门制定。第二十七条 项目预算与项目管理目标的确定。1、工程管理部建立和充实预算专家组和预算队伍，其人员实行弹性编制，负责制定、建立、完善内部预算指标体系或定额、参数。负责项目内部预算的编制工作。内部预算依据项目实际情况，参照市场价格和企业定额进行编制，核定项目直接成本。2、预算的时间、流程及要求。、经营部在接到中标通知书后5日内，将项目有关资料整理完毕，按程序移交工程管理部。工程管理部在接到资料后，根据项目规模，由集团公司主管领导组织有关部门在1030天内，完成项目的评估，报集团公司总经理审定后，作为项目成本控制的先期依据。待条件具备后，在一个月内完成项目的内部预算。、项目经理部应在项目组建后的30天内，完成经过实地考察的自己的内部预算。为集团公司内部预算提供参考依据。、编制的内部预算应具有科学性和合理性，经集团公司内部预算审定委员会批准后纳入项目管理目标责任书。3、内部预算的具体内容、方式等，在项目内部预算管理办法中明确。第二十八条 项目的成本核算1、集团公司是利润中心，项目经理部是成本中心。2、项目经理部应建立以项目预算为依据、以经理部为责任成本主体，以项目经理为主责人的成本核算机制。3、项目成本核算由子、分公司作业队伍与经理部共同完成，子、分公司作业队每季度将成本核算报告报项目经理部汇总，形成项目整体成本核算报告，上报集团公司财会部。4、项目经理部应加强项目成本分析，找出影响成本超支的因素，及时采取对策。严禁非项目成本摊入项目，确保项目成本的真实性。5、参与项目施工的子、分公司，根据合同或协议，以完成的实物工作量、价值为参数，享有项目内部预算形成的利润分配权。其分配比例或数额由项目内部预算管理办法确定。6、委托子、分公司管理的项目经理部的成本管理与核算，由子、分公司负责，受集团公司主管部门监控。7、集团公司实行项目财务、预算主管委派制和定期述职制度。第二十九条 项目的调差索赔。1、工程管理部是项目调差索赔主管部门，负责集团公司工程项目的调差索赔管理、指导工作。2、项目经理部应把调差索赔作为实现项目经济效益目标的重要手段，根据合同和项目实际，积极地开展调差索赔工作，维护项目经理部和集团公司的利益。3、预算专家组应认真研究、分析集团公司与业主签订的合同，以充分的理由和证据为集团公司调差索赔提供智力支持，帮助、指导项目经理部调差索赔。第三十条 对项目经理部资金管理的原则。1、集团公司实施资金的集权式管理。项目经理部应按规定的比例按时足额向集团公司上缴资金。2、集团公司按“项目管理目标责任书”中的有关约定向项目提供必要的流动资金。3、集团公司将在项目所在地设立甲、乙账户，以控制资金的流向，保证项目资金的统一调配和管理。第三十一条 项目的企业文化建设1、企业文化建设是搞好项目施工的有效途径。项目经理部应把企业文化建设作为管理职责和工作内容，弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化。2、项目现场应展示集团公司统一的企业标识。3、项目经理部应积极参加集团公司组织的安全文明标准工地创建活动。第三十二条 集团公司委托管理的项目经理部1、集团公司授权委托子、分公司管理的项目，被委托公司对项目经理的任用、合同的履行全权负责。2、集团公司本部有关部门有责任和义务对委托管理的项目实施监督、检查。项目经理部应每季度向工程管理部进行书面报告。3、项目经理部有责任和义务维护集团公司信誉，树立集团公司形象。对损害集团公司信誉和形象的项目经理，集团公司有权进行处罚。4、集团公司授权财务会计部按照合同或协议按时收取工程总包收益。项目经理部有责任和义务按时、足额上缴。未经集团公司批准而拖欠上交款的单位，集团公司将予以扣罚子、分公司领导班子年薪、撤换项目经理或降低子、分公司在集团内部市场份额等相关处罚。第三十三条 具有区域管理职能的项目经理部1、根据集团公司发展战略,为了实现区域经营,滚动发展, 集团公司将在部分地区设立具有区域管理职能的项目经理部。2、项目经理部执行大纲的规定，在管理好自己项目的基础上，立足项目，为集团公司滚动发展开拓市场。可视经营业绩追加经营费和奖励。经集团公司授权，对区域内的工程项目行使协调、联络、沟通和服务，并视项目规模收取一定比例的费用。具体比例或数额按有关办法执行。第三十四条 海外工程项目经理部1、海外工程项目的管理模式，分为集团公司组建的项目经理部和海外工程分公司管理的项目经理部两种。2、两种项目经理部均执行本大纲的一般规定。3、两种项目经理部分别由工程管理部和海外工程分公司制定具体的管理办法。第三十五条 项目管理的风险。项目经理部在项目管理过程中，要增强风险意识和自我保护意识，制定风险防范预案，规避法律和经济风险。、合同风险。项目经理部实行合同化管理。经理部对于业主与集团公司、集团公司与项目经理部、项目经理部与有关方面签订的合同，应认真审核其内容，在授权范围内签定相关合同，并严格监督合同双方履约情况，建立健全各种合同的基础资料，积累证据，强化合同过程管理，规避法律和经济风险。、选择外部劳务队伍的风险。项目经理部在选择外部劳务队伍时，应认真审核其资质（资格）、能力、信誉。防止因误选而承担的经济风险。、市场风险。经理部的管理要适应市场不断变化的特点，特别是原材料价格的变化，以准确的市场预测和正确的措施规避此类风险。、预算风险。项目经理与集团公司签订的项目管理目标责任书，是以内部预算为基础的。经理部应依据内部预算严格控制工程成本，防止成本目标失控而出现的经济风险。第六章 项目经理的考核、评价与奖惩第三十六条 集团公司成立由集团公司主要领导任主任、有关部门负责人组成的项目考评委员会，负责对项目经理的考核评价工作。第三十七条 集团公司对项目经理实行年度与终结考核评价相结合的制度。第三十八条 考核、评价的主要依据是“项目管理目标责任书”确定的指标和目标。第三十九条 考核、评价的方式1、年度考评。依照施工组织设计和年度指标计划，进行阶段性考评。由项目经理提交报告，项目主管部门提交考评报告，集团公司考评委员会进行考评，2、终结考评。项目终结后，由项目经理提交述职报告，审计部门提交审计报告，项目主管部门提交考评报告，集团公司考评委员会进行考评。3、考评实行打分制，集团公司将项目管理目标责任书中的各项指标分解成具体的分值，项目经理所得的分值相加即为对该项目经理的考评结果。对项目管理目标责任书的综合考核结果，即为项目班子的考核结果。第四十条 奖励1、年度奖励。根据项目的规模和考评结果，经集团公司批准，给予项目经理年度预支奖金，原则上比照集团公司本部标准执行，待项目终结时，一并结算。2、终结奖励。根据项目完成各项指标的结果，由项目考评委员会提出考评意见。完成项目管理目标责任书确定指标的，集团公司通过一定的程序，进行终结结算，兑现额度上不封顶。3、奖励标准。、项目经理完成项目管理目标责任书指标的，返还抵押金，并按抵押金的1.5至2倍的标准予以一次性奖励（含预支的工资、奖金）。、项目通过管理，降低成本实现的利润，经过对项目的终结审计，集团公司和项目经理部按6: 4比例进行分配。、项目经理部通过调差索赔取得的利润，视集团公司和项目投入情况，按比例进行分配，其比例和数额由具体办法规定。、项目经理部的副职奖励标准，按项目经理标准的百分之八十发放。项目经理也可根据其业绩，在百分之六十至八十浮动范围内进行分配。、业主发给项目的奖金，全部为项目经理部所得，由项目经理对参与工程施工的员工，根据贡献大小进行分配。、项目经理和经理部还可获得集团公司及上级颁发的其它物质与荣誉奖励。第四十一条 处罚。项目经理未能完成项目管理目标责任书确定的指标，集团公司将给予下列处罚。1、根据考评结果，按一定比例或全部罚没抵押金（含副职）。2、扣回预支的奖金（含副职）。3、三年内取消其出任项目经理的资格或从职业项目经理名单中删除。4、将其在任项目经理期间的不良业绩装入本人档案。5、按照项目班子问责制的相关规定，追究班子有关成员的责任。第四十二条 奖励及处罚的具体内容，由项目经理考核与奖惩办法规定。第七章 附 则第四十三条 本大纲由集团公司发展研究部负责解释。第四十四条 本大纲自发布之日起实施。