(本科）新华二五战略规划文本解析教学ppt课件.ppt

(本科）新华二五战略规划文本解析教学ppt课件教学目的和教学要求：教学目的和教学要求：l在学生学习掌握了企业外部环境分析、内部环境在学生学习掌握了企业外部环境分析、内部环境分析以及企业使命和战略目标等战略管理知识后，分析以及企业使命和战略目标等战略管理知识后，通过实际案例的研讨分析，使学生加深对战略规通过实际案例的研讨分析，使学生加深对战略规划的理解。重点掌握战略规划的流程与战略规划划的理解。重点掌握战略规划的流程与战略规划文本的格式；深刻体会战略规划的内容特色与分文本的格式；深刻体会战略规划的内容特色与分析方法。析方法。l难点：辩证思维的思想在战略管理中的运用。难点：辩证思维的思想在战略管理中的运用。l关键：创新性思维和观念的启发与培养。关键：创新性思维和观念的启发与培养。规规 划划 目目 录录l“二五二五”规划的步骤与逻辑规划的步骤与逻辑l“一五一五”规划的回顾与评价规划的回顾与评价l对外部形势变化的分析对外部形势变化的分析l对内部因素的分析对内部因素的分析l“二五二五”愿景目标与战略选择愿景目标与战略选择l经营罗盘的设定经营罗盘的设定l经营罗盘的保障措施经营罗盘的保障措施l风险与应对风险与应对l附件附件一、一、“二五二五”规规划步骤与逻辑划步骤与逻辑 二、回顾与评价二、回顾与评价 l“一五一五”目标达成情目标达成情况况 l结论：结论： “一五一五”制定的具有制定的具有前瞻性、挑战性及合前瞻性、挑战性及合理性的战略目标，使理性的战略目标，使公司把握住了良好的公司把握住了良好的发展机遇。发展机遇。 目标目标达成情况达成情况5%5%的市场份的市场份额额到到20042004年底，市场份额已达年底，市场份额已达5.89%5.89%，位居全国第四位，位居全国第四位总体消灭费总体消灭费差损差损从精算的角度测算，已经消从精算的角度测算，已经消除总体费差损除总体费差损完成全国机完成全国机构布局构布局20042004年已完成机构的全国布年已完成机构的全国布局，分公司覆盖率达到局，分公司覆盖率达到98%98%，中支覆盖率达中支覆盖率达80%80%建设金融服建设金融服务集团务集团以寿险以核心的保险集团框以寿险以核心的保险集团框架已基本搭建。架已基本搭建。上市成为公上市成为公众公司众公司受到资本市场因素影响，公受到资本市场因素影响，公司暂停上市计划司暂停上市计划 三、对外部形势变化的分析三、对外部形势变化的分析外部分析的主要结论：外部分析的主要结论：l宏观经济向好，为保险业发展创造了有利时机；宏观经济向好，为保险业发展创造了有利时机；l寿险机遇大于挑战，抓住机遇大有可为；寿险机遇大于挑战，抓住机遇大有可为；l新华在寿险第二集团保持优势竞争地位；新华在寿险第二集团保持优势竞争地位；l公司应抓住机遇加快发展。公司应抓住机遇加快发展。“一五一五”外部环境的回顾与评价外部环境的回顾与评价l外部市场较为平稳；外部市场较为平稳；l寿险业开始进入调整期。寿险业开始进入调整期。“二五二五”外部环境的分析外部环境的分析 宏观：宏观：l经济形势向好；经济形势向好；l社保体系建设与城市化进程加快；社保体系建设与城市化进程加快；l资本市场基本持平；资本市场基本持平； 注：此判断有误。交流不同观点。注：此判断有误。交流不同观点。l监管环境有利行业发展。监管环境有利行业发展。行业：行业：l寿险行业寿险行业2004-2008调整期；调整期； 注：此判断值得商榷。交流不同观点。注：此判断值得商榷。交流不同观点。l渠道分析；渠道分析；l客户分析：潜力大；认知贫乏；产品仍是购买的主要客户分析：潜力大；认知贫乏；产品仍是购买的主要因素；由东向西扩散；因素；由东向西扩散；l竞争主体分析：第一集团；第二集团；第三集团；竞争主体分析：第一集团；第二集团；第三集团； 组织学生研讨，题目：第二集团领先企业的竞争策略。组织学生研讨，题目：第二集团领先企业的竞争策略。l区域增长。区域增长。 四、对内部因素的分析四、对内部因素的分析内部分析的主要结论内部分析的主要结论 公司处在由规模扩张向价值与效益转型的发展阶段。公司处在由规模扩张向价值与效益转型的发展阶段。积淀的优势与能力积淀的优势与能力l规模不断增长，市场地位逐渐稳固；规模不断增长，市场地位逐渐稳固；l总体实力不断增强，总体实力不断增强，2005年年8月资产超过月资产超过500亿；亿；l完成全国性机构布局，完成全国性机构布局，34家分公司，家分公司，166家中家中支公司；支公司；l战略管理和决策能力不断提高；战略管理和决策能力不断提高；l建立了有效的风险管控体系。建立了有效的风险管控体系。存在的差距存在的差距l机构发展严重不均衡；机构发展严重不均衡；l由由“管脚下管脚下”到到“管天下管天下”，有效管理能力不足；，有效管理能力不足；l资本金不能满足发展的需要，偿付能力压力较大；资本金不能满足发展的需要，偿付能力压力较大；l投资收益不高，效益水平不能满足业务发展的需要；投资收益不高，效益水平不能满足业务发展的需要；l在重点业务渠道、投入产出和运营效率等方面还未形在重点业务渠道、投入产出和运营效率等方面还未形成核心竞争力。成核心竞争力。五、五、“二五二五”愿景目标与战略选择愿景目标与战略选择 回答四个问题：回答四个问题：l未来五年要走什么样的发展道路未来五年要走什么样的发展道路战略途径；战略途径；l未来五年要成为什么样的公司未来五年要成为什么样的公司愿景与目标；愿景与目标；l未来五年采取什么样的策略来实现目标未来五年采取什么样的策略来实现目标战略战略选择；选择；l未来五年为实现战略目标必须进行的主要经营管未来五年为实现战略目标必须进行的主要经营管理动作理动作战略举措。战略举措。在稳定规模的基础上，突出经营效益的提高与经营价值的在稳定规模的基础上，突出经营效益的提高与经营价值的快速增长；快速增长；成为国内最具成长潜力、最具投资价值、最具企业责任的成为国内最具成长潜力、最具投资价值、最具企业责任的寿险公众公司；寿险公众公司；通过持续有效增长，持续提升赢利能力，持续提升管理能通过持续有效增长，持续提升赢利能力，持续提升管理能力，确定在国内寿险第二集团中优势的竞争地位；力，确定在国内寿险第二集团中优势的竞争地位；六项举措：资本经营、信息系统建设、深化管理改革、实六项举措：资本经营、信息系统建设、深化管理改革、实施价值管理、完善绩效考评体系和创新经营。施价值管理、完善绩效考评体系和创新经营。六、经营罗盘的设定六、经营罗盘的设定l此部分专业性太强。略。此部分专业性太强。略。l要点：通过经营罗盘（经营模型）将资产经要点：通过经营罗盘（经营模型）将资产经营目标、负债经营目标与资本运作联系在一营目标、负债经营目标与资本运作联系在一起，形成各项关键指标与各渠道业务策略。起，形成各项关键指标与各渠道业务策略。七、经营罗盘的保障措施七、经营罗盘的保障措施 四项主要配套政策四项主要配套政策l预算政策；预算政策；l考核政策；考核政策；l机构政策；机构政策；l产品政策。产品政策。十大关键任务十大关键任务l资本经营，董办牵头；资本经营，董办牵头；l信息系统建设，信息中心牵头；信息系统建设，信息中心牵头；l价值管理，精算牵头；价值管理，精算牵头；l渠道策略与能力建设，渠道部门；渠道策略与能力建设，渠道部门；l重点机构建设，个人部重点机构建设，个人部/机构部；机构部；l改革创新项目，拟成立发改办；改革创新项目，拟成立发改办；l费用管理模式改革，财务牵头；费用管理模式改革，财务牵头；l架构流程与人事考评，人力牵头；架构流程与人事考评，人力牵头；l资产负债管理体系建设，精算牵头；资产负债管理体系建设，精算牵头；l体制改革，控股公司体制改革，控股公司八、风险与应对八、风险与应对 对可能遇到的内外部主要风险，未雨绸缪，提前对可能遇到的内外部主要风险，未雨绸缪，提前制定应对措施。制定应对措施。市场竞争加剧；市场竞争加剧；资本市场持续低迷；资本市场持续低迷； 说明：此项由前面判断的失误而造成。说明：此项由前面判断的失误而造成。融资不能按计划完成；融资不能按计划完成；经营罗盘经营罗盘KPI没有完成。没有完成。九、附件九、附件l1、2006-2010年预测表；年预测表；l2、2006-2010年关键假设表；年关键假设表；l3、2006-2010年敏感性分析表；年敏感性分析表；l4、2006-2010年机构业务计划表；年机构业务计划表；l5、2006-2010年公司级关键任务表。年公司级关键任务表。