地产项目开发进度管理.ppt

地产项目开发进度管理第一页，共56页。 开发进度，对于项目开发至关重要，不仅要加快产出，加快资产周转率和减少资金占用、节约财务成本，尽快实现利润；而且要在一定阶段促使产品尽快达到可售条件，及时主动占领市场先机。 进度管理就是要保障经营计划的实现。第二页，共56页。目录第一部分：项目开发进度管理的特点第二部分：项目开发进度管理要树立的观念第三部分：项目开发进度管理的控制要点 一、开盘前项目进度管理的重点及手段 二、项目建设及续销过程中进度管理的重点及手段 三、项目竣工交楼阶段进度管理的重点及手段 第三页，共56页。第一部分：项目开发进度管理的特点第四页，共56页。一、计划管理贯穿项目开发的每个环节。从项目立项策划、设计报建、工程实施、开盘销售等都无不与计划管理有关，任何一个环节的进度缺失，都会影响到整个项目的开发进度。二、计划管理的层次多，涉及面广，各大计划中还有若干小计划，小计划要服从大计划，局部计划要服从总体计划。第五页，共56页。公司计划管理的层次第六页，共56页。某项目开发总流程图某项目设计流程图某项目工程流程图某项目销售流程图第七页，共56页。三、进度管理的变化性大，往往是“变化总比计划快”。四、大部分进度计划简单看有先有后，互为前提，但更多的是互相交错，相互影响，组织协调十分复杂。五、进度管理与计划管理的关系。计划管理是进度管理的前提和依据，进度管理是计划管理的一部分，影响项目开发进度管理的最重要的环节应包括设计、报建和工程的进度管理。第八页，共56页。第二部分：项目开发进度管理要树立的观念第九页，共56页。一、进度管理是全员全过程的工作，进度管理的前提是计划管理。由于进度计划的每个细微环节都是相互影响互相制约的，因此要求每个环节上的每个人都要重视自己的每项工作。二、要严格计划管理，公司的整体经营目标一经确定，要迅速形成公司整体计划，依据总体计划再组织编制设计、报建、工程、预决算、招投标、营销、融资等分项计划，再汇总调整，经过反复的分拆、汇总、调整，形成切实可行的公司整体经营计划。第十页，共56页。在整体计划中，进度管理我们重点关注正式开工时间，开盘销售时间和竣工验收时间。第十一页，共56页。三、要严抓进度管理的落实，首先进度计划制定要科学，一经确定要树立进度计划的权威性，毫不动摇地推进各项节点的落实。四、谁是对项目进度管理影响最大的阶段？结论：项目立项决策是主要因素，设计报建是关键环节！1、项目取得后，首先要进行各项决策，包括市场定位、产品定位、规划定位等决策，准确迅速的决策是项目进度管理的第一步也是主要因素。第十二页，共56页。例如：成都公司在土地获取后二周内，营销部就根据项目区位、周边情况进行项目提案，技术部提前介入直接了解市场及策划意图，营销及时对技术部的设计成果反馈意见，营销在完成定位报告时，技术部也初步完成了规划及户型建议，公司领导班子在此基础上，迅速决策，各项目基本都是在拿地一个月内，确定了项目定位和规划思路，为后续各项工作的开展明确了目标和方向。第十三页，共56页。也有一些公司拿地后项目定位迟迟不确定，规划在各经办人员之间揉来揉去，迟迟到不了最高决策层，延误了决策时间，甚至是别人同期拿的项目已经开盘销售，规划还确定不下来。目前股份公司要求：项目落实后一个月内形成规划方案报股份公司本级审批；两个月内完成规划方案确定，开始方案报批工作；公司要求各项目最迟不应该超过八个月落实四证，具体申请贷款条件。第十四页，共56页。江苏公司采用的做法是:项目获取的当天或次日就明确设计单位，紧接着提供原始资料、营销初步设想、看现场，要求设计单位二周内提交23个规划设计方案（含户型选择、立面选型），江苏公司在确定了各项技术指标、规划条件符合后，直接申请向股份公司董事长、总经理、技术副总、营销总监及各对口部门汇报营销定位和规划构思，第一时间一次性听取各方意见，710天内修改完毕汇报第二轮，这样的话一般11.5月就能确定总规、户型和立面风格，马上可以进行深化设计。第十五页，共56页。2、立项决策完成后，才是迈开了项目开发的第一步，如何加快进度将项目尽快推向市场，过去可能更多的是要迅速开工，边设计、边开工、边报建，搞“三边工程”。但随着各地政府主管部门管理越来越严格，“三边工程”也越来越困难。只有迅速完成设计成果，迅速组织报批报建，早日取得施工许可证，才是节约时间，尽早开工尽早销售的硬道理。第十六页，共56页。对于一个合格的施工队伍来讲，浅基础单层地下室一个月抢到正负零，标准层五天一层都是可以做到的，延误也不可能成倍时间的耽搁，但设计不抓紧，设计时间翻倍确是经常发生的，报建不提前沟通好，打回重报时间就是翻倍，因此项目建设中，真正消耗时间的不是施工本身，而是设计报建等前期工作。第十七页，共56页。成都公司心语花园售楼部复制上海公司的夜上海项目，立面设计上参考林语溪项目，迅速确定了设计方向，施工图单位提前介入方案设计，都有效地加快了设计进度，缩短了报建图、施工图设计时间。第十八页，共56页。通过提前与政府各个部门沟通，有效地缩短了取得施工许可证、预售证的时间，使得2009年7月24日、10月23日、11月20日和12月17日取得的保利中心、香槟花园、心语花园和保利花园项目，全部在2010年1月进场施工，示范区4月底全部完成，“5.1”对外开放，五月份全部形成销售并取得了很好的销售业绩。第十九页，共56页。五、进度管理要求正确区分主次矛盾，次要路线要为关键路线让路并创造条件。在各项工作推进过程中，不同的阶段工作的重点不同，就需要正确区分主要矛盾，为关键节点的实现创造条件。第二十页，共56页。项目初期，为尽快形成示范区展示形象，售楼部、样板房、园林的施工就是主要矛盾，管线设计就必须为示范区让路，施工队伍、材料采购的选择就必须以满足示范区的进度需要为主。例如江苏公司香槟国际项目，2009年9月8日获取土地，组建公司，年底售楼部、示范园林已开始施工。第二十一页，共56页。在项目建设时期，单体按销售计划达到预售形象是关键节点，除此以外抓好工程质量、确保如期交楼也是关键节点。股份公司总结了各地区工程施工进度的基本特点和差异性，对工程工期作了明确要求，以规范各地工程进度管理、保证公司收入结转的计划性。第二十二页，共56页。阶段阶段内容内容工期工期备注备注施工准备施工准备场平、土方、道路场平、土方、道路30山地可适当增加山地可适当增加基坑支护基坑支护市区市区60+20 xx指地下室层数指地下室层数郊区郊区60基础基础灌注桩灌注桩7090视主体高度和地质条件视主体高度和地质条件预制桩预制桩4560天然基础天然基础3045只用于多层只用于多层结构结构底板和地下室底板和地下室30+15xx指地下室层数指地下室层数多层主体多层主体7nn为地上层数为地上层数高层主体高层主体5n外墙工程外墙工程从结构封顶起算从结构封顶起算50+5n市政及园林市政及园林管线、园林、道路等管线、园林、道路等70工期调整工期调整精装修精装修6090视工程量（多层或高层）视工程量（多层或高层）坡屋顶坡屋顶15春节假期春节假期20裙楼、架空裙楼、架空5mm指裙楼层数指裙楼层数气候气候020视雨季长短视雨季长短冬歇冬歇视当地情况视当地情况各施工阶段参考工期第二十三页，共56页。第三部分：项目开发进度管理的控制要点第二十四页，共56页。 进度管理要重点把握四个主要环节：一是项目形象区的形成（包括售楼部和样板区）；二是具备预售条件；三是拆除外架、园林施工、形成良好的销售形象，促进销售；四是完成市政配套，竣工验收，按期向业主交楼。第二十五页，共56页。一、开盘前项目进度管理的重点及手段 1、优选示范区的位置，营造销售亮点。（1）找准定位做好规划的同时，要兼顾优选示范区的位置。示范区要能独立使用，与最便捷的交通路网相连；自然条件优越，便于营造高品质的环境；便于营造较大规模，园林可以直接提早进入施工。第二十六页，共56页。例如：武汉保利心语项目，占地637亩，售楼部位于项目中部临城市规划路一侧，在选择示范区时除了售楼部周边的园林景观，还将园林示范区一直延伸到野芷湖边并形成了长达一公里的滨湖景观区，大大吸引了售房人的眼球。第二十七页，共56页。江苏公司的香槟国际项目，用地面积较小，在红线内打造示范区困难较大，恰好项目二侧临城市河道，红线与河道之间有20余米的飞地，考虑存在这一先天条件，江苏公司利用建筑退让红线的10米和20余米宽的飞地，打造了长700米宽30多米的滨水景观带，这一景观带不与土建、管线施工发生交叉，园林成了第一个进场施工的队伍。第二十八页，共56页。第二十九页，共56页。（2）尽快开展售楼部建筑及装修设计，选取已建成各方好评的售楼部，复用图纸不失为加快进度的好办法。一般来说售楼部方案设计、施工图设计和装修设计至少需要二个月以上的时间，稍有方案反复则花费的时间更长。复用售楼部不失为一个加快示范区进度的好办法。第三十页，共56页。例如，江苏公司的连云港项目，2010年7月19日拿地，8月初明确规划方案，确定了售楼部和示范区的位置，售楼部复用成都公司金香槟，8月18日示范区正式开工，100天就完成了售楼部的内外装和示范园林，11月28日可以正式对外开放。第三十一页，共56页。（3）尽快确定首期销售户型的平面并委托样板房装修设计，这样在完成建筑单体设计的同时就能完成样板房装修设计。要形成良好的展示效果，样板房不可或缺，在单体平面方案确定后，就可以委托室内设计单位提供创意思路，单体进行施工图设计时装修正好也进行深化及施工图，这样土建开工时，内装的施工图设计及材料样板也基本确定，在土建施工的阶段正好进行装修的招投标，待土建达到装修进场条件时，装修的各项准备工作都已就绪。 第三十二页，共56页。（4）示范区要尽量不穿行综合管网。示范区由于要尽快形成良好的展示形象，基本上土建开工时园林也要进场施工，甚至是土建没有准备好，园林也要尽早进场，因为园林完工后需要有一段养护和苗木返青的时间。所以示范区除了售楼部必不可少的几条管线外，尽量不要穿行综合管网，无法避免时就要提前在园林施工前把管线埋下去。第三十三页，共56页。2、合理安排施工工序，加快施工进度。（1）合理区分示范区及施工区，二者要能完全独立互不干扰；例如：武汉保利心语项目，示范区在项目中部，施工区从南北二端进入，示范区不断向南北扩大，但施工图区域始终不干扰示范区的封闭和使用。第三十四页，共56页。（2）园林要能提前介入施工，高大乔木要能提前种植养护；由于园林需要返青和养护的时间，因此示范区的苗木越早种下去就能越早长叶发芽。例如武汉海上五月花项目，示范区不大且与土建的交叉也比较多，但还是在项目开工初期就见缝插针地把大乔木基本种植完毕。 第三十五页，共56页。（3）售楼部体量较小，可以采取办理临建的方式先行开工。土方、桩基一般可以先行施工，设计明确后可以提前开始示范区的基础工程，为样板房尽早装修施工创造条件； 第三十六页，共56页。（4）装修在售楼部、样板房砌体工程完成后可以提前介入施工，可以与门窗工程、外墙工程相互交叉一段时间。例如：成都的几个项目在土建主体结构完成后，第一时间完成屋面防水和外围门窗工程，保证室内没有明水进入，确保室内精装修能按时进场施工。在室外幕墙和石材施工时，要求外墙施工不能遍地开花，而是集中力量完成一个墙面段，拆除外脚手架，移交给园林施工后，再去施工另一个墙面段。第三十七页，共56页。（5）示范区要尽量减少施工队伍和所涉及工种，更要避免工种交叉。每次在抢工时，铺排的进度计划往往能够按时完成，但实际上总是有所拖延，这主要是对于每个施工队伍而言，完成自己的工作是由把握的，但很多家施工单位交织在一起，相互影响相互牵制，工作效率就大打折扣，甚至是工作面受制约工作都无法开展。这就要求我们尽量要减少交叉，处理好、衔接好交叉。第三十八页，共56页。3、发挥开发协调能力，抓紧证照办理。（1）抢示范区是对外展示的需要，抢开发报建如期取得预售证才是各项努力的终极目标。现在来看，抢出一个示范区是很容易的，一来售楼部体量较小，不容易引起建设、规划等执法大队过分的关注，二来示范区主要是做园林，政府本身也鼓励。但示范区出来了，迟迟不能销售，带来的违章施工的压力和市场不定因素的压力就很大了。第三十九页，共56页。例如：江苏公司紫晶山项目，在2010年6月23日就完成了会所的外装修、售楼部的内装修及示范园林，但一直到9月21日才取得预售证。9月29日又出调控政策，销售受到了较大影响。 第四十页，共56页。（2）立项、可研、环评，申领建设用地许可证受设计进度制约很小，可以提前开展；（3）规划审批和单体报建合并，节约报建时间；（4）利用增发后国有比例50，工程可以采用邀请招标。例如：江苏公司是股份公司的全资子公司，但在办理工商登记时，工商部门认为江苏公司的国有成分不足50，营业执照注明为私营。我们利用这一点，所有的工程招投标办理邀请招标，大大节约了时间。第四十一页，共56页。（5）初步设计与施工图报建同步进行，施工图审查与专项报建、放验线同步进行，都可以缩短了报建时间。大部分的报建工作前后有关联，但也有很多相互之间是没有前后关系的，例如：办理建设工程规划许可证时可以同步办理施工图审查、防雷人防等图纸审查；办理建规证的后期可以提前报入施工许可证的资料，建规证和施工证几乎可以同时取得等等，筹划好，同步办理就可以节约报建时间。 第四十二页，共56页。二、项目建设及续销过程中进度管理的重点及手段1、抢主体工程，尽早达到预售形象。（1）开盘销售后，仍要关注设计、报建、开工建设的进度。设计要能满足报建和各项招投标工作的需要，报建要能满足有证开工的需要，开工及建设要能满足销售货量持续供给的需要。第四十三页，共56页。2、抢样板房、园林施工，不断新增销售亮点。（1）根据销售需要，要不断建设新的示范区和样板房，设计及施工进度要能满足不断为销售提供亮点的需要。公司每年销售指标的压力很重，这就要求产品本身要不断推出新卖点，而不是一个售楼部和示范区从头卖到尾，例如武汉的十二橡树庄园项目，在销售期内连续营造了多个示范区，基本做到了凡有开盘必有示范园林、样板房支持。第四十四页，共56页。3、关注市场变化，及时调整设计报建。（1）房地产市场经常波动冷热交替，可能需要根据市场变化调整规划设计及户型设计，这就要求设计及时跟从市场变化而调整，报建要能及时与规划部门协调换图。例如：武汉保利心语项目，在07年第四季度，考虑到市场变化，及时调整规划和单体报建，减少大户型的比例，增加刚性需求的小户型，一些已经土建施工甚至封顶了的大户型，通过户型调整改为赠送附加值，在08年市场低迷时，增强了抗风险能力赢得了一定的市场。但是随着规划部门的管理日趋严格，规划一经审批，调整的可能性已越来越小。第四十五页，共56页。4、严控成本，强化竞争优势实现利润目标。（1）示范区为了营造良好的展示效果，建设标准可能相对较高，在项目全面建设过程中，就需要加强成本控制，始终将成本控制在目标成本范围内。例如，武汉十二橡树庄园项目，07年示范区的园林造价约400元/平方米，交楼标准的园林造价约200元。 第四十六页，共56页。（2）成本管理也是招投标工作的管理，提前选择确定合作单位，也是进度管理得以落实的关键。在项目建设过程中，除了土建工程，各类分包工程都将陆续介入施工，分包工程之间以及与土建工程之间，存在的责任不清相互扯皮的事情很多，这就要求要尽早确定各合作单位，尽早在工作中进行磨合，否则影响到整体建设进度的可能性是非常大的。第四十七页，共56页。（3）房地产市场的竞争最直接的就是价格的竞争，只有成本领先，才具有竞争优势，才能保证项目预期利润，因此成本控制至关重要。 第四十八页，共56页。三、项目竣工交楼阶段进度管理的重点及手段1、抓紧土建、管网、园林施工，如期完成工程实物。（1）项目如期竣工验收交楼的前提是各项建设能够按照计划节点落实，整个建设过程中要关注工程质量和大的工程节点，确保各阶段性的进度都能如期完成。第四十九页，共56页。某项目主体进度计划表第五十页，共56页。（2）要保证项目进度，首先要选好合作单位，二要科学安排各工种要统一协调，往往主体工程问题不大，但工程收尾牵涉工种多，顾此失彼，耽误工期，尤其是部分市政施工，如水电、煤气等属于垄断行业，施工单位市场意识差，更难协调，经常耽误工期。因此，我们需要关注外排栅拆除的进度；关注水、电、煤气、电信电视等垄断性管线工程施工的进度；关注交楼前园林工程的施工进度。从经验上来看，交楼前一个半月必须全面开始园林施工，园林施工前三个月各管线的施工要陆续开始，因此从土建竣工拆除外架到正式交楼最好预留56个月的时间。 第五十一页，共56页。2、抓紧规划、消防、工程验收，按时取得备案证照。（1）土建工程竣工后，要及时安排业主方的物业、营销、技术、工程等部门联合进行分户验收和模拟交楼验收，力求每户按照合同约定以最好的工程质量和装修标准交付给每个业主，这是产品品质和保利品牌的要求。第五十二页，共56页。（2）及时组织质检部门的各项质量验收，力求各分部分项工程都能符合技术规范和质量验收标准，这是政府行政主管部门管理的要求。第五十三页，共56页。（3）消防验收、规划验收、市政验收由于都是取得备案证的前置条件，都需要提前办理，而且这些验收涉及的其他工程面比较广，例如消防验收时要求使用正式用水和正式用电调试消防联动，这就要求主体验收期间就要完成正式水电；规划验收时要求室外工程、包括园林施工基本完成，这就要求室外管线、园林也要尽早完成。因此就需要在计划约定的取得备案证之前35个月，基本完成土建及室外工程，开始办理各项前置验收。第五十四页，共56页。进度管理我个人理解更多的是落实计划管理的一些方式方法，项目不同年代不同，进度管理的一些手段也不同。相同的是要从思想上分清主次不糊涂，从行动上认准目标不松懈，从结果上力争上游不落后，那么推进工作实现经营目标的办法还是很多的。第五十五页，共56页。Thank you!第五十六页，共56页。