民营企业员工培训中存在的问题及对策研究.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流民营企业员工培训中存在的问题及对策研究.精品文档.本科毕业论文题 目 民营企业员工培训中存在的问题及对策研 究目录内容摘要1关键词1Abstract1Key words2一、员工培训概论1（一）员工培训的含义1（二）员工培训的重要性2二、民营企业员工培训的特性3（一）经营机制灵活，有利于职务轮换模式的进行3（二）股东直接参与管理有利于与管理者沟通3（三）薪酬等级制度吸引优秀人才3三、我国民营企业员工培训的问题4（一）对培训对象的误区4（二）培训内容的误区5（三）培训流程的误区6（四）培训方法的误区6（五）造成这些现状的原因7四、对我国民营企业员工培训的对策9（一）树立正确的培训观念9（二）设定员工培训目标9（三）建立培训新机制9（四）加强对人力资源专业人员的培养14（五）建立科学的员工培训体系14（六）民营企业员工培训原则16（七）建立科学的员工培训体系16五、民营企业员工培训应注意的问题18六、小结19参考文献：20内容摘要：企业员工培训是现代企业管理的重要环节，它的意义在于提高企业人才素质，提高工作效率，降低成本，获取持续竞争力，并提高企业对人才的吸引力。民营企业作为市场经济中最活跃的主体，应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的、适合自身实际的发展道路。但在我国民营企业中，培训体系还不成熟，对员工的培训管理处于起步阶段。本文依据有关员工培训理论，分析民营企业员工培训的现状后，研究我国民营企业员工培训中存在的问题及对策。关键词：民营企业 员工培训 问题及对策Abstract: The enterprise staff training is the modern business management important segment, it means that enterprises improve the quality of talents, improve work efficiency, reduce cost, obtain sustainable competitive advantage, and improve the enterprise's attraction to the talented people.Private enterprises as the most active principal part in market economy, should be in staff training to explore a very fruitful, for their own actual development road. Pick but in private enterprise of our country, the training system is not yet mature, employee training management in the initial stage.In this paper, based on the training theory, analysis of private enterprises the status of staff training, research staff training of private enterprises in China: Problems and countermeasures.Key words: private enterprise staff training issues and Countermeasures一、员工培训概论（一）员工培训的含义员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。（二）员工培训的重要性 人力资本理论认为，劳动者智力和技能是人力资源质量的重要组成部分。一个国家，一个地区，一个组织的命运，归根到底取决于其经济活动人口素质的高低。人的素质的提高需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。人类社会已进入了高速发展的时代，工作的内容和标准都在日新月异地发生变化，工作对人的要求越来越高、越来越新，员工要在智力和技能上有所提高，否则就会被工作、被社会所淘汰。1、员工培训是企业人力资本投资的基本形式员工培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之适应和胜任其职位工作。员工的工作绩效取决于其工作行为，而工作行为在很大程度上又是由员工的素质决定的。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作相关的知识、技艺、能力及工作态度。培训的直接目的就是为了提高员工的素质，使他们的行为符合企业职位工作的要求，且能有效地履行工作职责和完成工作任务。2、员工培训是企业可持续发展的需要企业唯有不断发展才能长盛不衰。发展需要不断的技术开发，不断的变革和创新，而实现创新的前提是要有一支高素质的人才队伍，员工队伍。培训可以作为一种继续教育，使员工的经济，技术的不断的发展变化中完善自身的知识机构和能力机构，改进工作态度和工作作风，增强应变能力，适应能力和创新能力，从而提升人力资本价值，同时培训也是可以作为一种超前教育，为企业发展提前做好人才储备工作。3、员工培训是企业员工自我反省的需要马斯洛提出自我的实现的需要是最高层次的雪要，它最大限度地发挥一个人的潜在能力，并有所成就。提高员工素质和能力，使他们能承担更大的责任、更富有挑战性的工作，从而达到满足自我价值实现的雪要，在满足人才员工自我发展学要的同时，培训能够增强员工对企业的忠诚度。是吸引人才、留住人才的，提高人才使用效率的重要措施，是建立学习型企业组织的主体保证。4、员工培训是企业文化建设的需要优秀的企业文化是企业的一种无形的财富，它对企业员工所产生的凝聚、导向、约束、激励、协调与培养的影响是传统管理所不能替代的，员工培训有助于建立优秀的企业的文化，提高和增进员工对企业的认同和归属感，塑造员工的献身精神。通过培训，使具有不同价值观、信念，不同工作作风和习惯的人，按照时代和企业经营要求，形成统一，团结，和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，企业的凝聚力和向心力得到增强。员工培训成为宣传，讲授企业文化，提高企业文化水平的重要环节。二、民营企业员工培训的特性（一）经营机制灵活，有利于职务轮换模式的进行职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦；对于管理人员来说，通过各种不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和技能。我们通常所说的职务轮换多是指水平方向上的多样变化，即横向的职务轮换。做法通常是让员工在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。随着现代企业公司扁平化趋势的发展，现代职务轮换制被赋予更多的含义，它可以在同行业不同公司间进行，还可以让员工轮换担任若干种不同的工作而不改变岗位，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。（二）股东直接参与管理有利于与管理者沟通人际之间依靠沟通传达信息。在民营企业中，股东直接参与管理，经常与管理者接触，了解到管理者具有哪一方面的优势，和在哪一方面比较薄弱，从而利用他们的优势对其他员工进行施教，和加强他们弱势的培训。如，广州骏泽电梯工程有限公司的一位股东黄先生，他参与管理者的工作，了解他们的工作情况。他知道哪一位管理者缺乏哪一方面，就在合适的时候对他进行培训。这样就不会造成盲目的培训而浪费公司人力、物力、财力。（三）薪酬等级制度吸引优秀人才人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因怎样各不相同，但是薪酬是影响人们工作的重要因素。如果公司的薪酬制度设计僵硬，人们得不到应有的薪酬，体现不出公平性和激励性，那就会影响雇员的工作积极性。相反，如果薪酬制度设计灵活，能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引，保持和激励雇员。民营企业的薪酬制度设计不仅考虑到劳动者的技能、工作熟练程度、劳动复杂程度、责任大小、工作环境，还考虑到劳动者的工龄、学历、资历等因素，因而设计非常灵活，能够体现出公平性，起到了激励作用，更重要的是民营企业将劳动者的劳动效果与薪酬很好地结合起来，这样有助于吸引更多的优秀人才，便于培训工作的展开。企业发展空间大有利于激发员工的培训学习的欲望和发展希望企业的内部竞争激烈使员工存在危机感，激发学三、我国民营企业员工培训的问题知识经济的到来，人力资源的培养与使用成为了企业人力开发一个永恒的主题。企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径,也是打造企业核心竞争力的重要手段。培训的重要性已成为众多企业的共识,对培训的重视在企业人力资源管理中正在不断得到体现。但国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。我国民营企业员工培训主要存在以下问题：（一）对培训对象的误区1、新员工自然会适应工作很多民营企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。2、高层管理人员本身就是人才民营企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果有会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。（二）培训内容的误区1、不善于制定培训计划，存在盲目性由于民营企业员工培训的随机性和临时性，人事部门很难制订员工培训计划。至于一线操作人员的培训，业主们认为是各个车间主任分内的事情，不应再做投资。车间主任对一线员工的培训是可以有计划的，但由于没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只是做些最基本的技能解说，敷衍了事。多数企业人力资源培训内容仅停留在简单的技能培训上，多以应急式的业务培训为主。有的民营企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的企业做企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。培训方式也很单一，主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。2、培训缺少战略规划民营企业的业主在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。企业主对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。而实际上，培训是需要投资的。这种投资包括财力和企业主的心智。民营企业本来就对员工培训重视不够，加上投资不力，员工培训就被淡化了。很少有民营企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。（三）培训流程的误区1、不需要进行培训需求分析培训前应全面科学制定培训需求分析，这包括组织分析、工作分析和人员分析。通过对培训需求的分析，才能有针对性的确定培训需求和培训内容，进而提高培训的针对性和有效性。但很多民营企业认为，别的公司培训什么我就应该补什么，自己不需要单独去进行烦琐的培训需求分析。2、不需要评估和反馈培训方案实施后，培训工作就接近了尾声，但这不意味着培训工作就此终结了。很重要的一步是培训效果评估和反馈，培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。只有进行效果评估，才能发现培训的成功与失败，进而积极反馈并查找培训需求分析或培训方案设计以及培训实施过程中的问题，为日后的培训提供经验。而在民营企业中，只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，还有的只在培训结束之后发放调查问卷，收集受训人员对培训组织情况、培训教师及其所讲授内容的评价和认可度，却没有系统的进行应用反馈。另外，企业没有建立适合企业特点的评估体系。企业生搬硬套国外的评估模型，没有结合实际加以消化，评估手段单一，工作缺乏完整性。培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价，因而无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。员工接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识，从而认为培训意义不大。（四）培训方法的误区很多民营企业的管理者在培训时往往片面的强调立竿见影，而知识的获得相对容易，因此出现了“重知识，轻技能，忽视态度”的局面，在培训中给员工灌输大量的知识，却不去管实际应用的情况，更不用说使其建立正确的工作态度了。但知识的遗忘速度也相对较快，技能的掌握虽慢，可一旦掌握了就不易失去。其实建立正确的工作态度才是最重要的，因为一旦态度正确，员工会自觉学习知识、掌握技能，并在工作中加以运用。此外，在只重知识的错误认识的基础上，蓝月亮也还存在培训方法单一的问题。类似传统培训，都是你说我听式的教学方式：老师教、学员听，这种培训方式死板、沉闷，不利于调动学员的学习主动性，学习效果欠佳。现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。不少民营企业的培训方法单一，究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，甚至有时候把培训等同于学校教育。同时很多培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。（五）造成这些现状的原因1、企业主培训观念偏差许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。另外，很多民营企业只看重眼前收益，功利性太强，实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为民营企业普遍现象，对人才的后续培养度不够，不能够吸引越来越重视自身未来职业发展的年轻人。另外，在人才培训上许多企业缺乏培训前的调查和规划，使得培训目标与岗位联系不足，与员工工作绩效提高联系不足，与员工个人发展联系不足，最终使员工素质与企业发展不相协调。不少民营企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国企业用于员工培训的投入每年递增近5%，企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。有些企业主没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。一个周期的员工培训计划所需要的资金投入较大，民营企业对人力资本储量的重要性认识不够，没有立足企业的长远发展，对员工培训重视不够，不愿支出认为额外的培训成本。由于企业主对培训重视不够，愿意对此的投入很少。企业对人力资源的开发只是简单培训，应付当前需要。加之，培训对企业的产出影响不很直接，所以，一般而言，企业对于培训往往不够重视，不愿做过多的投入。在西方发达国家，企业要将总收入的1.53用于员工培训，而中国则是企业职工工资总额的1.5用于培训。而且，就是这一点计划投入还被经常挪用或成为企业领导人个人买文凭的储备金。投入不足，不重视，主观上将培训机会作为赏赐，这是中国企业的通病。2、管理技术人员的管理水平偏低民营企业中，很多人的文凭通过成人教育或远程函授取得的；很多管理者没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解。民营企业有相当多的企业没有人力资源部门，或者人力资源管理人员素质不高，相关的人事工作都由办公室来执行，缺乏专业性。另外，企业的高层领导常常为了节约成本，认为在企业效益好的时候是不需要进行培训工作的。觉得这是一种浪费资源的举动，盲目地因一时好的效益而阻碍了企业长远的发展。但是，一旦经济效益不太好时，又会借口为资金不足等原因而尽量减少培训或者干脆不培训。3、人力资源结构失衡，缺少高级管理和技能人才我国民营企业中，存在人员数量不足、文化程度偏低、分布不均、培养工作相对滞后等问题，远远不能适应企业发展的需要。即使意识到培训的重要性，可在培训方针上快速地作出适应市场的调整和改进，但由于历史原因和受生产力发展水平的制约，人力资源的观念比较落后，在旧的培训机制下一直延用着传统的人力资源培训方法，使得培训效果往往达不到目标要求，于是又经常衍生出不同的问题。4、民营企业自身管理体制的弊端民营企业一般带有强烈的强权色彩，公司培训管理者执行的大多是老板的意思。因此，培训管理专家不得不改变自己原来的想法，听从老板的指挥和安排。民营企业老板由于自身的缺陷，不可能面面俱到，对公司的任何方面都精通，造成了在培训内容及规划上存在的诸多问题。5、民营企业缺少相应的培训约束激励机制企业培训需要一定的约束激励机制。在培训过程中，约束机制能够保证培训正常的开展，而一定的激励机制会促进培训更有活力。缺乏激励机制的培训没有员工的积极配合，影响到培训效果和质量，导致民企老板不愿意再次组织培训。四、对我国民营企业员工培训的对策（一）树立正确的培训观念（1）企业竞争的核心是人才竞争，而培训可以帮助企业培养人才和提升企业整个的绩效系统。因此，培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源管理工作，是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依赖。（2）培训支出并非是一项纯粹的成本费用，它更应该是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。日本企业界把员工教育培训视为一项投资而不是成本，并且是一笔几乎没有风险的最重要、最安全、最合算的投资。（3）培训内容要与企业战略、组织文化相结合，也要与员工职业生涯和员工能力素质模型相匹配。四是学习已经成为知识经济时代学习型组织不可或缺的必需品，良好的培训机会和条件是企业给予员工的一项奖励，这不仅对企业员工招聘和配置提供了支持，也是吸引、激励、留住人才的策略之一。因此，如何从战略高度去认识员工培训，也是作为民营企业的蓝月亮在激烈的市场竞争情况下提高其竞争力，保持产品市场份额和市场占有率的前提条件。（二）设定员工培训目标企业员工培训总的目的就是提高本企业员工的素质和能力，适应工作岗位的要求，提高企业凝聚力和核心竞争力，所以企业在确定企业员工培训需求之后，应该设定这次员工培训的具体目标。当然，在确定培训目标的过程中，应该注意的是目标的设定是与评价标准的确定密切相关的，因此其培训目标应该是可以衡量的。设定科学的培训目标可以使员工明确企业的发展目标和员工个人努力发展的目标，也有利于员工培训效果的提高。（三）建立培训新机制（1）加强培训的针对性和科学性注重培训的内容，保证培训内容的适用性、针对性。新经济的转变带来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。企业的培训人员要密切注意观察、跟踪各种新技术、新知识，包括商品技术、经营技术和管理技术等。主要内容包括如下：第一，思想意识的培训。培训的重点应由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工未来发展的需要。第二，要注意时效性，及时调整培训内容。及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化，并明确满足被培训人新的培训需求，使之与当今经济发展趋势相适应，满足业务同步发展的需要。（2）建立不同层次人员的培训机制要建立不同层次人员的培训机制，也就是要加强人力资源培训的系统性。包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线的工作人员，还包括中高层管理者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。根据不同工龄、不同职位、不同专业、不同岗位的需要，在制订岗位培训计划、设计培训项目、实施培训大纲时均因人而异、因岗而异地进行，所选课程、培训时间和方式等均具有明确的针对性。例如：针对新员工，可包括企业文化和价值观、行为规范、产品销售，业务能力等。对老员工，可侧重于和所在岗位密切相关的新知识、新技术、卖场管理能力的提高等。（3）改善培训方法培训有三个基本目的：传授技术技能；传授工作过程或程序；传授专业和人际交往技能。要实现这三个目的，就需要通过一些具体的方法和手段，人力资源培训方法的选择和实施是非常重要的一步。随着培训理论的不断发展和培训实践的不断深入，各种培训方法日渐成熟。在企业培训中，培训方法的应用和选择是决定培训效果的一个重要环节。传统的培训方法可分为以传授知识为主的培训方法，以开发技能为主的培训方法和以改变态度和行为为主的培训方法三大类。那么在科学技术的快速发展，即使更新速度越来越快，民营企业如何通过拓展培训的内容，在灵活运用培训方法的基础上，进一步创新和丰富培训方法，将在越来越复杂的管理进程中占据非常重要的作用。主要培训方法有：1.非制度性培训。非制度性培训是领导和管理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的管理过程也就是对员工的非制度性培训过程，其方式灵活，易于使受训者接受，还有省时省力、成本低的特点。2.自我培训。自我培训是激励员工自我学习、自我追求、自我超越的动机。自我培训的方法有：周六课堂，鼓励员工学习深造，积极利用国际互联网，充分利用局域网，鼓励员工读书，树立模范，竞争超越，坚持不懈全面发展。3.拓展训练。又称“外展训练”，指的是一艘小船离开安全的港湾驶向勇敢的探险旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。拓展训练主要是在青山绿水之间，通过野外拓展，加强员工与企业的沟通与交流，营造良好的团队氛围。挖掘员工潜力，熔炼团队精神，增强企业核心竞争力。在我国，主要针对那些平时工作压力大、知识密集型的高科技企业，主要课程由水上、野外和场地三类组成。4.体验式培训。体验式培训一般由专门的培训机构开展实施，体验式学习公司专门培训员工“跳出框外思考”，其课程安排通常为期3天，并在一些比较偏远的地点举行，让人们在培训中展现其真实的行为，以培养员工团队精神，促进员工交流合作精神。（4）制定培训计划。确定了培训目标后，企业可以根据培训要解决的问题制定具体的培训计划、设置培训课程、选择培训方式和落实培训人员（教员和员工）、拟定培训时间和地点，并进行细致的经济核算。具体的做法是：1、参加培训的员工分类。这种分类只能根据培训的需求来决定。2、确定不同的培训人员。各应授予什么课程，多长时间的培训。设置培训课程应本着实用、精简的原则，不应过多、过滥。3、选择培训方式。有的员工是脱产培训，这需考虑实际工作是否允许短时间的脱产学习；有的员工必须边工作边培训，只能利用节假日或业余时间进行培训。做这步工作，培训负责人应详细了解情况，精心计划，既要考虑培训效果，又要考虑不影响工作。4、选择合适的培训教员，这也是保证培训质量的重要一环。负责人应深入了解教员的工作经验、实际技能、授课特点等。5、选择培训地点和时间。这需要考虑多方面的情况，目的在于能使培训顺利进行。（5）建立完善的评估体系评估作为一种现代管理技术，广泛应用于各个领域。培训有效性评估是指依据组织的目标和需求，运用科学的理论、方法、程序，针对特定的培训计划及培训实施的各个环节，系统地搜索信息，并采用科学的标准给予适当评价的过程。培训有效性评估是一个闭环的流程，要使企业的培训真正有效果，以下四个环节缺一不可。1、培训需求评估企业里发生的许多变化都可能引发培训需求，如人员的流动、新技术的应用、改进绩效的需要等等。尽管培训可以很大程度上解决这些问题，但它不是唯一、必然的手段。培训需求的评估需要从组织、工作、人员三个层面来进行，且三个层面的培训需求分析是一个有机系统。因此在培训需求评估时缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。但是在现实中，这三个方面的需求往往并不完全一致，因此在确立培训需求时蓝月亮应取这三个方面的共同需求区域，并以此作为企业培训的目标。2、培训方案评估培训方案评估的目的是检验培训方案设计合理与否，这项工作直接影响到培训工作能否达到预期的目标，它是企业的投入取得效果的有力保证，因此，需要评估的对象也相对其他环节要多。这可以通过培训目标的评估、培训内容的评估、培训方法的评估、培训者的评估、培训时机及持续时间评估、培训场所与设施的评估和培训预算评估七个方面来进行。3、培训实施过程的评估培训实施过程是影响培训质量和培训目标最终实现的关键阶段。众多人力资源管理专家在培训实践中逐渐发现，对培训实施过程的监督与控制是非常必要的，因为仅仅进行培训结束后的效果评估，只能对后续的培训有借鉴作用，但对本次培训而言，已于事无补。只有通过培训实施过程的评估，及时发现问题，确保培训实施过程的有效性，从而有利于培训最终目标的实现。实施过程的有效性评估主要依据所制定的培训方案，采用问卷调查评估法、观察记录法、阶段测试法进行。4、培训效果评估关于培训效果评估的重要性，国际标准化组织(ISO)在1999年12月15日颁布的企业培州质量管理标准(ISOl0015)中提出，培训是一个系统工程，而培训效果评估是其中最重要的一个环节。它是检验培训是否真正取得实效的关键所在。因此，在实施培训效果评估时，既要考虑培训对象的反应以及掌握知识与技能的程度，也要考虑培训对象在工作中行为的表现是否发生了改变以及在工作中导致的结果如何，同时还要考虑培训的投入与产出，以确保作为一种投资的培训活动产生的回报率符合企业的预期。基于菲利普斯的五层次投资回报率评估模型，结合国内企业的培训特点和实践，这个环节的评估可以从反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层面评估和培训的成本收益分析五个层次着手。培训有效性评估的结论不仅可以作为培训决策者、组织者筛选培训方案、调整培训计划、解决存在问题以及后续培训项目是否继续等决策判断的依据。开展培训有效性评估对于企业和个人而言都有着十分重要的现实意义。对企业来说，它既是实现培训资源合理配置的有效途径，又是衡量企业培训是否有效、实现培训目标的重要手段，同时对未来的培训工作又起着非常重要的指导作用。对个人而言，一方面是确保学员能有针对性地学习知识和提高技能；另一方面，是对学员职业生涯发展有重要意义。（5）对培训效果进行有效评估培训效果评估是检验培训活动成败优劣的手段，是检验培训效益的唯一标准。培训效果的好坏直接关系到企业人力资源开发的力度和程度，也是衡量企业是否建立了有效的培训体系的标准。培训效果是培训工作的生命，不能保证有效的培训最终只是流于形式。因此，企业必须从战略的角度来看待培训有效性评估问题，以建立一套完善的培训有效性评估体系。对培训的效果，可以通过以下几个指标进行评估：1.员工对培训项目的反应。通过交谈或者采用问卷的方法，了解员工对培训项目的看法，并将这些信息作为综合评估的参考依据。2.员工对所学的原理、技能的理解和掌握程度。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，即可了解培训的效果。3.测定员工经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员进行事先测试和事后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果作出评估。4.测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少等，看看有多少是由于培训引起等。（四）加强对人力资源专业人员的培养民营企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训，负责把培训计划落实到实处。（1）建立人力资源部，引进现代人力资源管理的理念我国民营企业还没有形成人力资源管理的理念，在企业推行的依然是传统的人事管理。就我国民营企业而言，第一步就是建立人力资源部门，把培训部门和人事管理部门合并在一起。这体现了对培训工作地位和作用的重视，真正把培训作为公司管理工作的一部分，在体制上保证了劳动人事政策与培训工作的一致和统一。从而避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节，避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性不高。（2）对人力资源部门现有人员，尤其是人力资源部主管进行培训我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，民营企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源管理的观念，要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。我国民营企业可以借鉴他们的方法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为民营企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。（五）建立科学的员工培训体系有了对员工培训的正确认识，企业主的能力、素质提高和专业的人力资源管理人员这些还不够，民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，这个员工培训体系应该是在借鉴其他性质的企业培训体系的基础上，结合民营企业的实际情况而制定的。它包括以下几方面的内容：（1）员工培训的需求评估培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。在对企业员工培训需求进行评估之前，要弄清楚培训是不是正确解决问题的途径，可能通过改进人员甄选的方法或对工作重新设计也能达到解决问题的目的；还要看导致绩效不令人满意的真正原因是什么，有时并不是因为员工的知识、技能的欠缺，而是薪酬体系或工作环境造成的。员工培训计划的基础是培训目标，其内容包括企业员工培训的对象、内容和形式等。常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有其优缺点，企业要根据自己的实际情况，从中选择或综合运用。一线操作员工的培训。一线操作员工因其具有以下特点而被鲜明地划出来：（a）绝大多数一线操作员工的年龄都在2030岁之间；（b）学历以初中和中专为主，另外，由于近年来高等教育的毕业生到民营企业工作的人数有所增加，导致一线操作员工中大专以上学历的比重增加；（c）一线操作员工占员工总人数的比重大，尤其是劳动密集型的企业，一般都占到70%左右；（d）无论是业主还是员工本人，都看重一线操作员工的技能提高。所以，一线操作员工的培训以提高技能为主，培训形式有：师带徒形式；与技工学校、职业中学、中专等学校合作，让员工得到有计划的培训；训练/辅导的形式；工作轮换等。中层管理人员的培训。在民营企业里，有一个奇怪的现象，业主都强烈地表示，自己的企业是两头硬中间软：即企业有英明的领导（业主本人）和勤勤恳恳和任劳任怨的一线操作员工，而夹在中间的中层管理人员是普遍不称职的。民营企业的中层管理人员是最具挖掘潜力的人力资源，民营企业的家族式管理打击了他们的积极性，抑制了他们能力的发挥。对民营企业中层管理人员的培训首先是改变行为或态度的培训，然后才是全面提高他们管理水平特别是沟通协调能力的培训。培训形式有：会议学习；培训师授课；案例研讨；工作轮换；角色扮演；到函大、电大、夜大等学校去学习或旁听等。至于专业技术人员，要么高薪聘请，要么止步于所掌握的技术，民营企业自己的研发能力是很低的，对专业技术人员的培训相对来说反而没有那么迫切。此外，还有一个培训项目对这三个层次都适用而且必需的，那就是岗前培训，也就是工作环境适应性培训。（2）员工培训的实施员工培训计划拟定好之后，就要组织各部门的力量按计划执行。在执行计划的过程中：准备要充分。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤的保障（诸如培训时间、地点的选择，教学辅助用具的准备）等。注意授课的效率。授课要注意与学员的沟通交流，避免照本宣科，漠视学员的态度等。重视学员的参与。当一个成年学员全身心地投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习的效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如：进行体验性操练，开展角色扮演，提问，在培训中提供信息反馈，学员参与讲授，书面练习，趣味游戏等。业主以及高层领导的热情关注。民营企业的员工培训，业主以及高层领导的关注是相当重要的，哪怕是过场式的到培训现场转一圈，对调动培训者和受训者的积极性都有不可估量的作用。（3）员工培训的评估企业员工培训评估的基础是员工培训的目标。也就是说，拟订一个良好的可衡量的培训目标对于企业的员工培训是很关键的。（六）民营企业员工培训原则1针对性。企业培训的基础是“工作”，倘若现实工作提不出任何培训要求的话，那么任何培训都可以取消，不能为培训而培训。企业要对培训提出要求，民营企业的业主就应当明了企业的发展目标及发展计划，以及现有人力资源是否与之相匹配、如何与之相匹配。2系统性。包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线的操作人员，而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。许多民营企业的业主或多或少存在这样一个心理，认为培训对员工的好处大于对企业的。如果进一步发展，把员工培训作为一种福利措施或一种激励机制来运用的话，民营企业员工培训的工作进展会顺利些。这就要求员工培训的全方位性。员工培训的全程性是指企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终，这有利于增强员工的归属感，提高员工的稳定性。（七）建立科学的员工培训体系有了对员工培训的正确认识，企业主的能力、素质提