民营企业知识型员工激励对策研究.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流民营企业知识型员工激励对策研究.精品文档.1 导言1.1 写作目的知识经济的快速发展，知识员工在企业的生存、发展和壮大过程中起着十分重要的作用。而知识型员工又以与普通员工的较大的特殊性成为企业管理中的大难题。尤其是在激励问题上，由于许多企业在对知识型员工激励上的失败，促成企业知识型员工高离职率，核心员工流失，企业竞争力下降，最终造成不可估量的损失。本文对历史上和现实中有广泛影响力的激励理论加以回顾与思考，结合中国企业特别是现阶段民营企业管理现状，发现企业在知识型员工激励中的不足，分析激励实践中的不足所产生的深层次的原因，然后加以总结，然后运用相关的理论，对民营企业知识型员工特点，将其划分为管理类知识型员工、技术类知识型员工和市场类知识型员工三类, 有针对性提出差别激励对策，并提供实施这些对策的建议，这样能为企业的激励提供帮助，不仅有力的提高企业在激励管理中的效果，对实现组织的目标服务，增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，推动企业的发展，而且也使知识型员工有更好的激励环境，调动其工作积极性，更好的激发自己的潜能，更好的发挥自身特长，为自身和企业的价值增值而做更多的贡献。1.2 激励理论回顾激励主要是指：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。 周三多管理学(第四版)M上海:复旦大学出版社2004:383 激励过程如图1所示。撤退取代补偿抑制退化攻击绝望期望值激励未满足的需要要激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度效价图1 激励过程资料来源：周三多管理学原理与方法(第四版)M上海:复旦大学出版社2005:5141.2.1 内容型激励理论内容型激励理论(Content theories)着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理论。内容型激励理论主要包括:马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克莱兰的需求理论等。1.2.1.1 马斯洛的需求层次理论他假设每个人有以下五个层次的需要:生理或生存需要(食物、水)、安全需要(住所)、社交需要(归属感、爱、受到接纳)、尊严需要(自尊和受到他人尊重)和自我实现需要(自我开发和实现潜能)。他认为，个体顺着需要层次的阶梯前进，当某一层次的需要得到满足后，高一层次的需要就显得迫切了。1.2.1.2 奥尔德佛的ERG理论他认为人有三种基本需要：生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和成长(growth)需要。与马斯洛的需求层次理论的不同之处在于，ERG理论认为满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。1.2.1.3 麦克莱兰的成就需求理论该理论关注三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。如果说需求层次理论和ERG理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。1.2.1.4 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，而这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。1.2.2 过程型激励理论过程型激励理论(Process theories)着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、公平理论等。1.2.2.1 弗隆姆的期望理论弗隆姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标。根据期望理论，管理者应通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心。用公式来表示就是:动机激励水平=效价(效果的可能性)×期望(效果的价值)1.2.2.2 亚当斯的公平理论公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。其本质用公式可表示为:个人所得的报酬÷个人的投入=另一个人所得的报酬÷另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投人之比应该是平衡的，如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。1.2.3 强化型激励理论强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为结果对行为的反作用。他发现，如果行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(在企业中常常为各种各样的奖酬)。内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。当然，作为管理者，如果没有目的的一味的满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。因此，组织如果想要有效激励员工，要根据实际情况的需要综合使用以上的激励理论才可能收到良好的效果。1.3研究思路与方法激励理论知识型员工分析研究内容注意事项激励对策激励原则文章总结名誉激励培训激励成长阶梯激励弹性工作激励薪酬激励本文通过对国内外管理学者对知识型员工研究的选择性阅读基础上进一步分析出知识型员工概念和特征,并结合图表法、资料查询法研究方法，探讨民营企业在对知识型员工激励中存在的问题，分析问题产生的原因，并提出了对知识型员工的差别激励对策。本文研究思路资料来源：作者整理1.4 创新点和进一步展开的研究1.4.1 创新点由于知识型员工激励已经在学术界引起了比较广泛的重视，进行了比较深入的研究，这些成果的取得对本文的写作有很好的启发作用。本人在学习众多前人成果的基础上，结合自己的所学的知识，在主体结构和成文上做了较多的思考，特别是对知识型员工激励措施的设计上，将知识型员工划分为技术类知识型员工、管理类知识型员工、市场类知识型员工三类，并针对这三类知识型员工特点提出了差别激励对策，提高了激励的针对性和实践性。1.4.2 进一步展开的研究民营企业知识型员工激励是一项系统而且实践性较强的过程，在研究过程中可能会出现措施局限、思想片面等问题。下一步研究应关注激励措施的实施结果并尽可能的进行量化，提升对策的可操作性，进而有针对性的加强更有效的激励，推动管理水平的提高。2 民营企业知识型员工分析2.1 知识型员工定义知识型员工(knowledge worker)这一概念最早是由美国管理大师彼德·德鲁克(Peter drucker)在其1995年出版的著作明天的里程碑提出来的。德鲁克认为：知识型员工是指那些知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·郝瑞（Frances Horibe）认为知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值的员工。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。国际咨询公司安盛咨询公司认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员和中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、法律事务和金融以及管理咨询等。原中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑峰教授在其的发表的中国企业知识型员工激励机制实证分析中把知识型员工的所含对象直接指向了高科技企业中的研发人员。 张望军，彭剑峰. 中国企业知识型员工激励机制实证分析J.科研管理.2001(6):90对知识型员工进行研究的学者有国籍、研究背景等方面的不同，但从上述的概念阐述中，我们可民看出学者们对知识型员工都在认识上与普通员工做了区别，十分突出其知识性以及在此基础上进行的创新、创造、分析、设计和管理及脑力劳动。所以，本文所指的高新技术企业知识型员工是指那些掌握了知识和技术，在生产作业和服务中从事技术、管理和科研等活动，通过创新、创造和综合等形式进行脑力劳动，并以此实现价值增值的员工。2.2 民营企业知识型员工分类目前市场上的人力资源群体中的知识型员工可以分成以三类：技术类知识型员工、管理类知识型员工、市场类知识型员工。2.2.1 技术类知识型员工技术型知识型员工主要从事专门的技术工作并在某一专业领域具有十分精湛和高超的专业技术，能很好的使用某一件或众多的设备进行需要的价值创造。这类知识型员工对自己所从事的技术创造有着十分强烈的学习热情，存在非常好的知识储备。如企业的研发人员、工程师、设计师等。2.2.2 管理类知识型员工管理类知识型员工一般处于企业某个部门的管理岗位上，从事人、财、物、信息等资源的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，他们的活动对企业的发展与壮大有着十分巨大的影响。如总经理、首席财务官司等。2.2.3 市场类知识型员工市场型知识型员工通过自己的能力和人际关系，不断开拓新市场，推销公司产品，维护公司形象，积累公司客户的企业员工。市场类的知识型员工的工作与市场关系比较大，对市场的信息依赖性比较强。如企业的营销人才、公关人才等。2.3 民营企业知识型员工的特征全球已经进入知识以济时代，伴随这样的经济和社会背景，知识型员工这一群体也迅速壮大起来，在企业的实际动作过程中，知识型员工与普通员工表现出越来越多的不同，而不同类型的知识型员工的不同特征表现的也十分明显。2.3.1 知识储备丰富知识型员工普遍受过系统的教育，大多数拥有本科以上学历或相当丰富的实践经验，具有高学历、高职称等背景，如研发队伍中的研究生，顾问团队中的大学教授等。他们的知识在广度和深度上是普通员工所不能及的，并且在某一专业领域是专家，有很强的影响力。同时他们易于接受新事物，新观念，新思维，新知识，自我学习能力强。2.3.2 蔑视传统权威市场经济竞争的激烈，公司治理结构的改善，特别是企业对员工业绩的要求不断上升，岗位已经不是员工获得权力的唯一要素。知识经济的发展促使知识作业的产出占企业总产出的比重不断上身，知识员工以及特长的影响力获得特殊的权力，进而可能蔑视传统权威。这一点在技术类知识型员工身上表现的特别明显。他们忠诚于自己的技术和工作，反对管理领导的干涉。2.3.3 忠诚于工作知识型员工的工作目标更多的是通过工作表现自身的价值，实现自己的理想，得到社会的认可和尊重，他们并不像传统管理思想中所认为的那样，员工是“理性人”、“社会人”，为薪酬为生存为工作。2.3.4 工作富有创新性知识型员工主要是从事思维性和智力性的劳作，环境变化较大，改造的客体复杂，成果难以衡量。“成果产生效果的滞后性和影响成果绩效因素的多样性决定了知识型员工的绩效难以衡量”。 孙慧芳. 知识型员工的特点及其激励原则J.合肥工业大学学报(社会科学版).2004(4):71因此，知识型员工的工作内容常要求他们对环境等因素做出正确的判断并加以应对。这就要使得知识型员工的工作内容明显的带有创造性和创新性。2.3.4 人才市场的高流动性。知识型员工在人力市场上的高离职率明显高于普通员工，他们对自己服务的企业的忠诚度比较低，因为知识型员工往往忠诚于自己的技能和专业，而不是所服务的企业，当自身的利益受到损害或者自己的需求得不到满足时，知识型员工往往采取俗称的“跳槽”的方式来解决问题。另外据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”也是重要原因刘青山. 知识型员工流失原因初探J.经济论坛.2004(11):82。知识型员工也希望借此方式来寻求更大的发展。3 民营企业知识型员工激励存在问题分析知识型员工在企业的生存、发展和壮大过程中有着越来越大的作用，但企业对其进行的种种激励措施却很难达到预期效果。3.1 企业对内部的知识型员工缺乏相应的了解在很多企业的管理人员中普遍有这种想法：知识型员工太难管理，有的企业甚至采取高压政策进行管理，比如控制档案、扣压津贴等，甚至运用各种强制手段迫使知识型员工为公司工作，结果带来巨大的损失，不仅挫伤员工的积极性，也为公司的潜在的发展埋下隐患。知识型员工是伴随知识经济发展而出现的新的员工群体，与一般员工不同的是，他们的自我实现的欲望极强，有极强的工作自主性，积极参与管理，富于创造性的工作。所以他的工作信念对习惯于传统管理思路的人员来说很难接受，有的形成对抗。3.2 企业对内部知识型员工工作方式缺乏认同知识型员工在公司内部的表现与普通员工有着十分明显的差异，比如他们富有理性，不人云亦云，对职位上的领导缺少推崇，工作自主性十分强等。而一般的员工因为知识储备不够，技能缺乏，在平时工作中较多的是以服从为主。于是，长期习惯于传统管理理念的领导会认为知识型员工这种工作方式是与组织的纪律、制度相违背的，会破坏工作秩序，影响工作人员的团结，降低工作效率，影响组织目标的实现，所以会采取一些引起错位的管理措施，如定额每日每月工作量，加强日常工作的监控等，这样引起员工的极大的反感，结果事与愿违。3.3 企业与知识型员工缺乏激励的沟通与反馈沟通能很好的向管理层传递基层的思想与动态，又能为管理层传递政策提供有效途径。复旦大学教授芮明杰指出沟通在企业管理中能起到十分重要的作用：一是创造一个和谐的氛围；二是使行为协调；三是上行下达使管理有效率。 芮明杰管理学(第二版)M.上海:上海人民出版社.2005:383著名管理学家哈罗德·孔茨指出：组织需要信息沟通来领导、指导和激励人们，并营造一个人人想要做出贡献的环境。 哈罗德·孔茨等.管理学M.北京:经济科学出版社.1995:522现实中，在企业的知识型员工激励上缺乏管理层与员工的有效沟通。一方面管理层不重视与知识型员工就激励进行沟通；另一方面知识型员工所采取的方式消极比如怠工，辞职等。这样的措施不但不能让管理层对知识型员工的激励加以重视，反而会引起二者之间的敌视，对知识型员工采取更加严厉的管理措施，效果适得其反。3.4 知识型员工的职业通道过于狭窄要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间。而众多的民营企业并没有为员工设计好职业通道，有的是把员工的职业生涯发展限定在本企业之内进行。“知识型员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对组织目标的追求”崔炜,周悦. 知识型员工的需求特征分析与激励制度设计J.人力资源开发.2007(2):44。职业生涯规划是一个人为实现期望或理想的职业发展途径, 有意识地思考和列出自己期望人事的职业目标, 并在此基础上进一步设计, 不断丰富和发展自我的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤, 以努力开发自身潜能的行为和过程。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。4 民营企业知识型员工分类激励方案4.1 民营企业知识型员工分类激励方案设计原则每个企业由于具体情况不同，一般都有相应的激励政策和措施。下面是关于知识型员工激励的一些原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会大大提高激励的效果。4.1.1 层次性企业对人才的激励要表现出一定的层次性。首先由于岗位的差异决定了对企业不同员工在激励方式、手段和力度上应有所不同。比如，对总经理、程序员、推销员等在激励过程中就需要区别对待；其次由于员工的需求差异，会导致不同激励方式产生不同的激励效果。即使在同一岗位，有的人追求收入的最大化；第三、个人需求的多层次性决定了激励方式的多层次性。人的需求一方面是有层次的，同时也是综合的。因此，对同一员工也不能只是采用一种激励方式。4.1.2 成长性在科学技术日益发展和市场竞争日益激烈的今天，人们自我完善的要求更为强烈，知识型员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长，有更多的选择条件和机会，自我意识比较强，更珍视自身的独立性。希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，此外，“大多数高素质的员工在一个企业工作, 并不仅仅是为了通过工作挣钱,而是更希望通过工作得到发展, 得到提高”李桂萍,王琦. 对知识型员工若干问题的探讨J.经济问题.2003(1):39。因此，这部分人才群体更容易流动和出现“跳槽”现象。企业要根据人才的特点，激励管理要注重其专业特长，尊重其个性发展，强调激发人才的积极性、主动性和创造性。4.1.3 个性化由于不同员工的需求有所差别，因此，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异，体现出个性化倾向。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每位员工的真正需要。将这些需要加以整理、归类，然后采取相应的激励措施，有针对性地帮助员工满足这些需要。4.1.4 适度性奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望：奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会使员轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。因此，在对员工进行奖励或惩罚时一定要注意 “适度”。4.1.5 公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，亚当斯的公平理论表明：员工感到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。如果员工觉得其所获得的报酬不适当时，他可能产生不满，降低工作的效率；如果员工觉得报酬公平，就会继续在同样的产出水平上工作；如果员工觉得个人的报酬要比认为公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。管理者在处理员工总是时，一定要本着公平的心态，不应有任何的偏见。4.2 高新技术企业知识型员工差别激励方案4.2.1 薪酬激励知识型型员工的薪酬设计需要一定的灵活性，根据员工的不同岗位、不同贡献、不同能力等因素开展相应的酬谢设计。通过对三类知识型员工的工作的特别，我们设计出了以上的薪酬激励方案。参见表1。表1 知识型员工薪酬激励方案要点员工类型薪酬创新侧重点基础薪酬结构备注技术类知识型员工技术创新为主的奖励激励基本工资+技术改造创新奖励可以适应运用带薪休假等管理类知识型员工侧重管理收益的长期激励基本工资+股权激励市场类知识型员工项目效益为基础的成就激励基本工资+项目收益提成资料来源：作者整理。（1）技术类知识型员工薪酬激励技术类知识型员工从事的技术创造与创新对于企业来说，会在长期内对企业的效益带来深远的影响，具有重大的贡献。所以企业在设计这类员工的薪酬时，要在报酬中加入对技术创新的奖励，甚至允许员工从他们从事的技术创新所产生的效益中获得定比率的收益。这样会促进更多的人积极创新，为企业生产力的提高做贡献。（2）技术类知识型员工薪酬激励管理类知识型员工担负着企业的日常管理与例外管理的重任，而产生的效益是很难直接的量化的，所以他们的新酬激励不能像技术类知识型员工那样，而应该注重长期激励，特别是股权激励。股权激励堪称知识型员工的 “金手铐”，是至今被认为最有效的长期激励手段，它可以将职工的长远利益与企业的长远利益有机的结合起来。在企业中，在实行以上薪酬的同时，还可以根据他们的贡献大小给予一定数量的股票期权。（3）技术类知识型员工薪酬激励市场类知识型员工一般以所从事的项目为中心开展工作，所以在设计他们的薪酬方案时因着重加强项目奖励的比重，允许员工从完成的项目中抽取一定的收益作为自己的奖励。这样做一方面可以增加员工的积极性，也增强了员工的责任感，更加负责任的去完成项目任务。3.2 弹性工作激励对从事思维性工作的知识型员工，推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主，而“不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失”。 刘丽静. 论企业知识型员工的管理J.经济论坛.2004(10):71弹性工作制是指在固定的工作时间长度的前提下，知识型员工可灵活地选择自己工作的具体时间和方式。弹性工作制突破了时间和空间的限制，实现了个性化管理。这是我们对三类知识型员工的弹性工作激励方案要点。表2 三类知识型员工弹性激励方案要点员工类型弹性工作的侧重方向备注技术类知识型员工围绕项目进行弹性工作设计1 保持内部的动态性2 保持连续性3 与目标保持一致管理类知识型员工围绕例外管理进行弹性工作设计营销类知识型员工围绕市场和企业临时需要进行工作设计资料来源：作者整理（1）技术类知识型员工弹性工作激励技术类知识型员工在进行弹性激励时，不根据他们所从事的项目特点进行弹性工作设计。技术类知识型员工围绕项目开展工作，企业在进行激励时，可以根据项目的特点，划出某段时间为全力工作段，某段时间为休假期，把握住与目标的关系，科学划分间断，既为工作服务，又激发员工作热情，提高工作效率。（2）管理类知识型员工弹性工作激励管理类知识型员工所从事的工作一般分为日常管理和例外管理两部分。日常管理有制度的相关安排，会比较有序的完成。对管理类知识型员工进行弹性工作激励，重点是围绕例外管理进行，不能严格限定每日必须工作量和工作时间，而应该多留有富余时间来应对例外事件，提高组织的应对事件的处置能力，同时也提高管理类知识型员工的积极性。（3）市场类知识型员工弹性工作激励市场类知识型员工工作是最具有变动性的，往往因为一个攻关或者一个招标项目要组织几个部门协作，花费巨大的财力和人力。因此对市场类知识型员工要围绕市场的变动、企业的需要进行相应的弹性工作设计，比如为了得到一个工作的设计权，可以允许几个负责的市场类知识型员工在某段时期内不上班，只要最后能实现既定目标就行。33 培训激励管理大师彼得·德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为企业对人和组织的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要，因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。在对知识型员工实施培训激励时，可以有侧重的加以培训,如表3。表3 三类知识型员工培训激励方案要点员工类型侧重点备注技术类知识型员工核心技术的培训、协同能力的提升1个人目标与企业目标的统一2个人提升与企业需要的统一管理类知识型员工管理视野的开拓、个人素质的增强营销类知识型员工人际关系的拓展、市场能力的培养资料来源：作者整理技术员工要加强本专业技术领域的学习，一方面加强专业技能的深度挖掘，运用创造性思维进行技术改造，提升个人在该领域的影响力。另一方面与时俱进，学习最新的知识，最前沿的技术，及时更新知识，跟上时代前沿，提高个人的竞争力，同时也为企业的技术创新做准备。管理类知识型员工由于从事的管理工作，需要应对各种各样的问题，所以需要具备开阔的视野，增强个人素质以应对可能的情况。因此以要加强他们的知识视野的培训，增强自己素质，如推荐到高等院校学习MBA，企业内部轮岗锻炼，聘请学者充当顾问等。营销类知识型员工培训则要把握特殊性，加强他们对变化多端市场认知与学习的能力，比如学习处理信息技能，领导工作团队，开展拓展训练等。一方面会加强市场类知识型员工的个人竞争力，提高个人技能，较好应对市场变化，另一方面也增加了企业的无形财富，提升了企业发展能力。3.4 知识型员工成长激励晋升对于员工来讲都是比较期待的，尤其是对管理类的知识型员工，他们会把组织对自己职位的晋升当作是对自己工作的认可，是对自己所做努力的一种积极反馈，也是一种反响和回报。“要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路”, 罗晓扬. 针对知识型员工特征的有效激励J.商业时代.2004(11):21这样会激发他们在新的工作岗位上以更加饱满的激情投入到工作中去，取得更大的成就。不同类型的知识型员工有不同的晋升阶梯，如表4。表4 三类知识型员工成长激励方案等级管理阶梯营销阶梯技术阶梯1一般管理人员协岗人员一般科研人员2专业管理人员助理实验室学科带头人3主管项目主管所学科带头人4经理院学科带头人5院总工程师资料来源：作者整理管理类知识型员工倾向于纵向晋升，提高任职层次。技术类知识型员工倾向于向核心岗晋升，增强自己影响力。市场类知识型员工在工作中承担更大的项目为最好的晋升方式。对知识型员工实施及时的晋升激励，一方面会吸引更多外部环境的知识型员工加入到组织中来，增强组织的核心竞争力，同时也让组织中的其他的员工看到发展的方面，激发内心上进的欲望。俗话说：不想当元帅的兵不是好兵，对于知识型员工来讲，获得晋升可以说是长久期待的，对他们注重各种形式的晋升，可以很好的起到激励作用。3.5 知识型员工名誉激励名誉的授予是对企业员工长期努力的一种肯定，也是对现有工作的一种激励，因此，在企业实施激励的过程中，注意企业员工特别是知识型员工在名誉方面的激励，是非常重要的。表5是三类知识型员工的激励方案要点。表 5 三类知识型员工的激励方案要点知识型员工类型侧重点举例技术类知识型员工对技术进步、攻关能力的肯定技术骨干、攻关专家管理类知识型员工对管理经验与视野的肯定企业家、改革先锋市场类知识型员工对开拓市场和创建人际关系能力的肯定明星员工、市场先锋、资料来源：作者整理（1）技术类知识型员工技术类知识型员工由于对技术所存在的专长并在一定研究或工作领域享有影响力，所以借助他们所完成的项目，授予技术类知识型员工某个领域专家的名誉，可以增加其权威性，便于今后工作的进行，同时也是一种很好的激励手段，使市场类知识型员工感到自身责任重大，会更加努力的工作与学习。（2）管理类知识型员工管理类知识型员工由于工作的原因，处于管理的岗位上，可以对一定的资源行使支配权和管理权。如果通过一定的行为让管理者成长为领导者，那么对管理效率的提高和员工积极性的调动是十分有用的。通过授予管理类知识型员工相应的名誉，可以提升他们的专家权，提升他们希望得到的被广泛认可的社会地位，这样能很好的调动管理类知识型员工的积极性，起到良好的激励效果。（3）市场类知识型员工市场类知识型员工以项目为基础，以成果为导向，对其授予相应的名誉可以起到两个方面的效果：一方面可以肯定员工的工作，促进他们更积极的投入工作，起到激励作用，另一方面也会增加这类员工的无形价值和可信度，例子于其在今后谈判和交往中开展项目的相关工作。4.3 激励方案实施中注意的问题4.3.1 注重激励文化的培育“企业文化是一种软性的凝合剂”。 包国宪，毛义臣. 国有企业核心员工的差异化激励J.商业时代.2004(8):59建立优秀的和谐的企业文化，实现组织的文化激励。企业文化是指导员工行为的重要力量。企业文化对于知识型员工具有凝聚作用，把员工的行为引导到与目标一致的行动中来，为企业目标的最终实现添力；企业文化具有明显的激励作用，良好的企业文化让员工的能力得以发挥，个人得到尊重，使个体获得荣誉感、满足感。在企业文化建设中努力贯彻一种“尊重知识，尊重知识型员工”的核心价值观，切实指导日常的管理，这样对企业知识型员工的激励效果十分明显。4.3.2 全面系统的看待知识型员工激励某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏制度设计、激励缺乏制度化和激励的奖励与约束只讲一面的片面化。4.3.3 注意激励方案的适应性 许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，忽视了知识型员工的个体需求，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来5 结论在知识经济时代, 对掌握高新技术、最新信息知识型员工的管理是企业管理的核心部分。正确认识知识型员工的特点,采取有效方法激励知识型员工已经成为企业人力资源管理的核心问题。本文基于知识型员工的特点和激励的理论, 对知识型员工的激励不能再沿用传统的方法, 要从员工的角度出发, 以人为本, 针对知识型员工可激励性需要,从组织设计、环境创建、职业发展等各方面加以激励。同时企业也应该实事求是，具体问题具体分析，针对不同类型的知识型员工采取有针对性的措施加以激励，切实达到预期目标。企业应建立开阔、广泛和平等的激励平台, 让员工在这个平台上, 在企业可以允许的范围内自由活动, 充分发挥自主性, 努力展现自我, 激励自我, 实现企业和员工的共同成长。对于知识型员工的差别激励在管理中是很有价值的内容，将在以后的学习的工作中进一步研究与完善。参考文献1 周三多.管理学原理与方法(第四版)M.上海:复旦大学出版社,2004:3832 张望军,彭剑峰.中国企业知识型员工激励机制实证分析J.科研管理.2001(6):903 孙慧芳.知识型员工的特点及其激励原则J.合肥工业大学学报(社会科学版)2004(4):714 刘青山.知识型员工流失原因初探J.经济论坛.2004(11):825 芮明杰.管理学(第二版)M.上海:上海人民出版社,2005:3836 哈罗德·孔茨等.管理学M.北京:经济科学出版社,1995:5227 崔炜,周悦.知识型员工的需求特征分析与激励制度设计J.人力资源开发.2007(2):448 李桂萍,王琦.对知识型员工若干问题的探讨J.经济问题.2003(1):399 刘丽静.论企业知识型员工的管理J.经济论坛.2004(10):7110 包国宪,毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励J.商业时代.2004(8):5911 彼得.R德鲁克等.知识管理,杨开峰译.北京:中国人民大学出版社,1999.1112 斯蒂芬·罗宾斯.管理学(第七版)M.北京:中国人民大学出版社,2003.472-47413 柳兴国.我国知识型员工有效激励问题研究.J.科技管理研究.2007.3:15214 蒋燕.对自助式福利计划的剖析J.商场现代化.2006.3:24515 弗朗西斯·赫瑞比,管理知识员工M.北京:机械工业出版社,200016 McElroy, Mark W. 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Adult Learning, 1997, 8附录：开题报告1 论文结构1.1 总体结构的设想1.1.1 论文选题的目的和意义知识经济的快速发展，知识员工在企业的生存、发展和壮大过程中起着十分重要的作用。而知识型员工又以与普通员工的较大的特殊性成为企业管理中的大难题。尤其是在激励问题上，由于许多企业在对知识型员工激励上的失败，促成企业知识型员工高离职率，核心员工流失，企业竞争力下降，最终造成不可估量的损失。本文对历史上和现实中有广泛影响力的激励理论加以回顾与思考，结合中国企业特别是现阶段民营企业管理现状，发现企业在知识型员工激励中的不足，分析激励实践中的不足所产生的深层次的原因，然后加以总结，然后运用相关的理论，对民营企业知识型员工特点，将其划分为管理类知识型员工、技术类知识型员工和市场类知识型员工三类, 有针对性提出差别激励对策，并提供实施这些对策的建议，这样能为企业的激励提供帮助，不仅有力的提高企业在激励管理中的效果，对实现组织的目标服务，增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，推动企业的发展，而且也使知识型员工有更好的激励环境，调动其工作积极性，更好的激发自己的潜能，更好的发挥自身特长，为自身和企业的价值增值而做更多的贡献。1.1.2 论文的框架本文主要针对民营企业知识型员工激励问题展开研究，通过分析目前民营企业知识型员工激励存在的问题，进一步探求造成此问题的原因，从而提出民营企业知识型员工差别激励的相应对策。本文共分为五部分。第一部分，简述了本文的写作目的、相关研究现状、研究方法、创新点与进一步展开的研究。第二部分，通过对国内外学者对知识型员工的研究，结合实际给出了知识型员工的定义，进而对知识型员工进行了分类，分析了知识型员工的特征。第三部分，分析了现实中民营企业知识型员工激励存在的问题，对典型的沟通、工作认同、反馈和职业通道等四个问题进行了详细介绍。第四部分，通过对知识型员工激励原则的介绍，提出了有效激励知识型员工的对策，从薪酬激励、学习激励、培训激励、成长激励、名誉激励等方面进行介绍，并且提出了实