进度控制在建设工程项目管理中的应用.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流进度控制在建设工程项目管理中的应用.精品文档. 网络教育学院本 科 生 毕 业 论 文（设 计）题 目： 进度控制在建设工程项目管理中的应用学习中心： 重庆渝中奥鹏学习中心 层 次： 专科起点本科 专 业： 土木工程（道桥方向） 年 级： 2011 年 秋 季 学 号： 201109090465 学 生： 唐起浩 指导教师： 杨颖 完成日期： 2013 年 6月 18日 内容摘要工程项目进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制,是工程建设过程中一项重要而复杂的任务,是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益,有利于维持良好的经济秩序,有利于工程企业的长远发展。本文介绍了进度控制的实践及其影响进度计划的因素,从计划、执行、检查、分析、调整各环节论述了进度控制的要点,说明了进度控制的原理以及进度拖延的原因,以做好施工进度的计划与衔接,从施工流程的角度，提出了工程项目进度控制的措施。关键词：建设工程项目；进度控制；偏差分析；网络计划目 录内容摘要I引 言11 建设工程项目进度控制的理论基础21.1 进度控制的概念21.2 进度控制的必要性21.2.1工程项目进度控制的指标21.2.2工程项目进度控制的过程21.2.3建设工程项目进度控制的任务21.3 进度控制的基本原理32 建设工程项目进度控制的影响因素及管理措施52.1 项目进度控制的影响因素52.2 项目进度管理措施63 网络计划与偏差分析83.1 网络计划83.2 网络计划中的偏差分析93.3 进度计划调整93.3.1工期优化113.3.2费用优化113.3.3资源优化124 市政道路工程项目进度控制实例分析134.1 项目概况134.2 项目进度计划及控制措施134.3 项目进度执行现状及存在的问题134.3.1工期及相关计划的失误134.3.2边界条件的变化和工作量的变化134.3.3控制过程中的失误144.3.4其他原因144.4 项目进度控制问题的解决措施145 结论16参考文献17引 言目前在我国，建筑行业已经发展到了成熟期，进度控制也引起了越来越多的企业管理者和项目经理的重视，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，通过有效管理提高企业竞争力，施工企业主要以施工项目为主，项目进度管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。但是在工程施工实践过程中，随着工程的进展，在内外环境因素的影响下，实际工程进度会不断发生各种各样的变化，使实际进度和计划进度产生偏差，如果不及时纠正，势必会影响总工期、总造价，进而影响投资效益。因此，对于施工项目进度进行有效的控制，使其顺利达到预定的目标,是项目实施过程中一项必不可少的环节。工程项目进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。工程项目进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经济检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现。工程项目进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于工程企业的长远发展。本文介绍了进度控制的实践及其影响进度计划的因素，从计划、执行、检查、分析、调整各环节论述了进度控制的要点，说明了进度控制的原理以及进度拖延的原因，以做好施工进度的计划与衔接，从施工流程的角度，提出了工程项目进度控制的措施。1 建设工程项目进度控制的理论基础1.1 进度控制的概念 项目进度控制，是指在项目实施过程中，对实施进展情况进行的持续跟踪，并与原计划进行比较，发现偏差，分析原因，及时纠正，以确保项目进度总目标得以实现的活动，这就是项目控制。工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划并将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取纠正措施或调整、修改原计划,直至竣工,交付使用。进度控制的总目标是建设工期。1.2 进度控制的必要性1.2.1 工程项目进度控制的指标工程项目进度控制的指标主要包括 :1.持续时间：常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度；2.按工程活动的结果状态数量描述：当项目的任务仅为完成分部工程时，这些指标比较反映实际；3.已完成工程的价值量：即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)或预算价格计算，这是常用的进度指标；4.资源消耗指标：它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标。1.2.2 工程项目进度控制的过程工程项目进度控制的过程是指保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度；在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况；安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出高速进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况；对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。1.2.3 建设工程项目进度控制的任务 （1）业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。 （2）设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。另外，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。 在国际上，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸(包括有关的说明)的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。 （3）施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点，和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。（4） 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购售加工制造、运输等。1.3 进度控制的基本原理进度控制的基本原理一般有，动态、循环控制原理，系统原理，信息原理，弹性原理，网络计划技术原理。（1）动态、循环控制原理：项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，也是一个循环进行的过程。项目进度控制应根据PDCA的循环要求并采用科学的、尽可能定量的方式实施，首先是建立计划，然后实施项目，进行控制，分析偏差，重新调整计划或纠偏，使项目的实际进度和计划在新的起点上重合，而且要能使项目在新的计划下继续，这是一个动态循环的过程。（2）系统原理：项目实施前首先要制定计划，这包括进度计划，投资计划，人员计划等各种资源消耗计划。计划的内容和对象也分许多层次，这就形成了项目的计划体系。项目的执行主体和客体也各不相同，这同样需要一个完善的项目组织系统和项目控制系统.所以进度控制实际上是建立在系统的理论和方法上的。（3）信息原理：项目通过己经制定的计划控制实际进度，这时信息是从上到下传递的；而项目实际进度的信息要从下到上地反馈给各项目管理部门或管理人员，这种信息的传递和反馈贯穿整个项目的实施过程。因此，项目的控制过程也是信息上下传递的过程。（4）弹性原理：虽然在计划编制时尽可能地将各种条件量化，但是仍然有许多因素是不能预见的，所以应该使进度计划留有余地，即使其具有一定的弹性。在对项目进度进行控制时，就可以利用这些预留的弹性缩短或延长工作的持续时间，或是改变各项工作之间的搭接关系，力求保证工程项目的工期。（5）网络计划技术原理：网络计划不仅可以用于进度计划的编制，而且可以用于进度计划的优化、控制和管理。实际工作中我们可以运用网络计划技术进行项目进度控制，尤其对于大型的、复杂的项目进度。2 建设工程项目进度控制的影响因素及管理措施2.1 项目进度控制的影响因素影响工程进度的因素是多方面的,总体来说可以归纳为内部因素和外部因素两大类。影响工程进度的外部因素主要有以下几种：（一）建设单位,也就是业主对工程施工进度的影响。作为工程项目的投资方,业主的决策直接影响到工程施工进度。前期项目方案不完善,后期对方案随意更改,导致工程停工、返工；项目开工前,规划、土地、消防等相关职能部门审批手续不齐全或违反相关法规,致使工程开工后被迫停工；为节约造价,业主常会提供建筑主材,但由于市场价格波动较大或资金不到位的原因,材料设备断断续续,跟不上工程进度,工程处于半停工状态；业主资金筹措不力,不能按期支付工程款,致使工程停工；设计变更不及时,许多问题往往图纸上不易发现,实际施工中才反映出来,或设计院通知需要变更,但变更图纸未能及时到位,影响到工程进度；大型工程项目人防、消防设计不能满足或违反规范要求,图纸未经相关部门审查,开工后被迫停工。（二）监理方面的影响,对于大型工程,分包单位多,众多施工单位之间难以协调和管理。此外,很多监理工程师在思想上存在片面性,认为质量、成本更重要,监理对进度的控制没有施工单位那么有效,进而放松对进度的管理。（三）消防、暖通、智能化、幕墙等分包单位对工程进度的影响。由于分包单位管理水平参差不齐,存在多级分包现象,管理效果不明显。加之工程管理综合性强、环环相扣,任何一个单位工作不到位,都将影响到工程进度。影响工程进度的内部因素主要有以下几种：（一）人员及技术方面的影响。根据对施工现场的实际调查发现,很多施工企业,包括一些大型的施工企业,普遍缺乏经验丰富的高级技术人员,因此,对于复杂工程项目中的特殊技术问题无法处理,施工方案编写困难,缺乏指导性,从而延误工期；对施工作业人员审查不严,工作人员技术水平良莠不齐,导致工作拖拉、延误；施工过程中质量控制不到位,导致工程验收时对局部工程的整改和返工。（二）场地条件的限制。对于许多大型市政工程,作业场地狭小,大型机械设备进出受到限制,特别是在工程初期阶段,若现场平面布置不合理,各种材料、机械进出杂乱无章,相互干扰,严重影响施工进度。（三）物资供应和气候。建筑业是一项特殊的行业,建筑产品生产过程极大地受到气候因素的影响,工程进度随天气的变化而变化。2.2 项目进度管理措施为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中,防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施和经济措施等。（一）组织措施 组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。 1、突出工作重心，强调责任 对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。 2、加强对施工项目部的管理 施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 （二）经济措施要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。 1、强调工期违约责任 建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5。 2、引入奖罚结合的激励机制 长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 （三）管理措施工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式1、网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系，加强各方面配合，搞好协作，通过计算可找出关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化。2、承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，如图2所示，以避免过多的合同交界面而影响工程进度。3、为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施，减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。4、重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。3 网络计划与偏差分析网络计划技术是控制建设工程进度最有效的工具，只有在施工管理中应用网络计划技术，把一项工程作为一个整体来考虑，按照一定的程序对它进行合理安排，并通过网络计划本身所特有的反馈作用，调整和改进施工管理工作，才能使施工得以全面地顺利进行。3.1 网络计划网络计划技术是20世纪50年代在美国发展起来的一种组织生产和进行计划管理的科学方法。它是利用表示工作流程的有向有序的网络图来表达工程的进度安排及其工作之间的逻辑关系。网络计划技术的种类与模式很多，国外有几十种。但以每项活动的持续时间和逻辑关系划分，可归纳为四种不同类型。网络图是由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。一个网络图表示一项计划任务。网络图中的工作是计划任务按需要粗细程度划分而成的、消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。网络图有双代号网络图和单代号网络图两种。网络图依据工艺关系和组织关系来绘制。工艺关系和组织关系是工作之间先后顺序关系逻辑关系的组成部分。生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系称为工艺关系。工作之间由于组织安排需要或资源（劳动力、原材料、施工机具等）调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系。在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之前的工作称为该工作的紧前工作；紧排在该工作之后的工作称为该工作的紧后工作；可以与该工作同时进行的工作即为该工作的平行工作。紧前工作、紧后工作及平行工作是工作之间逻辑关系的具体表现，是正确绘制网络图的前提条件。网络图中从起点节点开始，沿箭头入向顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路称为线路。在关键线路法(CPM)中，线路上所有工作的持续时间总和称为该线路的总持续时间。总持续时间最长的线路称为关键线路，关键线路的长度就是网络计划的总工期。在网络计划中，关键线路可能不止一条，而且在网络计划执行过程中，关键线路还会发生转移。关键线路上的工作称为关键工作。在网络计划的实施过程中，关键工作的实际进度提前或拖后，均会对总工期产生影响。因此，关键工作的实际进度是建设工程进度控制工作中的重点。网络图中工作的时间参数有七个:作业最早开始时间 (earliest start time，ES)；作业最早完成时间 (earliest finish time，EF)；作业最迟开始时间 (latest finish time，LF)；作业最迟完成时间 （latest Start time，LS）；作业时差（Ts）；工作总时差（TS）；工作自由时差（FS）。一般采用图上作业法直接利用网络图进行作业时间参数的确定。关键路线的确定方法通常根据作业的总时差（或节点时差）或是在没有计算网络时间参数之前，用破圈法求关键路线:将网络图中的圈从左至右逐个破坏，保留圈中从箭尾节点到箭头节点较长的路线，直至得到从始点到终点的路线。3.2 网络计划中的偏差分析在工程项目实施过程中当通过实际进度与计划进度的比较，发现有进度偏差时，需要分析该偏差对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原进度计划进行调整，以确保工期目标的顺利实现。进度偏差的大小及所处的位置不同，对后续工作和总工期的影响程度也是不相同的，分析时需要利用网络计划中工作总是差和自由时差的概念进行判断。分析步骤：（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作：如果出现进度偏差的工作位于关键线路上，即该工作为关键工作，则无论其偏差有多大，都对后续工作和总工期产生影响，必须采取相应的调整措施；如果出现偏差的工作是非关键工作，则需要根据进度偏差值与总时差和自由时差的关系作进一步分析。（2）分析进度偏差是否超过总时差如果工作的进度偏差大于该工作的总时差，则此进度偏差必将影响其后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；如果工作的进度偏差未超过该工作的总时差，则此进度偏差不影响总工期。至于对后续工作的影响程度，还需要根据偏差值与其自由时差的关系作进一步分析。（3）分析进度偏差是否超过自由时差如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则此进度偏差将对其后续工作产生影响，此时应根据后续工作的限制条件确定调整方法；如果工作的进度偏差未超过该工作的自由时差，此时进度偏差不影响后续工作，因此，原进度计划可以不调整。3.3 进度计划调整在工程施工中，往往通过对施工进度计划执行中的检查对比，可以发现进度计划与实际进度是否产生偏离及偏离程度，进一步分析偏离的原因，找出产生偏离的主要原因，提出纠偏的各种措施，最后根据偏离的程度、偏离的原因和可能采取的纠偏措施作出决策。如果进度偏离计划不十分严重，便可以通过解决矛盾，排除障碍，继续执行原计划。在经过努力，确实不能按原计划实现时，再考虑对进度计划进行必要调整。调整后的计划，作为下一步进度控制的依据。在进度计划调整时，要考虑以下因素：（1）后续施工合同工期的要求如果施工项目是由多个平行的施工单位承包，且各施工单位均代表自己的利益。既然负责后续工作的施工单位有按照合同规定的开竣工时间组织施工的责任，它就有权向对其施工活动带来了不利影响的单位提出索赔。为了尽可能避免这类事情的发生，在对施工进行调整时，就必须考虑后续工作合同工期的要求。（2）要考虑后续工序施工机械的利用问题 由于进度计划的调整(不论改变组织关系还是改变工序持续时间)，总会给后续工序的时间参数带来必然的改变，致使完成这些工序所使用的机械可能出现闲置或者几个后续工序共用同一台机械而使使用时间产生矛盾，受损的施工单位必然要提出补偿问题。 （3）付材料、物质供应产生的影响 由于材料、物质供应计划是源于进度计划，而进度计划的调整必然给这些计划带来一定的变化，迫使重新调整这些计划。（4）劳动力供应情况 加快施工进度往往需要增加更多的劳力，因此市场提供的劳动力是否足够，也需要加以考虑。 （5）时投资分配的影响进度计划调整后，必然使投资分配发生变化，因此必须分析按调整后的施工进度计划进行实施时，在资金上是否能够保证。（6）考虑外界自然条件的影响 大部分工程属于露天作业，受气候条件影响大，若在不宜施工季节，完成的工作量受限，工程进度就不能按计划执行。因此，在对施工进度计划调整时，也要考虑这一因素，尽量避开不利的气候条件，以保证施工顺利进行。（7）调整组织关系时，一定要满足施工工艺的要求，并且符合施工程序 （8）适当考虑施工现场的总体布置这一因素 由于调整施工进度计划后，完成计划所需要的劳动力、机械、材料、数量均发生变化，原先设计的平面布置能否满足这种变化后的需要，是一个值得考虑的问题。3.3.1 工期优化（1） 工期优化的方法原理完成任务的计划工期是否满足规定的要求是衡量编制计划是否达到预期目标的一个首要问题。工期优化是以工期合理或缩短工期为目标，使其满足规定的总体要求，对初始网络计划加以调整。一般是通过压缩关键工作的持续时间或者调整分项工程的搭接关系，从而缩短关键线路。压缩关键线路的时间时，会使某些时差较小的次关键线路上升为关键线路，这时需要再次压缩新的关键线路，如此依次逼近，直到达到规定工期为止。（2） 工期优化的步骤 第一步：计算并找出网络计划的关键线路及关键工作；第二步：计算需缩短的工期；第三步：确定关键工作能缩短的持续时间，可以增加工作，加快施工进度；第四步：选择关键线路(应选择缩短持续时间对质量和安全影响不大，有充足备用资源和缩短持续时间所需增加的费用最少的工作)；第五步：若计算的工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足工期要求或已不能再压缩为止；当所有关键工作持续时间都以达到其能缩短的极限工期仍不能满足要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求重新审定。3.3.2 费用优化 费用的优化是以满足工期要求的施工费用最低为目标的施工计划方案的调整过程。通常在寻求网络计划的最佳工期大于规定工期或在执行计划时需要加快施工进度时，需要进行工期-成本优化（1） 费用与工期的关系工程成本包括直接费用和间接费用两部分。在一定范围内，直接费用随着时间延长而减少，而间接费用则随着时间的延长而增加。二者相加的最小值相对应的工程持续时间称为最优工期。间接费用与施工单位的管理水平、施工条件、施工组织等有关。直接费用在一定范围内和时间成反比关系曲线。一般在施工时为了加快施工进度。必须突击作业，也就是采取加班加点或采取多班制作业，这样就要增加许多非熟练工人、并且增加了高价的材料和劳动力、采用高价的施工方法及机械设备等。这样，工期虽然加快了，但直接费用也随之增加了。在施工中存在着极限工期，如果工期超过此限制后，即使再增加施工费用也不能使工期缩短，这个工期称为极限工期。同时也存在一个无论怎样延长工期也不能使直接费用再减少的工期，与此对应的费用称为最低费用称为正常费用。（2） 优化的方法和步骤 费用优化的基本方法就是从组成网络计划的各项工作持续时间与费用的关系，找出能使计划工期缩短而又能使得直接费增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，然后考虑间接费随着工期缩短而减少的影响，把不同工期下的直接费和间接费分别叠加起来，即可求得工程成本最低时相应最优工期和工期一定时相应的最低工程成本。其步骤为：第一：对分项工程分配资源量和成本计算指标；第二：调整计划进度网络图，形成多种进度计划；第三：在多项调整方案中找出成本最低的一组关键工作，作为调整后的最优方案；3.3.3 资源优化 这里所说的资源是指完成任务所需的劳动力、材料、机械设备、资金等的统称。前面对网络计划的计算和调整，一般都假定资源供应是完全充足的。然而大多数情况下，在一定时间内所能提供的各种资源有一定限制，即使资源能满足供应，但某一时间资源需求量过大，势必会造成现场拥挤，二次搬运费用增大，劳动管理复杂，管理费用增加，给施工企业带来不必要的经济损失，因此就需要根据资源情况对网络计划进行调整，在保证规定工期和资源供应之间寻求相互协调和相互适应，这就是资源优化。资源优化有两种情况，一是资源有限，工期最短的优化；二是工期固定，资源均衡优化。4 市政道路工程项目进度控制实例分析4.1 项目概况 市政道路工程项目的进度控制工作主要指根据不同阶段、不同层次的要求进行的进度计划的编制和实施过程的控制。在项目实施过程中, 实际数据的收集、整理、分析以及监控和报告是进度控制的主要部分。进度控制工作是诸多控制工作中综合性最强的工作, 只有在认真进行进度控制的同时兼顾费用控制、质量控制工作, 并综合考虑其影响, 才能真正做好这项工作。4.2 项目进度计划及控制措施 项目设计计划是在满足业主质量、进度等要求的前提下， 根据工程内容和运行过程中各专业设计、建造调试和安装工作之间的逻辑关系， 建立市政道路工程全寿命周期管理模式。对项目工作范围、内容包括对项目的规模和功能、总进度， 以及对设计阶段的特殊要求等进行分析， 是编制计划的关键。由于市政道路工程施工是露天作业，受气候条件的影响较大。冬季施工时要注意防寒，雨季要制定防雨和排水计划，否则就可能会对工程质量、工期、以及经济核算等造成严重的影响。从实践来看，当前我国市政工程项目只是对设计阶段与投标之前的施工组织设计内容进行了明确的规范，而设计阶段的重点在于初步设计和施工图的设计，它们是投资控制和编制工程预算的重要依据。投标之前，对施工组织设计内容提出建议书，规范标前施工组织设计内容，其目的在于规范招标与投标管理活动，使其规范化与标准化。但事实上并非如此，实施阶段中标以后所编制的施工组织设计内容主要有建设项目、单位工程以及分部分项工程的施工组织设计内容。这就导致了一些中标的单位，在标后施工组织设计格式、内容、深度以及广度上出现差异性、参差不齐，以至于形成一种无序的状态，不但制约了施工组织设计作用的正常发挥，而且也影响了工程项目的管理目标实现。4.3 项目进度执行现状及存在的问题4.3.1 工期及相关计划的失误计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；计划值(例如计划工作量、持续时间)不足；资源或能力不足，例如:没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率；业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。4.3.2 边界条件的变化和工作量的变化（1）可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能赞成项目资源的缺乏无法及时完成；（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划；（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。4.3.3 控制过程中的失误（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；（2）工程实施者缺乏工期意识；（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题；（4）由于其他方面示完成项目计划造成拖延；（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧；（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。4.3.4 其他原因例如由于采取其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。 4.4 项目进度控制问题的解决措施 市政道路施工重技术而轻管理：从我国市政道路建设施工管理现状来看，市政道路施工组织设计的主要内容有工程概况、施工进度计划、施工技术方案、资源供应计划以及施工平面图的设计。虽然有些道路施工组织设计并编制了技术组织措施内容，但只是从确保工程的质量、进度以及安全方面提出了一些保证措施。工程的技术性措施比较强，但管理方面的措施却十分的薄弱，缺乏可操作性，合同措施、组织措施等管理存在着一些问题。缺乏保障措施：当前市场竞争十分激烈，市政道路工程施工中标合同的价格普遍偏低，施工单位为了保证该工程的经济效益，企业法人将对该工程项目的经理下达成本降低额指标，从而确保企业获得更大的利益。基于这种条件，施工单位在保证工程的质量、进度以及安全目标的前提下，该工程的项目经理必然会采取一定的技术、组织、经济以及合同措施，对施工材料、机械设备、施工人员以及现场管理费用之中，通过制订一些降低成本的计划和措施来实现，因此这就需要制订一些项目成本保证措施。而这正是现代市政施工管理组织设计中经常遇到的问题，一般不编制这些内容，因此经常出现项目形成、事后算帐的局面。确定建设方市政道路工程管理的核心：由众多的建筑商分包承担了市政道路工程建设任务，而市政道路工程建设关系到城市建设的发展，其项目管理的好坏直接影响到工程的质量及使用寿命，项目管理工作责任非常重大。因此，一定要确定市政道路工程的主要管理领导地位，其作为建设过程中的总规划者，汇集人力、物料等资源，是项目建设过程中的总领导者，要尽到监管职责。建立市政道路工程全寿命周期管理模式：市政道路工程项目管理实施过程包括立项、决策、设计、施工、验收和使用等多个流程。每阶段的目的和特点不同，建立工程全寿命周期管理模式可使建设的工程品质、使用寿命等有所保证。在此实施过程中要合理分解项目目标，对项目控制的计划值予以确定，对项目目标的实际值进行收集，定期比较分析计划值和实际值，采取各种措施及时改正偏差。如在道路施工前要设定路基填土和沟槽回填压的密实度的计划值，在施工过程中要及时收集实际密实度，当出现偏差时，从组织措施上，施工单位须向作业者做好技术交底工作，以满足要求；从技术措施上可采取用水平分层的方法进行填筑，但要限定在路基的总宽度范围内。 工程实施过程中，若发现即定工程目标存在不合理性或不具可实施性时，要及时调整目标。如在实施过程中若发现原拟定的工程完工期限要求过短，综合各种措施，即组织、技术、管理等措施后亦不能保证工程要求的完工时间时，就须对工程拟定的完工时间进行及时的调整。加强市政道路工程相关专业的协调工作：由于市政道路工程项目是由很多施工单位对其中的不同的专业、工序进行施工的。他们往往不能依照承包合同及相关附属文件中约定的条款进行规划施工，按拟定的施工顺序进行建设。而且在建设工地，常会有很多的项目的分包商，在进行不同专业及工序的交叉施工。这增加了现场管理的难度，此时就须加强市政道路工程相关专业的协调工作。如在工程进行过程中，土建、绿化、给排水等众多项目需要同时交叉施工时，他们之间的协调工作就显得格外重要，这就需要监理单位协调好他们之间的关系，使之相互协作以达成工程目标。而对于各施工单位而言，更要与其他部门处理好相互之间的关系，保持良好的沟通和交流，更要互相协作,尤其是要保证技术衔接上的流畅，使道路工程建设工作顺利进行。5 结论随着市政工程建设的不断发展,对其的要求也越来越高,原始古老的工程管理方式已经远远跟不上目前市政工程管理要求的步伐了。只有建立起完善的质保体系,采取规范化、科学化、制度化的管理,才能最终满足工程对进度、投资、质量及安全等目标的要求。参考文献1 卢向南.项目计划与控制.北京:机械工业出版社，2004(1):13-17.2 张智钧.工程项目管理.北京:机械工业出版社，2004(1)3 代凯军.决胜项目管理.新疆:新疆人民出版社，2002(12)4 陶树人等.科技进步理论，北京:机械工业出版社，2002(5):33-37.5 谷冠如.统筹方法一网络计划技术.江苏:中国矿大出版社，1989(8)6 高欣.系统工程理论与实践.北京:机械工业出版社，2002(6)7 黄斐.MS Project 2002项目管理与应用.北京:科学出版社，2004(2)8 吴涛等.中国工程项目管理知识体系(下册).北京:中国建筑工业出版社.2003(6)9 甘华明.管理方法计划、控制、决策.北京:中国国际广播出版社，1999(12)10蔚林巍.企业管理.北京:科学出版社.2001(10)11李斌.Project 98入门与提高.北京:清华大学出版社，1999 (10)12朱友良. 浅析如何加强市政道路工程施工质量j工程与建设，2010(03)13周黎. 市政道路工程施工质量优化管理策略分析j. 科技创新导报，2010(16).14孙波.市政道路工程施工项目管理要素浅析. 北方交通,2008.15邓蕾. 市政道路工程施工质量管理j科技传播，2010(17). 下面红色字体内容是赠送的工作总结模版，不需要的朋友下载后可以编辑删除！谢谢！【企业会计主管工作总结(一)】今年较好的完成了本年度的会计工作。我的主要工作是做报社的主管会计、核算预算外收入、合并四家报表。在记帐、算帐、报帐的全部过程中无差错。收入收款376万元，报销、发工资、发稿费等*万元。处理原始凭证*多份，作记帐凭证*余份，并对其进行逐一审核，逐笔记录、逐步核算。记帐多达*余笔。做到了帐帐相符、帐实相符、帐表相符。在收款时，认真开收据，认真清点现金，填写支票，及时送存银行，使款项能及时到达我户，避免了许多不安全因素。报销时认真审核原始凭证，严格遵守财务制度，热情的解答同志们的问题。报社的财务工作比较零碎，不仅要发工资，报销一些正常的业务支出，每月还要发几拾