QCC品管圈.ppt

）日本为何日本为何NO.1NO.1 参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现在工厂里在办公室里每一個角落均是干干净净整整齐齐的工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上经常可看到几个大大的字这就是近十年全世界许多企业竞相学习的5S全体员工自上至下推动5S帶来的就是要想把事情做好就是要养成事事讲究的习惯不放过任何一个小细节。） 除了上面所提的除了上面所提的运动带给全世界的运动带给全世界的企业界相当的影响外其他如品管圈提案改企业界相当的影响外其他如品管圈提案改善脑力激荡善脑力激荡等都提供了來自最基层员工等都提供了來自最基层员工的巨大贡献尤其是品管圈影响更巨。的巨大贡献尤其是品管圈影响更巨。 5050年代统计手法逐步在日本企业界受年代统计手法逐步在日本企业界受到重视并对基层员工进行使用方法的教导。到重视并对基层员工进行使用方法的教导。6060年代开始问題改善技术目标管理及激励年代开始问題改善技术目标管理及激励管理的一些做法日本企业加以巧妙地予以管理的一些做法日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏结合成一种挑战游戏也也就因应而生。就因应而生。 在日本品管圈的盛行已不光是在企在日本品管圈的盛行已不光是在企业里几乎任何行业都有它的存在而业里几乎任何行业都有它的存在而且也产生了巨大的意义和效果。且也产生了巨大的意义和效果。 是一种自主改善小组活动是一种自主改善小组活动每一个成员要能积极主动才能达到鼓每一个成员要能积极主动才能达到鼓舞士气解决问题挑战目标和目的。舞士气解决问题挑战目标和目的。 一般人对QCC还不了解时总是有种莫測高深的感觉经常听到別人提起很有效果尤其对如何进行问题之解決QCC确实是一种既科学又实用的管理工具。但是等到初步接触后又感觉很简单并沒有什么高深学问以致小看了它致使甚多的企业主管对QCC疏于重视就是推动QCC活动也因为高阶主管的不了解不支持而变成了形式化这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。 指的是指的是由同一个工作场所的人（6人左右）为了要解决工作问题突破工作绩效自动自发的合成一个小团体（圈圈）然后分工合作应用品管的简易统计手法当工具进行分析解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。 通常的讨论会大致一个月聚会两次一次约12小时可利用上班时间或下班以后。一般说來每一个改善主题从提出至问题解决达到初订目标时间以不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的品管圈经选择后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛借助借助的活动除了改善工作品质的活动除了改善工作品质解决部门存在的问题外更重要的借解决部门存在的问题外更重要的借助品管圈的活动对员工进行品管手法助品管圈的活动对员工进行品管手法的教导使改善工作变成一种工作游戏的教导使改善工作变成一种工作游戏在改善过程及成果显现出来后让其在改善过程及成果显现出来后让其惊讶及享受此种成就如此一来更可达惊讶及享受此种成就如此一来更可达到鼓舞士气的目的到鼓舞士气的目的 。 因之推行品管圈应该可因之推行品管圈应该可以得到下面的效果以得到下面的效果 1. 鼓舞士气造成开朗而带有热劲的工作气氛。 2.通过品管手法的应用及经常性的研讨可以激发员工的潜能预防问题的发生及提高问题解决之能力。 3.强化团队意识提升目标意识从而可以提高团队之工作绩效。 推动QCC事前相关人员应先做好如下教育训练1.统计品管的七大手法2.对QCC之认识3.推动活动的方法4.参加人员注意事项5.圈长应具备、可依下面步驟进行 同一部门内以57人为最适合。 推选圈长圈长是未来本圈的灵魂人物最好是具有一定的领导力及专业能力所以说担任管理职最适当。虽然QCC是自主自愿参加圈长在QCC运行的过程中应对圈员有导引及必要的约束能力。 一个公司在初次推行品管圈时最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练后公司再指定少数部门先成立QCC做示范在这些少数的带头圈运行过程中公司应予关心支援使其顺利运行造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子有了经验以后可以指导其他圈之成立。如此一来在企业内逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急准备不周到最后流于形式。 第一次圈会时应予命圈名。给予圈名好像给予一个人以名字或说给予一个企业以名字一样给它生命珍惜它。命圈名沒有一定的规定可以严格的如战圈也可以活泼的如乖乖圈只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时圈员之间先要营造一个共识的气氛在善意的气氛中可以使用脑力激荡来选择适合本圈个性的圈名决定好圈名后可向外宣布并向公司登记。 第二次圈会时圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论一般说来工作现场的问题大致是 1. 1. 效率的问题效率的问题 4. 4.成本问题成本问题 2. 2. 品质的问题品质的问题 5. 5.服务问题服务问题 3. 3.浪费的问题浪费的问题 讨论问题时圈长应提醒圈员一定要就工作本职的目的来考虑问题避免讨论议题误入歧途经过步骤3圈员们应定出解决问题的先后顺序达成共识并决定第一次挑戰的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的问题有些QCC圈员们喜欢好高骛远一开始就超过解决能力的主题下手最后遭到失败与挫折从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因此主题的決定应是很慎重。前文提到推行QCC除了要借助品管手法解决问题外更重要的要有达到鼓舞士气的效果万一失败圈长也要负起维系军心的责任。万一失败圈长也要负起维系军心的责任。管理上有句名言管理上有句名言 失败不能光是后悔而已因为你已经交了学费失败不能光是后悔而已因为你已经交了学费更何况更何况经验的取得來自于每一场硬仗经验的取得來自于每一场硬仗 在大家同意进行改善的主题后便要订定改善在大家同意进行改善的主题后便要订定改善目标。订定目标前要先了解现状是如何改善目标。订定目标前要先了解现状是如何改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力可以达到的同时应把努力可以达到的同时应把5W2H5W2H做法带进做法带进来来做什么即主题项目及目标值（数据）做什么即主题项目及目标值（数据）谁来做即圈员应分工各有所思谁来做即圈员应分工各有所思何处进行即进行的场所及配合部门何处进行即进行的场所及配合部门何时即订出阶段做法及预定进度何时即订出阶段做法及预定进度为何进行即进行此项目的目的为何进行即进行此项目的目的如何做即进行方法加以规划设计如何做即进行方法加以规划设计成本如何即大约需花费多少成本成本如何即大约需花费多少成本 订定目标要掌握目标管理的订定目标要掌握目标管理的SMARTSMART原则原则Specific:Specific:目标要清晰明确就是主题要明确MeasurableMeasurable目标要可衡量的就是要以数据作目标AttainableAttainable目标经努力是可达成的就是不要订做 不到的目标RelevantRelevant订定的目标是团体与个人均需要的Time TableTime Table目标的达成衡量是有时效的订定的目标应经全体圈员的同意方成立 订定目标后全体圈员应探讨达成目标的具体做法并将每一个做法由圈员分工担任。同时也应对每一个做法订定时程。 各圈员应对所分配的任务工作计划。计划的进行状况可使用查检表定期查检。 步骤步骤7 7掌握改善主题的重点掌握改善主题的重点 对于改善主题使用层別法将需要的资料加以集计并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析找出重要关键项目。改善的工作应从重要的项目下手步骤步骤8 8探讨原因探讨原因 某一项结果的形成必有其原因的存在应设法把原因找出来。如同医生在开药方时一定得先找出确实病因之所在因为对症下药才会有好的效果。 此时可使用鱼骨图法全体圈员用脑力激荡术在圈会时做动脑会议将可能之原因一一找出最后再决定几个主要原因。 为了不让原因脱离改善太远对于一些较具专业性的改善的主题不妨在圈会时也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加提供支援可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。步骤步骤9 9提出对策提出对策 前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了接着便是将列为消除原因的项目提出并研讨出一份改善计划表。内容应包括 改善项目（原因） 发生的原因 对策措施 对策措施责任者 预定完成时间 不同的改善项目可视情况由圈员分摊担任也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作 须注意的是提出的对策措施尽量不要花钱而且要有具体的做法。对于做法应慎重考虑好才不会在改善的过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内对于对策的做法可以使用散布图查件表或简易实验法先进行做法与效果之调查理出一個轮廓后再提出一个更具体的对策。步驟步驟1010对策实施对策实施 提出对策实施方案后应拟具具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。 取得相关人員之了解及正确教导的做法是实施过程成败相当的关键。 实施过程中负责专项责任的圈员应负起教导的责任并控制过程中正确的做法。 步驟步驟1111效果确认效果确认 在实施过程中督导人员可使用“实施评鉴表”（表4-1-1）进行评核。 效果确认可以使用管制图直方图或推移图为佳。尤以推移图即实用又简便。 从图上（或表上）可以看出对策的结果如何是达到预定的目标还是不理想。 如是不甚理想应重探讨也许是原因找错也许是对策措施不对此时应该是否重新回到步驟8的探讨原因还是回到步驟9的提出对策重新来一遍。如此的PDCA管理循环有耐心地去做终究可以达到预期的效果。步骤步骤1212效果维持效果维持 有些品管圈做工作改善当实施的对策奏效后没有将做法作为新的标准修订以致过不了多久也许是人的更换新的做法未能完整地持续下去而使原先所得到的成果又付之東流实为可惜。 因之在改善对策取得成果后应将作业标准予以修订或建立起作业标准书。如此才能维持原先的效果此做法即维持管理。 步骤步骤1313总结与发表总结与发表 经圈员所努力达成成果后应将努力的过程使用的手法及达成的结果使用图标示方法予以发表一方面得到部门主管及公司的肯定另一方面圈员门可以分享此一成果。 以下提供几点品管圈发表的方法 说明活动主題选定的理由 改善目标及成果，圈活动的过程可以留到后面介绍先谈得到多少成果以及把实际成果与预期成果作比较 将得到的成果或成果不理想的理由加以说明 说明圈活动的经过，说明时叙述主要步骤不要太繁琐 发表时要尽量使用视听教材及道具以強化注意力 发表时能带些趣味性更好。 企业的主体在于人企业竞争的成败亦取决企业的主体在于人企业竞争的成败亦取决于人于人。 日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言心心变则态度变则态度亦亦变变态度变则习惯跟着变态度变则习惯跟着变习惯变则习惯变则人格人格随随之之变变人格一人格一变则变则人生也就人生也就变变。 在日本目标管理巧妙地结合人性管理的在日本目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施并使用简易的统计手法激发最基激励措施并使用简易的统计手法激发最基层的员工对本身工作上的要求及挑战不仅能层的员工对本身工作上的要求及挑战不仅能协助企业达成营运目标更能让來参与的人员协助企业达成营运目标更能让來参与的人员工作上的丰富化达到整体鼓舞士气的效果。工作上的丰富化达到整体鼓舞士气的效果。这就是这就是 日本的科技联盟（日本的科技联盟（JUSEJUSE）手册中曾有一段话）手册中曾有一段话: :人们大部分的时间是在工作场所中度过我们人们大部分的时间是在工作场所中度过我们期望能在一个尊重人性工作有意义的环境中工期望能在一个尊重人性工作有意义的环境中工作这就是品管圈希望达成的理想作这就是品管圈希望达成的理想谢谢！