2003年广东中山大学微观经济学与管理学原理考研真题及答案.doc

2003年广东中山大学微观经济学与管理学原理考研真题及答案第一部分：微观经济学（75分）一、名词解释（15分）1范围经济答：范围经济是指由于产品种类的扩大而导致平均成本下降的情况。范围经济产生于多种产品生产、而不是单一产品生产的情况。企业采用联合生产的方式可以通过是多种产品共同分享设备或其他投入物而获得产出或成本方面的好处，也可以通过统一的营销计划或统一的经营管理获得成本方面的好处。例如：某企业生产X、Y两种产品，这两种产品使用同样的生产设备与其他要素投入。X、Y两商品的产品转换曲线如下图。图中凹的产品转换曲线表明了范围经济。曲线上任意两点的连线上所代表的产出水平要低于连线之上的曲线上所代表的产出水平。即在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个不同的企业分别生产这些联产品中的每一个单一产品的产出水平更高。测度范围经济的公式如下：其中，表示用既定的资源只生产X商品所耗费的成本，表示用既定的资源只生产商品所耗费的成本，表示用既定的资源同时生产、两种商品的联合生产所耗费的成本。如果大于零，则存在范围经济，表示两种商品的单一生产所耗费的成本总额大于这两种商品联合生产所耗费的成本。如果小于零，则存在范围不经济。如果等于零，则既不存在范围经济，也不存在范围不经济。2沉没成本答：沉没成本是业已发生而无法收回，或不因生产决策有所改变的成本。它主要是与生产决策无关的厂房、设备等不相关成本，即固定成本。在财务分析中，沉没成本的计算采用会计成本，在经济分析中则使用机会成本计算。比如，过去购进的闲置设备，要根据其使用机会计算沉没成本。如果是别无他用的专用设备，或者是经济寿命终结的过时设备，购置成本就是沉没成本。如果这些设备还能以半价转让出去，沉没成本仅是购置成本的一半。3消费者剩余答：消费者剩余是指消费者在购买某种产品时，愿意支付的钱和实际支付的钱之间的差额，它代表生产者从提供产品中得到的净经济福利。由于各种物品的边际效用会递减，消费者对购买不同数量的同一类商品，往往愿意支付不同的价格，但市场上的商品一般只有一个价格，便产生了消费者剩余。例如在消费者持续购买某种商品时，根据边际效用递减规律，对于消费者来说，前面购买的单位商品要比最后购买的单位具有更多的效用。因此，消费者愿意对前面购买的单位付出较多的价格，而一般商品的价格是固定的，那么在前面每一个的单位中消费者就可能因为所付的价格低于所愿意支付的价格，而得到剩余。还可以用下图更具体地衡量消费者剩余。在图中，DD0为需求曲线。当消费者以单位价格OP0购买OQ0单位的物品时，他实际支付的总额为OQ0MP0。但是，OQ0单位的物品提供给他的效用为OQ0MD，即他愿意支付的最大支出为OQ0MD。而两者之间的差额，即P0MD，就是消费者剩余。它随着价格的下降而增加。可见，消费者剩余并不意味着实际收入的增加。消费者得到的好处并不是从卖者那里搜刮到的。从这一角度来说，消费者剩余仅是消费者心理上所感觉到的一种满足。它对社会的、经济的多方面决策，都是有用的概念。4价格歧视答：价格歧视指由于垄断者具有某种垄断力量，因此，垄断者可以对自己所出售同类产品，取不同的价格，以使自己所获利润达到最大值。实现价格歧视必须具备以下几个条件：厂商不能是价格的接收者，即有权改变价格；厂商必须能够按需求弹性对顾客加以区分；买者必须具有不同的需求弹性；厂商必须能够防止产品的再次出售。价格歧视有以下三种情况：（1）一级价格歧视，指垄断者对每多出售一单位产品都收取不同的价格。一级价格歧视可以再分为完全一级价格歧视与不完全一级价格歧视。不完全一级价格歧视是指价格与销售量离散变动；完全一级价格歧视，又称为纯一级价格歧视，是指价格与销售量连续变动。在实际一级价格歧视的情况下，消费者剩余被生产者完全剥夺了，但生产是有效率的，因为在边际点上，价格等于边际成本，总产出水平较高，消费者剩余与生产者剩余加总量较大。完全一级价格歧视纯粹是一种理论讨论，在现实中很少见到。（2）二级价格歧视，指垄断者对一定数量的商品收取一种价格，对于另外一定数量的该种商品收取另一种价格，等等。二级价格歧视又称为成批定价。（3）三级价格歧视，指垄断者对同一商品在不同的市场上收取不同的价格，或者对不同的人收取不同的价格，但使得每一市场上出售产品的边际收益相等。实行三级价格歧视需要具备两个重要的条件。第一个条件是存在着可以分隔的市场。若市场不可分隔，市场上的套利行为将使得价格歧视消失。第二个条件是被分隔的各个市场上需求价格弹性不同。如果被分隔的各个市场需求价格弹性相同，则最佳策略是对同一产品收取相同的价格。5合作博弈答：合作博弈是相对非合作博弈的一个概念，指参与博弈的各方能够通过谈判达成一个有约束力的协议以限制博弈者的行为，且使其采取相互合作策略的博弈。厂商之间进行的经济博弈既可以是合作的也可以是非合作的。如果不可能谈判并执行有约束力的合同，博弈就是非合作的；如果能设计出合同，则是合作的。合作博弈的一个例子是买方和卖方之间就一块地毯的价格讨价还价。如果地毯生产成本为100美元，而买方对其评价是200美元，因为双方同意以101199美元之间任一价格成交都将最大化买方的消费者剩余与卖方的利润之和，并使双方都得到好处，因此该博弈可能有合作的解。合作和非合作博弈之间的基本差别在于签订合同的可能性，在合作博弈中有约束力的合同是可能存在的，而在非合作博弈中它们是不可能的。二、为什么稀缺性是产生经济问题的根源？（10分）答：（1）稀缺性是指人们的欲望总是超过了能用于满足欲望的资源的状态。这里的稀缺不是指这种资源是不可再生的或者可以消耗尽的，也不是指这种资源的绝对量是稀少的，而是指在给定的时间内，与人类需要相比，其供给量总是不足的。（2）稀缺性是客观存在的。人类之所以有经济行为，之所以要从事生产、分配、交换。消费的经济活动，是由于人类的欲望和由此引起的对物品和劳务的需要是无限多样且永不停止的。可是，用来满足这些无限需要的手段即用来提供这些物品和劳务的生产资源是稀缺的。由于稀缺性是任何社会和任何时期人们都会面临的一个基本事实，它反映了欲望的无限性和资源的有限性的矛盾，正是这种矛盾引起了人类的各种各样的经济活动，并产生大量的经济问题。（3）由于稀缺性产生的经济问题主要有以下几个方面：第一，生产什么。面对稀缺的经济资源，人们需要权衡各种需要的轻重缓急，确定生产什么物品，生产多少，何时生产，以满足比较强烈的需要。第二，如何生产。由于各种生产要素一般都有多种用途，各种生产要素之间也大多存在一定的技术替代关系，所以同一种产品的生产往往可以采用多种方法，经济社会必须在各种可供资源组合中，选择哪一种组合是成本最低、效率最高的生产方法。第三，为谁生产。因为存在稀缺性，没有人能获得他想要的一切，每个社会都必须建立某种机制来为其成员分配产品。上面三个问题被称为资源配置问题，正是为了解决这些问题，才产生了经济学。三、有人认为，完全竞争在现实中很难存在，也就没有什么实际意义。对此，你是怎样认为的？（10分）答：（1）完全竞争，又称为纯粹竞争，指不存在任何阻碍和干扰因素的市场情况，亦即没有任何垄断因素的市场结构。完全竞争具有以下几个特点：市场上有无数的买者和卖者；同一行业中的每一个厂商生产的产品是完全无差别的；厂商进入或退出一个行业是完全自由的；市场中的每一个买者和卖者掌握与自己的经济决策有关的商品和市场的全部信息。（2）不能认为完全竞争在现实中很难存在就没有实际意义。实际上，对完全竞争研究具有重要的理论意义和实际意义。主要体现在以下几个方面：第一，完全竞争市场理论为经济学比较分析实际部门的特征提供了标准，这一理论分析模式说明了非完全竞争市场中各个变量之间的关系，为认识实际情况提供了极其有用的基本思想、理论和分析工具。第二，完全竞争市场为比较市场效率提供了一个标准。在完全竞争市场中，商品价格等于生产商品的平均成本和边际成本，因而消费者只需支付最低价格；在长期中不存在经济利润，所有厂商都运营于平均成本最低点，资源得到最充分配置。即资源配置最优化和净社会福利最大化。完全竞争市场结果为比较其他类型的市场提供了比较标准，可以衡量其他类型市场的效率。（3）根据完全竞争市场必须满足的条件假设可以获得一些有关这种市场上的需求和价格决定等方面非常有意义的信息。如果上述条件都得到满足，那么必然产生的结果是：市场价格完全由整个行业的供求关系（即市场机制）所决定；但对个别的市场参与者来说，可能的价格只有一个，那就是市场价格。正是因为完全竞争重要的理论意义和实际意义，经济学家分析市场时首先从完全竞争开始。四、许多消费者愿意多付钱购买名牌产品，你怎么看待这个问题？（10分）答：（1）消费者愿意多付钱购买名牌产品，实际上反映的是名牌产品给消费者带来的效用问题。（2）效用是指商品满足人的欲望的能力，或者说，效用是指消费者在消费商品时所感受到的满足程度。一种商品对消费者是否具有效用，取决于消费者是否有消费这种商品的欲望，以及这种商品是否具有满足消费者的欲望的能力。效用这一概念与人的欲望是联系在一起的，它是消费者对商品满足自己的欲望的能力的一种主观心理评价。（3）正因为效用是消费者对商品满足自己的欲望的能力的一种主观心理评价。因此决定效用大小的不是产品的实用程度，而是产品的稀缺性和商品对消费者主观的满足程度。消费者愿意多付钱购买名牌产品，正是因为名牌产品的稀缺性和名牌产品能够比普通产品给消费者带来更大的满足，导致名牌产品具有更多的效用，从而也导致了名牌产品更高的价格。从稀缺性方面看，在同种产品类型中，名牌产品一般就只有几种，产品的稀缺性决定了消费者拥有名牌产品的有限性。而对于消费者来说，边际效用是递减的，因此稀缺性决定了消费者消费的有限性，继而决定了消费者对名牌产品的效用总是维持在一个较高的水平。从带来的心理满足程度看，名牌产品属于一种炫耀产品，它不仅穿着舒服，更重要的是它能显示拥有者的身份和社会地位。因此，对名牌产品的追逐主要是满足心理的愉悦感和满足感，而不是产品的实用程度，也就是所名牌产品心理满足程度远远大于非名牌产品。（4）从经济学角度说，由于效用的主观决定的，消费者行为是追求理性的，所以消费者愿意多付钱购买名牌产品只是反映了消费者自己的选择，本身不存在价值判断问题。但在实际生活中，消费者行为并不是理性的，名牌产品给消费者的实际效用往往低于消费者的期望效用，从而导致名牌产品的价格高于其应该的价格水平。五、假设一厂商的生产函数为Q1.4L0.70K0.35，问：1此生产函数是否规模收益不变（2分）2劳动的产出弹性是多少（2分）3资本的产出弹性是多少（2分）4如果劳动L增加3%，资本K减少10%，产量Q将如何变化（4分）答：1.0.700.351.05>1，说明这一生产函数不属于规模收益不变类型，它属于规模收益递增型。六、请借助预算约束线和无差异曲线分析正常物品价格变动的收入效应和替代效应，并推导其需求曲线（20分）答：（1）一种商品价格变动引起该商品需求量变动的总效应可以分为替代效应和收入效应。替代效应是指由商品的价格变动引起商品相对价格的变动，进而由商品的相对价格变动所引起的商品需求量的变动。收入效应是指由商品的价格变动引起实际收入水平变动，进而由实际收入水平变动所引起的商品需求量的变动。替代效应不改变消费者的效用水平，而收入效应则表示消费者的效用水平发生了变化。（2）对于正常物品来说，替代效应与价格成反方向的变动，收入效应与价格成反方向的变动，在它们的共同作用下，总效应必定与价格成反方向变动。正因为如此，正常商品的需求曲线是向右下方倾斜的。现用上图说明正常物品价格效用变化。图中的横轴分别表示商品1和商品2的数量，其中，商品1是正常商品。在商品价格变化之前，消费者的预算线为AB，该预算线与无差异曲线相切于a点，a点是消费者效用最大化的一个均衡点。在a均衡点上，相应的商品1的需求量为。现假定商品1的价格下降使预算线的位置由AB移至。新的预算线与另一条代表较低效用水平的无差异曲线相切于b点，b点是商品1的价格下降以后的消费者的效用最大化的均衡点。在b均衡点上，相应的商品1的需求量为。比较a、b两个均衡点，商品1的需求量的增加量为，这便是商品1的价格下降所引起的总效应。这个总效应可以被分解为替代效应和收入效应两个部分。通过作与预算线平行且与无差异曲线相切的补偿预算线，便可将总效应分解成替代效应和收入效应。具体地看，下降引起的商品相对价格的变化，使消费者由均衡点a运动到均衡点c，相应的需求增加量为，这就是替代效应，它是一个正值。而下降引起的消费者的实际收入水平的变动，使消费者由均衡点c运动到均衡点b，需求量由增加到，这就是收入效应。收入效应也是一个正值。这是因为，当下降使得消费者的实际收入水平增加时，消费者必定会增加对正常商品1的购买。这也就是说，正常商品的收入效应与价格成反方向的变动。（3）同样，随着商品1的价格的不断变化，可以找到无数个诸如a，b那样的均衡点，它们的轨迹就是价格消费曲线（下图（a）中的，分别和上图中的a，b相对应）。由消费者的价格一消费曲线可以推导出消费者的需求曲线。由下图（a）中价格一消费曲线上的三个均衡点、和可以看出，在每一个均衡点上，都存在着商品1的价格与商品1的需求量之间一一对应的关系。这就是：在均衡点，商品1的价格为，则商品1的需求量为。在均衡点，商品1的价格由下降为，则商品1的需求量增加。在均衡点，商品1的价格进一步由下降为，则商品1的需求量由再增加为。根据商品1的价格和需求量之间的这种对应关系，把每一个数值和相应的均衡点上的数值绘制在商品的价格一数量坐标图上，便可以得到单个消费者的需求曲线。这便是（b）中的需求曲线。在图（b）中，横轴表示商品1的数量，纵轴表示商品1的价格。图（b）中需求曲线上的a、b、c点分别和图（a）中的价格一消费曲线上的均衡点相对应。第二部分：管理学部分（75分）一、解释下列名词术语（选作五题，每题3分，共15分）1效益（效能）答：效益（效能）是指企业实际活动目标达到期望活动目标的程度。效益是和效率相对应的一个概念。一般来说，效率越高，效益越好，但也不存在必然的联系。影响效益的因素主要包括：（1）战略目标的确定，战略目标应该合理且能反映组织的需要；（2）管理水平的高低，具有较高的管理水平意味着高效率，客观为好的效益奠定基础。2有限合理决策（有限理性决策）答：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为，然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。3管理幅度答：管理幅度是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。在一个组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。4Y理论答：Y理论，又称自我实现人假设，这种观点认为，人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业就应该把人当作宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。它认为，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起人们的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以自我激励，自动地将自己的才能发挥出来。Y理论认为，人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。5前馈控制答：前馈控制，也称为预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备庆奎和预测其利用效果的两个方面。前馈控制的优点是：由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端；是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接收并付诸实施。前馈控制的困难是：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。6变革型领导答：变革型领导是与事务型领导相对应的一种领导方式，这种领导方式注重下属能力的培养，鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。著名的变革型领导者包括有限零售连锁店的莱斯利·韦可斯纳和微软公司的比尔盖茨。他们关怀着每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的，变革型领导所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导好得多，此外，变革型领导也具有领袖魅力。7业务流程再造答：业务流程再造就是流程改造，其目的是要适应外界环境的变化，改造现有的组织基本流程，使其工作效率有极大的提高。业务流程再造的出发点为组织目标、对顾客的真正理解、自己的优势和技术特点。需要设定一个组织结构来从事再造业务流程的领导与监控。业务流程再造本质上是一项创新工作，其目标为建立或壮大组织的核心能力和核心专长。二、回答下列问题（选作三题，每题20分，共60分）1试述管理人员的社会责任。答：（1）社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：企业遵守法律，并且追求经济利益；企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。（2）一般而言，管理人员应该承担以下几种社会责任：企业管理对环境的责任。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象，治理环境。企业管理对员工的责任。尊重员工，经常的培训员工，为他们营造一个良好的工作环境，善待员工，人性化管理。企业管理对顾客的责任。应该为顾客提供安全的产品；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要的指导；赋予顾客自主选择的权力；企业管理对竞争对手的责任。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争，应该在市场经济的环境中公平竞争。企业管理对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬；及时、准确地汇报财务状况。企业管理对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。（3）企业对社会造成的影响，都必须负起责任，管理人员承担社会责任的方法具体可以分为以下三种：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。可操作性差因为有些活动对社会产生的影响是很难彻底消除的，如我们不能因为有人利用计算机犯罪而取消计算机在各个领域的应用。把这些社会影响转化成企业的发展机会。美国的道化学公司在20世纪五六十年代解决空气污染就是很好的例证。道公司在第二次世界大战后不久就确定：空气和水污染影响了环境，应予以消除。因此，道公司早在人们还没呼吁保护环境之前就在工厂中采取了完全消除污染的措施，它采取系统的步骤把烟囱和水道中排出来的有毒气体和有毒物质转化成可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。我国的环境保护法、反不正当竞争法就是基于此建立起来的。企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。IBM公司大萧条时期是不起眼的小公司，但它针对当时美国社会因衰退引起普遍的恐惧、不安全感和尊严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计时工资，这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网罗了一大批优秀的专业管理人才。2试述策略（战略）。答：（1）策略是确立企业的基本长期目标，采取行动，分配必须的资源以达到目标。策略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达所构想的企业的情景。策略并不确切地概述企业怎么去完成目标，因为，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。但是，策略提供指导思想和行动的框架。（2）工商企业的主要策略包括以下几个方面：第一，增长的策略。增长的策略回答应该增长多少，增长多块，在何处增长以及应该如何增长等问题。第二，筹措资金策略。筹措资金策略很多，但一般来说，都有很多严格的制约。第三，组织机构的策略。组织策略必须和一家企业将要使用的组织形态的类型相关，它回答权利的分配、部门的设置、职员的安排等问题。第四，人事策略。人事策略主要处理工会关系、报酬、选拔、招聘、培训和评价等问题。第五，公开关系策略。公开关系策略需要支持其他主要策略和努力。第六，产品或服务策略。产品或服务策略必须回答生产什么、潜在顾客、价格水平、利润、竞争对手等系列问题。第七，营销策略。营销策略目的是要指导管理人员，把产品和服务推向顾客，同时鼓励他们来购买。（3）有效实施策略的条件。要使策略发挥作用。应该考虑以下几个建议：要把策略告诉所有制定重要决策的管理人员；开发和沟通计划工作前提条件；行动计划要反映主要目标和策略，同时有利于它们的实施；要定期检查策略；要制定应变策略和计划；要使组织机构适应计划工作的需要；要经常不断地强调计划工作和实施策略的重要性；公司要创造一种推动计划工作的气候。3试述管理幅度。答:管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有一个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力都是有限的。因此居于权力中心的领导人，不可能无限制的管理和指挥很多人而且使他们的活动配合默契。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。（1）影响管理幅度的主要因素有：工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触时所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的任命组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度就可以适当放宽些。工作内容和性质。具体有：a.主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。b.下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。c.计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，胜任职务，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。d.非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。工作条件。具体表现在：a.助手配备。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了有力的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。b.信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。管理者布置每一项计划，下达指示和命令以及组织调动和人事问题，是否都必须通过个人接触进行沟通？信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。c.工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属总政的数量。工作环境。任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的语法就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越会受到限制。(2)确定管理幅度的两种方法：格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理幅度。变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。4试述公平理论。答：公平理论是美国的亚当斯（J·S·Adams）于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。（1）公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。（2）对公平理论的分析。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：它与个人的主观判断有关。它与个人所持的公平标准有关。它与绩效的评定有关。它与评定人有关。（3）公平理论对我们的启示。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。公平理论的模式（即方程式）：式中，代表一个人对他所获报酬的感觉。代表一个人对他所做投入的感觉。代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。代表这个人对比较对象所做投入的感觉（4）公平理论的不足之处。不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平衡。5试述委员会。答：（1）委员会是一个体团承办某项事务的一群人。委员会可以是第一线的或是参谋式的。这取决于它的职权，如果它的职权涉及到做出决定，并因此对负责此事的下属产生影响，它就是一个多个主管人一个第一线的委员会；如果它同比它高一层的职权关系只是顾问性的，那么它就是一个参谋式的委员会。委员会可以式正式的或非正式的。如果是作为组织结构的一个组成部分而成立，并且委任以专门的职责和权力，这样的委员会就是正式的。具有执行任务的大多数文元和都是属于这一类的。委员会也可以是非正式的，也就是说是在没有具体授权的情况下并且通常是由一些想要就一个特定问题进行集体思考或做出决定的人组织起来的。此外，委员会也可以永久的或临时的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进各种投入的统一，但前者更具稳定性和一致性，在这一点上又与矩阵结构相似。然而，委员会只是一种附加的设计。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题、提出建议或做出最终的决策；协调有关的活动；或者监控项目的进行。因此，委员会是将各职能部门的投入聚合在一起的一种手段。（2）委员会的优点：集体讨论和判断一组人比一个人能运用更丰富的经验、意见更丰富、对事实的探讨更深入以及有更多的在专业方面受过不同培训的人来解决某一问题，企业中很少有重要的问题完全属于如生产、工程、财务或销售等单一领域。与此相反，大多数问题需要用比任何一个人能掌握的更多的知识、经验和判断来解决。避免一个人的权力过大委员会可以避免让一个人集过多的职权与一身，这样可以让不同的集团阐述他们的观点。协调部门、计划和政策委员会允许委员们不仅取得关于全面计划和他们在计划中地位的第一手资料，而且能当场提出改进计划的建议。委员会也提供了一个就协调步伐可能达成一致的场所。传递、共享信息委员会对传递信息和共享信息是有益的。所有受共同问题或项目影响的集团成员都能同时获悉这个问题，他们能一致地获得决议和指示并有机会得到阐明，由此节省了很多时间，口头的交流，与措词严谨的书面备忘录相比，更能澄清问题。通过参与来激发积极性委员会容许很多人参与决策。参与制定计划或做出决策的人通常在接受和执行这项任务时热情更高。即使参与的范围有限，也有好处。利用委员会来激发下属支持某一方案和决策，需要技术性的处理方法。但是绝不能保证这种方法的使用将引起人们的热情支持，因为这样做也可能加深参与者之间已有的分歧。因此，委员会需要一个有才能的主席去把相互冲突的利益引向共同的目标。避免采取行动当管理人员不希望立即采取行动时，他们有时任命一些委员会，拖延问题的处理，甚至无限期地拖延决策的最可靠的办法之一就是任命一个委员会，有时加上许多小组委员会，去研究这个问题，特别是如果委员会成员是在拖延的思想知道下精心挑选的，更为可靠。（3）委员会的不足之处：费时又费钱委员会采取行动所用时间可能是很长的。与会期间，所有成员都有权陈述自己的意见，让别人讨论自己的观点；质问和盘问别人的观点以及对所审议集体结论的总总理由进行分析。因此，如果委员会要达成一致或接近一致的决定，可能要花很长时间讨论。委员会开会讨论也可能会花很多钱。人们不仅应考虑到高级管理人员的时间费用，而且应该更多地考虑到公司因高级管理人员本来可用在其他重要事情上的时间损失而付出代价。在最小共同基础上的妥协当要求委员会做出某种结论或决定时，其行动打了折扣，甚至可能是毫无意义的危险，如果讨论的事情很简单，不存在什么不同意见，那么召开委员会就是浪费时间。若存在不同意见，则全体或多数委员都同意的观点往往是在最小共同点上的一致。这样制定的行动方针往往不像个人所采取的那样有力，那么积极。议而不决委员会由于充分讨论而需要时间，讨论中不切题或离题太远以及难以达成协议，导致没有采取任何行动即告休会、自我解体的趋势议而不决可能给委员会主席或某一铁腕委员一个机会来迫使委员会按照他想要的方式做出一个决定。在一个集团中，几乎总是会出现作为领导人的这样一个人。但是当某人取得了主导地位，委员会作为一个成员平等的决策集体的性质就变了。事实上成了一个领导人与一群追随者或顾问了。责任的分裂当一个集体被授权研究问题、提出建议或做出决策时，实际上是把权力在整个该集体中进行分散了。因此，各个委员会几乎不会有在他们个人被授于同样任务情况下会有的那种同样程度的责任感。少数人的专制委员会由于往往谋求完全一致或接近完全一致的结论或决定，导致少数委员们的地位变得强硬了。他们可能坚持要大多数人接受他们的立场或一种妥协的立场，对大多数委员实行不应有的专制。（4）委员会的成功运用有效的委员会工作要求确定其职权，选择合适的规模，仔细挑选其成员，具有合适的主题事项，任命一名有效率的主席，交流建议，畅所欲言，且只有在利润超过成本的时候才使用它。具体如下：职权必须明确委员会从职权，使委员们弄清楚他们的责任是做决策、提建议，还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见，规模委员会的规模是非常重要的。如果委员会的规模太大，委员之间就不能有足够的适当交流的机会。另一方面，假如委员会只有三个组成，则有可能其中两人联合起来对付第三人。就委员会的合理规模而言，没有一个精确的结论，一般来说，委员会应大得足以促进对问题的审议，应包括为工作所需的广泛见识或专门知识，但又不能过大以避免浪费时间助长议而不决。有人认为最合适的委员会规模应该至少为5、6人，但不能超过15或16人。成员资格必须精心挑选委员会的成员。要使委员会成功，其成员必须是他们想要为之服务的利益的代表。他们必须拥有所需要的权力，能够胜任委员会的工作。同时，委员会成员应有善于交流的能力。主题事项必须精心选择议题。委员会的工作必须限制在集体讨论可以处理的主要事项上，有些问题适宜于委员会采取行动，有些却不适合。会议主席会议主席的选定是委员会会议成功的关键，这样的人可以通过为会议做规划，准备议事日程，注意务必使委员们事先能得到研究的结果，为讨论或要采取行动提出明确的建议并有效地主持会议。会议记录委员会中行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论。有时委员们带着对已商