江南农村商业银行新雇员上岗培训管理初探(共17页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上江南农村商业银行新雇员上岗培训管理初探摘要：近年来，我国金融行业的竞争日趋激烈，人力资源是银行获得竞争优势的重要途径之一，这对于新兴的农村商业银行尤为重要。本文以江南农村商业银行为研究对象，首先，对江南农村商业银行的人力资源管理现状进行系统调查；其次，对该行的新雇员上岗培训管理现状进行重点调查和研究，在此基础上，发现江南农村商业银行新雇员上岗培训过程中存在的问题；进一步，对这些问题存在的原因进行系统分析；最后，提出了提高该行新雇员上岗培训效果的对策。关键词：江南农村商业银行，新雇员上岗培训，柯氏模型Abstract: In recent years, the competition in financial industry of our country grows increasingly fierce. Human resources are regarded as one of the important ways to be competitive for all banks,which are especially vital to the new Rural Commercial respondent. Firstly, I will do a systematic survey on the current condition of the human resources of the bank. Secondly, the current management condition of the new employees' on-the-job training will be a key search, from which I will find the problems occurred in the training. Thus do a systematic analysis of the reasons to the problems to a further extent. Thirdly, I would like to propose some suggestions to improve the current situation.Keywords: Jiang Nan Rural Commercial Bank, new staff induction training, Kirkpatrick model专心-专注-专业目 录一、问题的提出在知识经济时代，高素质人力资源是企业获得持续竞争优势的重要保证。企业获得人力资源的途径有两条：一是通过招聘；二是通过培训。所谓招聘是指组织根据自身的需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，通过多种渠道并选拔录用所需的各类人员的过程；所谓培训则是指组织在将组织的发展目标和员工个人发展相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动，它包括新雇员的上岗培训、在职员工的培训及管理人员的培训。其中新雇员上岗培训是指组织有计划地向新员工介绍组织、工作部门和职位、即将开始的工作等相关情况的过程。新雇员上岗培训无论对企业还是员工来说都具有重要的现实意义，从企业角度，新雇员的上岗培训是使新招聘员工很快了解适应企业环境的主要途径，提升新雇员的整体素质，因为员工的整体素质作为企业人力资源的核心部分很大程度上决定着企业的经济效益进而增强企业的竞争力，同时通过对新雇员进行上岗培训还可以为今后的管理打下基础；从员工角度，上岗培训为他们提供熟悉企业背景、规章制度等信息的一种通道，有助于他们能更好的适应岗位，做一个更合格的员工，提高他们的工作满意度，更是其进入一个新领域后提升人力资本的重要途径。成立于2009年的江南农村商业银行，作为一个后起银行，江南农村商业银行想在激烈的金融市场中得以生存和发展，拥有高素质的人力资源尤为重要。因为员工培训是帮助该行获得优秀的人力资源的途径之一，所以江南农村商业银行十分重视员工培训。本人利用假期在江南农村商业银行人力资源部门进行了为期三个月的实习，期间参与了该行的员工培训等相关工作，主要进行新雇员上岗培训工作。在指导老师的鼓励和帮助下，基于对新雇员上岗培训的一般了解，本人首先对该行的人力资源管理进行了全面调查，进一步对新雇员上岗培训进行了重点调查，利用所学专业知识对调查资料进行系统分析和研究，希望研究结论对提升该行的培训水平有所帮助。二、江南农村商业银行人力资源管理（一）江南农村商业银行背景江南农村商业银行成立于2009年12月，是经国务院同意，中国银监会批准，在武进农村商业银行、溧阳农村合作银行、常州市区农村信用合作联社、常州市新北区农村信用合作联社、金坛市农村信用合作联社这5家农村中小金融机构自愿的基础上，按照公司化原则组建而成的全国首家地级市股份制农村商业银行。江南农村商业银行主要从事公司金融、个人金融、国际业务、银行卡业务、三农业务这五类业务。其中，公司金融包括：融意贷（主要向中小企业推出的一款金融信贷产品）、票据业务、结算业务、贷款业务、担保承诺、代理业务、存款业务；个人金融包括：贵金属业务、个人金融、理财业务以及江南财缘卡（是江南农村商业银行江南卡系列产品之一，主要面向个人中高端客户发行，具有消费结算、转账支付、存取现金、账户管理及其他理财签约服务等多种理财服务功能）；国际业务包括：结算产品、融资产品、理财产品、外贸代理；银行卡业务主要是圆鼎卡业务；三农业务包括：润农贷、微贷中心、个人经营性贷款、青年创业贷款、个人汽车消费贷款、农户贷款、个人住房/个人商业用房按揭贷款。截至2011年5月末，江南农村商业银行资产总额1334.77亿元，各项存款余额827.09亿元，贷款余额576.62亿元，存贷款规模在常州市主要金融机构中位居第一。（二）江南农村商业银行人力资源截至2011年 月，江南农村商业银行共有员工3541人。按性别划分，江南农村商业银行有男性员工1224人，女性员工员工2317人，具体结构如下表1所示；按年龄划分，江南农村商业银行员工年龄从20到59岁不等，现笔者将其划分为20到29岁、30到39岁、40到49岁、50岁以上四个档次，具体结构如下表2所示；江南农村商业银行员工按学历水平划分，有学历为大专的1176人，有学历为本科的1830人，而学历为研究生的有535人，具体结构如下表3所示。表1：江南农村商业银行员工性别结构性格男女总计人数1224人2317人3541人百分比35%65%100%由上表1可见，男性员工占总人数的35%，女性员工在占总人数的65%，女性员工的人数是男性员工人数的近一倍,通过询问相关人员了解到造成江南农村商业银行员工男女人数差距主要由于银行前台操作岗位工作特征的原因。表2：江南农村商业银行员工年龄结构年龄2029岁3039岁4049岁50岁以上总计人数1128人1892人419人109人3541人百分比32%53%12%3%100%由上表2可见，江南农村商业银行员工年龄20到29岁占总人数的32%；30到39岁占总人数的53%；40到49岁占总人数的12%；50岁以上占总人数的3%，江南农村商业银行员工30到39岁这一年龄段的人数是其他几个年龄段人数的总和，因此可以看出员工年龄结构是偏年轻的。表3：江南农村商业银行员工学历结构学历水平大专本科研究生总计人数1176人1830人535人3541人百分比33%43%15%100%由上表3可见，江南农村商业银行员工学历为大专的占总人数的33%；学历为本科的占总人数的43%；学历为研究生的占总人数的15%。从这些数据可以看出，由于银行是一个专业性和技能性较高的行业，因此对学历的要求较高，江南农村商业银行员工学历大多为本科，学历结构基本符合行业要求。但是江南农村商业银行人有一部分人学历为大专，在现今大学教育普及的社会，他们有很大的上升空间，因此江南农村商业银行可以对这些员工进行有针对性的培训。（三）江南农村商业银行组织结构江南农村商业银行实行董事会领导下的行长负责制，具体组织结构如下图1所示。行长室三农业务部个人金融部公司业务部国际业务部电子银行部资金业务部中小企业部运行管理部信贷管理部风险管理部合规管理部计划财务部行长办公室人力资源部纪检监察部调查信息部科技信息部安全保卫部后勤保障部各49个分行图1：江南农村商业银行组织结构图上图1中，江南农村商业银行行长室下共设有二十个部门，包括三农业务部、个人金融部、电子银行部、公司业务部、中小企业部、资金业务部、国际业务部、运行管理部、信贷管理部、合规管理部、计划财务部、行长办公室、人力资源部、纪检监察部、调查统计部、科技信息部、安全保卫部、后勤保障部以及各49个分行。目前，该行共有营业网点219个，其中：总行营业部1个、一级支行49个、二级支行118个、分理处51个，在常州市全部金融机构营业网点中所占的比例超过了四分之一，基本覆盖了全市城乡。（四）江南农村商业银行人力资源管理江南农村商业银行的人力资源管理工作由行长亲自分管，具体工作由该行人力资源部协调完成，所有直线主管共同参与。人力资源部主要工作职责：在人力资源方面，根据需求招聘符合条件的员工，对员工进行的调研评估，合理平衡员工的能力技能，尽可能满足江南农村商业银行的需求，以及对员工培训方案计划的设计实施等；在人事制度方面，主要是对相关的工作制度、应遵循的规章、奖罚说明等的制定修改和完善以及人事变动等，做到人事管理的制度化，标准化和合法化。人力资源部现有员工10人，设有人事科、招聘培训科、绩效薪酬科，具体结构如下图2所示。人力资源经理人事科招聘培训科人力资源经理助理绩效薪酬科图2：江南农村商业银行人力资源部组织结构图上图2中，人力资源经理主要负责制定人力资源管理的方针、政策；组织制定该行人力资源发展的长期计划，并监督实施；组织制定该行员工招聘、聘任、调动、考核等人事管理的方针；定期组织对各级管理人员考核；计划和审核人力资源管理的成本；向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议以及其他相关职责。人力资源经理助理主要负责协助经理做出相关决策以及服从经理下达的相关指令。人事科主要负责协助人力资源经理健全劳动关系相关制度以及监督制度的执行情况；建立和谐、愉快、健康的劳资关系；处理和解决员工的劳动纠纷；协助人力资源部下设的其他部门完成人力资源工作等相关工作。招聘培训科主要负责组织该行的招聘活动；建设招聘渠道，相关招聘管理制度、流程以及招聘信息平台等；筛选应聘人员；管理招聘费用；制定后备人才选拔方案，建立健全人才储备机制；建立和健全该行的岗位培训体系；调查并分析岗位培训需求，确定培训目标和培训计划，完善培训流程；组织该行培训预算费用；以及编纂并完善该行的培训档案管理等相关工作。绩效薪酬科主要负责组织实施各类员工绩效考核工作，根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩；协助经理制定和修订该行的绩效考核制度；搜集各部门的绩效考核指标，制作绩效考核表；规范绩效管理，以及在根据一定的标准对员工的工作绩效进行考核的基础上提供数据进而确定员工应得的合理薪酬；制定薪酬及福利制度；负责公司薪酬福利总额预算、核定、申报工作等相关事宜。三、江南农村商业银行新雇员上岗培训管理现状所谓新雇员上岗培训是指组织有计划地向新员工介绍组织、工作部门和职位、即将开始的工作等相关情况的过程，具体包括：组织（整体）上岗培训与部门和职位上岗培训。组织（整体）上岗培训主要向新员工介绍相关的组织制度和员工的责任和权利；部门和职位上岗培训主要向新员工介绍所在特定部门和工作岗位的具体内容。（一）江南农村商业银行新雇员上岗培训管理目的江南农村商业银行进行新雇员上岗培训的目的主要是为了通过培训能让这些新成员了解江南农村商业银行的一些基本背景情况和一些在职后应该遵守的相关制度等；使这些新成员能够熟悉、适应组织环境和文化，明确自身的角色定位；同时在一定程度上提高他们相关的专业技能进而使他们提高工作绩效以及更好的规划自身的职业生涯。（二）江南农村商业银行新雇员上岗培训管理责任主体新雇员上岗培训的责任主体分是人力资源管理部门以及各部门直线主管。江南农村商业银行新雇员上岗培训分为签约前培训和签约后培训，该行人力资源部负责签约前培训，所谓签约前培训指整体上岗培训，作为签约前培训的责任主体，江南农村商业银行人力资源部主要负责发起和协调江南农村商业银行新雇员两个层次的上岗培训活动以及执行组织整体上岗培训；江南农村商业银行个部门直线主管负责签约后培训，所谓签约后培训指部门和职位上岗培训，作为新雇员签约后的培训的责任主体，该行各部门直线主管主要负责部门和职位上岗培训工作。（三）江南农村商业银行新雇员上岗培训管理流程将江南农村商业银行新雇员上岗培训分为两个阶段，一个阶段是签约前的培训，另一个阶段是签约后的培训。签约前培训主要是对这些新成员签约前所进行的培训，为了提高参加培训的新雇员的专业技能，使他们在上岗后能快速上岗，缩短适应工作岗位的时间；签约后的培训是指对签约后上岗的新雇员进行的培训，主要是为了让他们可以尽快适应工作环境，熟悉所处岗位应进行的工作。1新雇员签约前培训江南农村商业银行进行签约前的培训主要是为这些新雇员提供了解该行背景、制度等信息的渠道，同时对他们进行相关的专业技能培训，使他们在将来的工作岗位上能更具专业性。这一阶段的培训为期一个月，是在一个封闭的环境中以课堂讲授的方式进行的，主要由该行人力资源部的培训专员负责，为整体上岗引导，这一过程分为两个阶段进行。第一个阶段为江南农村商业银行基本背景及相关规章制度的培训。这一阶段的培训目的主要是为这些新成员介绍江南农村商业银行的一些基本信息及该行内部相关规章制度，让他们产生作为该行员工的自豪感以及在工作过程中遵守相关的准则，为期一个星期，由人力资源部的培训专员以授课法进行。但是这一阶段的培训，江南农村商业银行人力资源部并没有进行相关的评估考核，不了解培训效果的转化效果。第二个阶段为工作过程中所需的相关技能的培训。这一阶段的培训主要是对被培训人员进行内容为例如保险培训、基金培训等专业技能的培训，进行这项培训目的是使新入职员工在工作中更加具备专业性，做一个更加合格的员工。这一阶段的培训为期三个星期，由江南农村商业银行人力资源部的培训专员以授课法进行，这次的培训江南农村商业银行人力资源部进行了以书面考核的方式来评估，只有通过了考核才能进行签约，但是依然没有进行培训效果转化的追踪调查。2新雇员签约后培训江南农村商业银行进行签约后的培训主要是为通过签约前培训考核的新雇员提供的培训，让他们在分配到相应的部门后能快速适应工作环境，了解所在部门的规章制度，做一个更加适岗、合格的员工。江南农村商业银行新雇员签约后培训的整个过程由这些新雇员分配到的部门直线主管负责，培训的时间不定。整个签约后的培训可以分为三个阶段进行。第一个阶段为“迎新会”，当这些新成员分配到相应的部门后，由所在部门的主管安排，为他们举行一场迎新会，让他们能够对工作的环境有所了解和熟悉，同时使他们与本部门其他同事在这场迎新会中互相认识。第二阶段为本部门规章制度的培训，新雇员分配到相应部门后，该部门主管会安排有关人员对他们进行本部门规章制度的讲授，目的是为了让这些新成员在以后的工作中能够遵守本部门的规章制度，做一个合格的员工。第三阶段为“师带徒”的培训，进行这项培训主要是为了让新雇员在工作岗位上能够在经验丰富的老员工的帮助下快速上岗，融入工作，做一个适岗的员工。（四）江南农村商业银行新雇员上岗培训方法江南农村商业银行新雇员上岗培训的签约前培训是由江南农村商业银行人力资源部负责的，是以该部门的培训专员为讲师，以授课法的培训方式进行的。而签约后培训是由新雇员所在部门的直线主管负责，这一过程的培训主要是由所在部门具有经验的老员工以“师带徒”的方式进行。虽然两种培训方法的培训者不同，但是不管是培训专员的授课法或是老员工的“师带徒”，两者对新雇员进行的上岗培训都是可以以较低的成本完成。（五）江南农村商业银行新雇员上岗培训效果人力资源部在新雇员就位后一个月应该进行一次有计划的追踪进而对整体上岗培训进行评估，但是江南农村商业银行人力资源部并没有进行。笔者在对新雇员上岗培训的调查过程中发现，对于签约前的培训，新雇员仅仅是对该行的背景、相关专业技能的理论知识有大致的了解，而对实践等其他方面的了解并不是十分清晰，效果不明显；而签约后的培训，基于个人能力的差异以及“师带徒”培训方式中师傅的差异，从而导致了效果的不明显，其中，通过与这些新雇员的交流中发现，部分新雇员存在或多或少的困惑，产生了现实冲击，所谓现实冲击指新雇员对其新工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异。四、江南农村商业银行新雇员上岗培训管理现状分析（一）培训管理相关理论培训管理的逻辑流程应该包括培训需求分析、培训的设计和实施、培训迁移以及培训的评估和反馈这四个步骤。第一，在实施培训与开发之前，必须对培训的需求做出分析，这是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。第二，基于培训需求分析，为了保证培训活动的顺利实施，需要制定出一个培训计划，以此来指导培训的具体实施。第三，培训与开发的目的就是要改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效，因此员工在培训中所学到的内容必须运用到实际的工作中去，这样培训才具有现实意义，培训的有效迁移一般包括良好的氛围、上级的支持、同事的支持，其中，良好的氛围是培训迁移的环境因素，良好的外部氛围有助于员工进行培训迁移；上级的支持是影响培训迁移的最重要的因素，上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化；同事支持中的同事不仅包括一起参加培训的同时，还包括没有参加此次培训的同事。第四，培训与开发活动的最后一个步骤就是对培训进行评估和反馈，这不仅可以监控此次培训是否达到预期目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化，其中，评估的标准中具有代表性的观点是柯氏的四层次评估模型。（二）新雇员上岗培训管理存在的问题根据上述理论对江南农村商业银行新雇员上岗培训管理现状进行分析，发现了以下几个问题：1新雇员上岗培训部门职责不清人力资源管理部门作为上岗培训的责任主体，需要负责发起和协调两个层次的上岗培训活动；对承担部门和岗位上岗培训的直线经理的培训；执行组织整体上岗培训；对新雇员最初上岗培训进行追踪。江南农村商业银行人力资源部作为江南农村商业银行新雇员上岗培训的责任主体，它仅仅做到了发起和协调新雇员上岗培训活动以及执行组织整体上岗培训这两项职责，并没有做到对承担部门和岗位上岗引导的直线经理进行培训以及对新雇员最初的上岗培训进行追踪。同时，该行人力资源部也没有对新雇员就位后进行有计划的追中以及对整体上岗培训计划进行一个年度的评估。进行新雇员培训只是为培训而培训，并没有思考怎样培训，怎么将培训效果完美转化等。2新雇员上岗培训方式单一员工培训的方法有工作轮换、辅导培训、授课法、学徒培训、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法等，而江南农村商业银行新雇员上岗培训中仅仅采用了两种培训方法。其中签约前培训采用的是授课法这种以传统的课堂教学的培训方式进行的，进行培训的人员只需一味的讲授知识，这种方式的培训很少考虑新雇员自身的工作需要只培训组织关注的内容，只是为培训而培训；其次，由于以讲授为主，因而在培训过程中，参与培训的双方缺乏相应的互动和反馈，而且培训人员是本行内部的培训专员，这在一些方面就缺乏了调动受训人员积极性的方法与技巧，不能和他们进行更深层次的交流沟通；最后，该行对新雇员进行的签约后的培训采用的是“师带徒”即学徒培训的方式，但是这种方式如同授课法对培训者的要求很高，而且由于师傅的不同，可能导致培训效果的差异。3新雇员上岗培训缺乏科学评估根据柯克帕特里克的柯氏培训评估模型，将培训评估的标准分为四个层次的内容，包括反应层、学习层、行为层、结果层。江南农村商业银行新雇员签约前的培训中，该行人力资源部仅仅对这些新雇员的学习效果即通过书面的考核进行了评估，并没有从这些新雇员的反应、行为以及结果进行评估，虽然这种简单的考核在一定程度上调动了接受培训的员工的竞争意识和提高接受培训的认真程度，但是这种仅仅以书面考试来评估一个员工的对培训过程中所被授予的知识和技能，并没有深入到员工的实际运用能力和能够给企业带来的效益上，而且对于某些依赖常规模式影响的员工来说来说测试可能造成发挥的不完美从而存在偏差；其次在签约后的培训中，江南农村商业银行人力资源部没有从任何一个层次对这些新雇员进行评估。同时，作为人力资源管理部门，江南农村商业银行人力资源部没有在新雇员就位后的一个月后进行一次有计划的追踪，并且也没有对整体上岗培训计划进行一个年度的评估。4新雇员上岗培训成果缺乏有效转化江南农村商业银行在对新雇员进行签约前的培训时内容大都是理论方面的知识，新入职员工没有相应的工作环境，而且培训的知识是以灌输的方式输向新雇员，导致部分新雇员正式上岗工作过程中不能很快将获得的相关技能知识转化为习惯的行为，在短时间内无法为该行创造经济效益；而且江南农村商业银行进行的新雇员签约后的“迎新会”虽然使新雇员与其他同事互相认识了，但是仅仅是一般的认识，并没有建立相应的支持网络，同时“师带徒”的培训受师傅的培训技能的限制以及新雇员自身的原因，从而也导致了培训效果不能有效转化。（三）新雇员上岗培训管理问题原因分析1缺乏科学的人力资源管理理念人力资源管理是企业管理这个大系统中的一个子系统，则它就需要服从和服务于企业的整体战略，人力资源管理活动的实施应当纳入企业战略管理的范畴中，以企业的整体战略作为前提和基础。江南农村商业银行人力资源部虽然作为人力资源管理的职能部门，但是该部门在进行人力资源管理活动时并没有以江南农村商业银行的战略为指导，只是局限于人力资源管理本身来从事相应的职能活动。2人力资源管理者从业素质有待提高有效的新雇员上岗培训需要职能部门具备科学的人力资源技能，因为进行新雇员上岗培训时，对培训者的要求也很高，需要其具备良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效的沟通等优点；同时作为人力资源管理部门，人力资源部在进行新雇员上岗培训时应该适当的提供多样的培训方式，从而充分调动受训者的积极性，得到满意的培训效果。而江南农村商业银行人力资源部在进行新雇员签约前培训时运用的内部培训专员虽然较外聘的培训讲师了解企业情况，在专业方面更具针对性，但是他们还是缺乏相关的培训经验，从而造成了培训效果的不明显；同时江南农村商业银行对新雇员签约后的培训仅仅是提供了 “师带徒”方式进行培训，该行的人力资源部并没有对“师带徒”中的师傅进行培训，进而也导致了培训效果的不明显。3新雇员上岗培训缺乏系统设计为了保证培训活动的顺利实施，则需要制定一个培训计划，以此来指导培训的具体实施。一般一个比较理想的培训计划则包括培训目的、内容、上岗培训长度和时间安排、追踪和评估这几个步骤。而江南农村商业银行的新雇员上岗培训只是确定了培训的目的是为了帮助员工迅速融入到组织中以及上岗培训的长度和时间，没有进行追踪和评估，并且培训的内容也仅仅是从组织关注的方面进行确定的，从而导致了上述的问题，造成培训效果的不明显。4新雇员上岗培训效果转化缺乏有效支持一般说来，培训的有效转化，至少需要具备良好的氛围、上级的支持、同事的支持。然而江南农村商业银行在对新雇员进行过相关的技能培训后直接分配到相应的工作岗位上，虽然新雇员在前期接受了相关的技能培训并且所处部门也提供了“师带徒”的培训，但是那些技能培训只是传授了相关的理论知识，新雇员并没有实际操作经验同时“师带徒”的培训也受到了师傅培训技能的限制，缺乏相应的转化氛围，从而导致了这些新成员到岗后不能很快适应，前期的技能培训成果也不能很好转化；同时作为新雇员所在部门的直线主管并没有对这些新雇员的支持，以及江南农村商业银行没有鼓励员工建立相应的同事支持网络。所以江南农村商业银行新雇员上岗培训的成果没有有效转化，该行应该创建一个良好的转化氛围。五、提高江南农村商业银行新雇员上岗培训效果的对策初探（一）树立科学的人力资源管理理念江南农村商业银行人力资源部作为人力资源管理的职能部门，在今后的人力资源管理活动中应该以江南农村商业银行的战略为指导，不再局限于人力资源管理本身而是结合该行的战略管理方向来从事相应的职能活动，服从和服务于江南农村商业银行的整体战略，以江南农村商业银行的整体战略作为前提和基础，不仅关注眼前的问题，更立足于长远的发展。（二）强化人力资源部门管理职能为了增强培训的效果，并且强化人力资源管理职能部门的参谋作用、协调控制作用以及服务的作用，江南农村商业银行应该强化该行人力资源部的人力资源管理职能。首先应该对人力资源部培训专员进行培训，增强他们的培训技能，树立他们科学的培训理念；其次应该定期对人力资源部的管理人员进行培训，更新他们的人力资源管理知识，增强他们的人力资源管理理念，从而在整体上增强人力资源部的人力资源管理职能。（三）对新雇员上岗培训进行系统设计由于江南农村商业银行缺乏系统的新雇员上岗培训设计，所以为了提高培训效果，江南农村商业银行应该对新雇员上岗培训进行系统设计。首先，江南农村商业银行应该确定明确的培训目的；其次，从组织关注以及员工关注这两方面考虑进而确定上岗培训的内容；第三，合理地安排上岗培训的长度和时间，其中要注意实施技巧以及安排时要基于沟通的目的，因为上岗培训可以成为雇员目标和组织目标一体化的开端并且上岗培训是一个双向交流的过程；最后，江南农村商业银行人力资源部应该利用例如：对新雇员进行问卷调查，随机挑选新雇员进行深度访谈等获得新雇员反馈的方法来对新雇员上岗培训进行追踪和评估，主要形式有新雇员就位后的一个月进行一次有计划的追踪或是对整体上岗培训计划进行一个年度评估。有了系统的设计，后期的实施、培训效果的转化等才会效果明显。（四）创建良好的培训成果转化氛围之所以造成江南农村商业银行新雇员上岗培训效果不明显，一部分原因则是该行缺乏有效的转化氛围。所以，江南农村商业银行应该对新雇员的工作进行重新设计，使他们能够将签约前培训中所学到技能运用到工作中去；同时对刚刚接受完培训的他们在初步上岗工作工作过程中运用培训内容失败时不责备这些新雇员，并且对那些成功运用培训内容的新雇员给予奖励，对在工作中按照培训要求去做的受训者给予表扬。江南农村商业银行在营造良好的转化氛围的同时还可以鼓励新雇员在其之间建立起一种支持网络，这种网络指由两个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期或不定期以面对面的讨论或运用电子邮件沟通等方式讨论在将培训中所学的技能转化到实际工作中所取得进步，分享在转化培训成果中所取得成功的经验并讨论如何对待在将培训内容运用于实践时所产生干扰的不良环境等；最后，江南农村商业银行可以为新雇员提供技术支持系统，使新雇员在遇到问题时能够寻获帮助。（五）加强对新雇员上岗培训效果评估因为江南农村商业银行对新雇员上岗培训仅仅进行了学习层面的评估，并没有进行其他几个层次的评估，因此江南农村商业银行应该加强对新雇员上岗培训的效果评估，在原有学习层面的评估基础上运用柯氏评估模型，增加对新雇员进行反应层、行为层、结果层这三个方面进行评估，使江南农村商业银行对新雇员上岗培训的效果评估更加全面。同时，对学习层面的评估除原有的书面测试基础上江南农村商业银行可以再增加例如讨论法、角色扮演法、演示法等方法对新雇员上岗培训效果进行评估，从而增强新雇员上岗培训的转化效果。六、结束语在经济飞速发展的今天，员工培训作为企业人力资源管理的一项基本职能，越来越多的企业将人力资源视为企业创造财富的“第一资源”，对人力资源的投资也就越来越引起重视，所以员工对于企业来说也就变得更加具有现实意义。在通过对江南农村商业银行新雇员上岗培训状况的调查研究从而发现了一些问题后，本人利用所学到的知识从该行的实际情况出发、结合相关理论，提出了相应的解决对策。但是，这些对策的具体实施还是需要江南农村商业银行的人力资源部和其他部门的通力合作，通过结合实际情况建立起科学、适合的员工培训体系，使员工在接受培训的同时能及时运用到实际工作中，进而达到双赢的效果！致谢本论文从文献阅读、选题构思、结构安排，以至到后期论文修改等，都是在我的指导老师*副教授的悉心指导和细心关怀下完成的。刘老师严谨的治学态度、崇高的师德、勤奋的工作作风，时时在鞭策着我，不仅指导我顺利地完成论文，而且教会了我如何做人。在此，对导师所付出的辛勤劳动表示最衷心的感谢！我还要感谢大学四年来一直帮助我、关心我的扬州大学的老师们，感谢你们给予的指导和鼓励。另外，在江南农村商业银行实习期间，得到了江南农村商业银行的支持与帮助，在此一并表示最诚挚的谢意。参考文献： 1加里·德斯勒人力资源管理M（第六版）北京：中国人民大学出版社，2000年2王伟、冯云霞、杨杜人力资源管理M北京：旅游教育出版社，2008年3雷蒙德·A·诺伊雇员培训与开发M北京：中国人民大学出版社，2001年4 刘松博、龙静组织理论与设计M（第二版）北京：中国人民大学出版社，2009年5德里克·托林顿、劳尔·霍尔、史蒂芬·泰勒人力资源管理M（第六版）北京：经济管理出版社，2011年6董克用人力资源管理概论M（第二版）北京：中国人民大学出版社，2007年7约翰·伯纳丁、彭纪生人力资源管理实践的方法M(第四版)南京：南京大学出版社，2009年8R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·诺埃、沙恩·R·普雷梅克斯人力资源管理M（第八版）北京：经济科学出版社，2003年9黄维德、董临萍人力资源管理M（第三版）北京：高等教育出版社，2009年10 陈国海人力资源管理概论M北京：高等教育出版社，2009年11尚鹏基于胜任力的员工培训与开发J人力资源开发2006年第12期12刑彦军国有企业人力资源管理中存在的问题及出路J北方经贸2009年第12期13肖楠、吴薇莉企业人力资源的战略管理J企业报道2010年第02期14秦宇非正式学习的规划与实施J培训2012年第05期15徐长春合适的人做合适的事J经济师2008年第10期16李清波有效培训、赢在培训J人力资源管理2011年第09期扬州大学本科生毕业论文英文翻译资料学生姓名#学号*专业工商管理班级工商0801论文题目江南农村商业银行新雇员上岗培训管理初探英文原文：NEW EMPLOYEE ORIENTATION PROGRAMSFrom: Locke, E. A .Goal Setting and Task Performance.2001The conceptual domain of new employee orientation programs is defined. Following this, orientation programs are distinguished from socialization, psychological contracts, training, and realistic job previews (RJPs). Three somewhat diverse areas of academic research are used to develop a framework for the design and study of new employee orientation programs: (a) stress theory/coping methods, (b) attitude theory/change methods, (c) RJP theory/methods. The framework for designing new employee orientation is called "ROPES," an acronym for Realistic Orientation Programs for new Employee Stress. Five field experiments that best represent ROPES are reviewed. Future research on newcomer orientation should be guided by a clear definition of the conceptual domain, borrow liberally from related areas of inquiry。Orientation programs have rarely been the subject of scholarly thinking and research, in contrast to other areas of human resource management such as testing, interviewing, performance appraisal, and training. As will be seen later, the current body of research work is too small for meta-analysis, so that a descriptive summary will be provided instead. Defining new employee orientationOne way to define the conceptual domain of orientation is to answer four questions: (a) Who? (b) When? (c) What? (d) How? The "who” question is relatively easy because newcomers to organizations are included by definition. However, whether one should also include internal transfers is an open question at this time, as little has been writ