第四章-跨国公司的组织管理(共25页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第四章 跨国公司的组织管理本章学习目标：1、掌握跨国公司的法律组织形式2、掌握跨国公司组织结构演变的进程中各种形式的内涵和应用条件3、理解跨国公司组织结构选择的原则4、掌握影响跨国公司组织结构选择的因素5、掌握跨国公司管理体制的选择随着世界经济一体化的不断发展，跨国公司在全球经济发展中日益发挥着重要的作用。跨国公司规模大，产品多种多样，分支机构众多，经营地区广，这就要求公司建立一套高效率的管理组织，以提高行政效率，充分利用公司资源，取得全球范围内的利益最大化。第一节 跨国公司的法律组织形式与选择 跨国公司的结构合理与否，是决定公司经营战略能否顺利实施的重要因素。跨国公司的组织结构服从于跨国公司的战略需要。当跨国公司的战略为了适应新的国际环境而发生变化时，跨国公司的组织结构也要相应进行调整，甚至重新进行设计，以保证跨国公司的战略得到圆满的实施。如果跨国公司的组织结构保持某种形态不变，或者发生某种意外的变化，也会对跨国公司的战略产生很大的影响。跨国公司从战略的角度出发，设计企业的组织及其结构。 跨国公司需要建立一定的组织结构开展国际化经营，包括法律组织形式和管理组织形式两种。前者是从法律组织形式来说的，由于法律对各类企业的法律地位、设立程序、相应的权利义务等都有不同的规定，故企业有不同的法律形式，即法律组织形式，它只涉及企业资产所有权的形式，而并不反映企业所有制的性质。后者是从行政或管理组织形式来说的，即行政或管理组织形式的作用主要在于提高企业的管理效率，改善企业资源的配置和利用，以实现企业的目标。一、跨国公司组织结构的法律组织形式 跨国公司组织结构的法律组织形式包括个人企业、合伙企业和股份制企业三种。股份制企业包括无限责任公司、有限责任公司和股份有限责任公司。无限责任公司中，股东对公司债务负有无限责任。有限责任公司股东的债务责任只限于投入的股本金，有限责任公司一般股东人数比较少，股份或股权不得随意转让，该类公司在西方国家很多，多数为中小规模公司。股份有限公司是现代公司的主流，它依照法定程序向公众发行股票筹集资金，股权可以转让，公司所有权与经营权分离，有利于公司独立开展经营活动。跨国公司通常采用股份有限公司形式，其组织形式包括母公司、分公司、子公司三种。（一）母公司一家公司如果拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制后者的业务活动，则该家公司就是母公司，而另一家公司或其他几家公司就称为子公司。母公司的形成与控股公司的发展有关。一般说来，各国法律都规定，控股公司必须掌握其他公司的控制权。控股公司通过掌握其他公司的股权，就能以较少的资本控制许多公司的生产经营活动，从而维持其垄断地位。这种控制其他企业的公司也就成为母公司。控股公司按其是否从事工商业经营活动可以分为纯控股公司和混合控股公司两种。纯控股公司只掌握其他公司的股权或有价证券，不再从事其他的业务活动，也不参与被控制的企业的经营管理活动。混合控股公司则既进行控股参股活动，又从事其他的工商业经营管理活动。混合控股不仅盛行于制造业 ，在金融界也十分流行。一般说来，跨国公司的母公司是一种混合控股公司，母公司掌握和控制子公司的股权，通过人事参与、战略管理和大政方针的决策，将子公司的生产经营活动纳入母公司经营战略的轨道。母公司的法律特征（1）母公司通过股权与非股权方式合法拥有子公司全部或部分经营管理权。母公司对子公司的控制可以直接通过股权，进而影响董事会决策，也可以通过非股权形式，即大量的合同安排，控制企业的业务来源、经营性质与特征，甚至经营方向。（2）母公司对子公司承担债务有限责任。母公司的责任仅限于投入的股本金，但实际上，在子公司经营遭遇困境的情况下母公司为维护公司整体形象，往往伸出援助之手，提供资金、人力等方面的帮助。（二）分公司海外分公司由母公司直接设立，或由母公司在国内的子公司设置。分公司（Branch）的 设立必须是在东道国法律允许的条件下，向当地政府申请登记 ，领取营业执照。分公司只是母公司国外业务的派出机构，为母公司所有，其本身在法律上和经济上都没有独立性，在法律上也不是一个法人。分公司的基本特征是：使用总公司的名称，没有自己独立的名称；股份资本完全属于母公司；没有独立的资产负债表；以总公司名义，受其委托进行业务活动；其 清偿责任不限于分公司资产，而是整个母公司的资产。分公司的法律特征如下。（1）分公司不具备法人资格，没有自己独立公司名称，它的设立无须依照公司设立程序，履行简单登记和营业手续后即可成立。受母公司所在国的外交保护。（2）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司决策机构，由母公司授权开展业务。（3）分公司没有自己独立财产，其资产全部属于母公司，同时母公司对其债务承担无限责任。分公司所有盈亏归母公司所有。如果分公司亏损，则使得母公司的应税收益减少，减轻了税收负担。（4）国外分公司汇出红利时，无须向东道国缴纳预扣税。即使分公司不汇回利润，母公司仍有义务为分公司利润向母国政府纳税。（三）子公司海外子公司按当地法律设立，由母公司控制，但在法律上是一个独立的法人。作为法人组织，子公司有自己独立的名称和章程；有自己的资产负债表；可以自主召开股东大会和董事会；有独立自主的经营权。在子公司结构中，子公司可以直接向母公司总经理或董事会汇报业务，不需要经过地区总部或国际部等中间管理环节。子公司拥有较大的自主权。虽然子公司仍然必须遵守母公司的一些要求，并向后者汇报和请示，但母公司不对子公司的经营负直接责任。子公司的法律特征如下。（1）子公司受母公司实际控制，母公司对子公司的一切重大事项拥有实际决定权，可以独立行使权力任命多名董事，能够决定子公司董事会的组成。（2）子公司在东道国注册，是受东道国法律约束或保护的东道国法人组织。作为独立法人，可以有自己的公司名称和章程，独立进行诉讼活动。（3）子公司的财产与母公司相互独立，有自己的资产负债表，以自己的财产为限承担债权债务。（4）如果子公司在东道国盈利，要缴纳所得税。利润和股息汇回时要向东道国缴纳预扣税。子公司按照其职能可以分为生产基地、研发基地和避税基地。生产基地是指该子公司的主要职能是从事零部件的生产和装配，其设计、研制、营销和管理等环节均由母公司控制。部分生产基地的 自主权较大，可以决定其基本贸易流向，可以在东道国及邻近国家销售，可以自行承接第三方订单，甚至自行订立每年生产销售计划；部分生产基地的产品流向、销售价格均由母公司决定，成为母公司全球化经营的一个环节。研发基地是指该子公司的主要职能是从事和母公司业务相关的基础研究或是应用性研究。根据其基本功能可以分为全球性的基础研究中心（extending R & D center）或是东道国的应用性技术研究中心（developing R & D center）。避税基地是指该子公司的主要职能是利用其注册地的优惠措施减少跨国公司整体税收。世界上有许多港口和地区，如巴拿马、百慕大群岛、直布罗陀、英属维尔京群岛、美属维尔京群岛等，这些国家对在其地区注册的公司实行低税、少税或免税政策，允许资本和盈利的自由流动，对企业资本积累不加限制，使得法律上归于此处的企业享受良好税收待遇。因此，许多跨 国公司将其总公司或子公司注册到这些国家或地区，无须从事任何实质性生产经营活动，只是根据财务管理需要将利润从高税率国家转到避税地，享受税收优惠。二、 跨国企业国外法律组织形式的选择从法律形式上看，跨国公司在国外投资设置生产经营机构时可以有两种选择，即设置分公司或子公司。（一）分公司从法律意义上讲，分公司只是母公司的一部分，不是独立的法律实体，不具有所在国的法人资格，本身也没有独立的名称，全部的生产经营活动由母公司统一指挥。因此，分公司在所在国不被视为当地的公司，而是外国公司。企业在国外设置分公司的有利方面，主要有以下几点：（1）设置程序简单。分公司不是独立的法人，在设置上只需以母公司的名义向所在国有关管理部门申办即可。（2）管理机构精炼。分公司在所有的经营决策上均服从于母公司，不需要过多的管理部门与层次，只 需保证顺利地执行母公司的决策即可。（3）直接参与母公司的资产负债。分公司自己不具有资产负债表，其收益与亏损都反映在母公司的资产负债表上，而且直接分摊母公司的管理费用。（4）与母公司合并纳税。分公司作为母公司的一部分，其收入必须与母公司的收入合并纳税。企业在国外设立分公司也有不利的方面，主要有以下三点：（1）母公司要为分公司清偿全部债务。在特殊情况下，所在国的法院还可以通过诉讼代理人对母公司实行审判权。（2）母公司在设置分公司时，所在国的有关部门往往会要求其公开全部的经营状况，这不利于母公司保守其财务秘密。（3）所在国往往关心自己本国的企业，一般很少关心国外分公司的经营状况。（二）子公司子公司是指那些资产全部或部分地为母公司所拥有，但根据所在国法律在当地登记注册的独立的法人组织。从经营形式上看，子公司可以是母公司的独资企业，也可以是合资企业。企业在国外设置子公司有利的方面是：子公司可以使母公司以相同的资本额控制更多的企业，即母公司原用于控制分公司的百分之百的股份，可以分成若干部分分别控制不同的子公司；子公司独立承担债务责任，减少母公司的资本风险；子公司可以有较多的资金来源渠道，充分利用所在国的资金市场；子公司可以享受所在国的税收优惠政策，同时，子公司之间、子公司与母公司之间可以充分利用转移价格、转移利润，达到少纳税或不纳税的目的；子公司具有所在国企业的形象，可以被当地所接受，在经营业务上也很少受至到限制。企业在国外设置子公司不利的方面是：子公司在国外注册登记的手续比较复杂，需 要经过严格的审查程序；子公司在所在国除了缴纳所得税以外，还必须缴纳利润汇出税预提税；子公司不能直接分摊母公司的管理费用。（三）子公司与分公司的选择跨国公司在设置国外组织机构时，需要从企业的实力、社会形象、预期经营状况以及所在国的法律，综合地加以考虑，采用更为合适的组织机构形式。 一般来讲，企业实力雄厚、国际知名度高，可以选择分公司的形式，以利于借助母公司的名誉，打入国外新的市场。如果预期企业在国外的机构初期面临亏损，则需要选择分公司形式，以减少总体的亏损。但是，如果所在国的法律对分公司的形式有较严格的限制时，则需要考虑采用子公司的形式。总之，跨国公司要从上述因素出发，综合分公司与子公司各自的利弊，以实现企业总体目标为目的，选择最适合企业利益的国外组织机构形式。第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择一、跨国公司组织结构的演变 跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。国内企业随着市场的需求，向海外寻求发展，逐步成为跨国公司，开辟了新的区域性市场、新的产品系列、新的职能，甚至新的技术或财务活动。这些都要求企业在管理组织上发生相应的变化，以适应新的需求。跨国公司组织结构的基本轨迹是先在销售部下设出口部，接着经历了母子结构阶段、国际部阶段，然后进入到全球性的组织结构阶段。每一阶段都是对上一阶段的适应和改进。就个别跨国公司来说，组织结构的演进并不一定要逐次经历这些阶段，演进的速度也因企业而异。 （一）出口部阶段当一家企业通过产品出口初入外国市场时，由于对海外贸易业务不熟悉，往往将其产品委托给本国独立的贸易公司经销。但是，随着企业产品的国外销售量不断增大，这种外销方式不仅使企业损失了一大笔由贸易公司所得的产品销售利润，而且由于企业未能与消费者直接接触，不利于及时捕捉国际市场的信息和提高产品的国际竞争力。这时，企业将在销售部下组建自己的出口部，委派中级管理人员担任出口部经理。出口部设在公司销售部之下，全面负责企业产品的出口业务，并在国外建立销售、服务机构和仓储设施。出口部是责任中心，国外的销售机构也是利润中心。这种组织结构的优点是：有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营，有利于了解国际市场的行情，扩大企业产品的出口。缺点是：单一的产品出口受到国外各种关税壁垒和非关税壁垒的限制，简单的出口部结构难以适应企业随后发展起来的综合性业务的要求，并且出口部起初隶属于销售部，倾向于反对到国外设厂生产，容易同国内的其他部门产生利益矛盾。企业出口部结构形式如图4-1所示。总经理出口部国内部财务部销售部人事部生产部图4-1 出口部结构日本厂商在通过出口进入外国市场方面采取了与他国不同的做法。长期以来，日本企业一直依赖大型综合商社为其提供出口服务，而不建立自己的出口部。综合商社是日本特有的从事国内外贸易和海外投资的垄断企业，对日本经济贸易的发展起了极其重要的作用，其中三井物产三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸红、日商岩井、东洋棉花兼松江商事、日棉实业这九大商社的进出口额占日本总进出口额的45%左右。但是日本一些生产汽车和家用电器的大企业，处于调整其组织结构的压力之下，也在追随欧美企业的做法。因为这些企业必须在国外市场上建立售后服务设施，并满足消费者对产品的一些特殊要求，依靠贸易公司就难以提供这些方面的服务。（二）母子公司结构阶段当企业在外销市场上遇到激烈的竞争，受到关税壁垒和各种非关税壁垒的限制，并且当企业的国际业务从单一的出口转为包括出口、许可证贸易和国外生产在内的综合性业务时，企业内部各部门之间就会产生许多利益冲突。在这样的情况下，仅仅设有出口部难以解决这些冲突，促使企业在国外设立销售机构，进而在国外设立子公司，就地生产和销售。这时，企业才开始演变成为真正意义上的跨国公司。尽管当时企业的海外子公司数量很少，规模也还不大。母子公司结构是一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的组织结构形式。各国外子公司不需要通过任何诸如地区总部或国际部这样的中间环节，而是直接向母公司汇报经营情况。子公司通常生产母公司指定的产品，也可以经销另外的产品，有比较大的经营自主权。母公司对子公司的经营不负直接责任，大多数只是控股公司，同国外子公司之间关系松散，只注重财务上的联系。母公司的领导权限一般集中于公司总经理，母子公司之问最重要的联系方式是个人访问，即母公司总经理对国外子公司进行定期或不定期的考察，并带有非正式监督的色彩。在日本的跨国公司中，母公司经理与子公司经理往往保持密切的私人关系，并由此形成一种自上而下的决策系统。母子公司结构的优点是：国外子公司的经营自由度较大，可以作为一个独立的企业在特定的环境中进行经营活动，能够迅速调整经营策略以适应所在国市场和政府的要求，易于吸收当地资本，并为所在国提供就业机会。母子公司结构的缺点是：一方面，国外子公司直接与母公司总部联系容易影响母公司最高管理层的工作效率，而母公司最高管理者的个人知识和能力也将限制其对子公司的有效指导；另一方面，子公司所具有的经营自主权也会使其在制定决策时，往往只着眼于本公司的利益，因而也有很大的局限性。图4-2是典型的母子公司结构形式。母子结构是欧洲早期跨国公司所普遍采用的组织形式。绝大部分的欧洲跨国公司，由于其国内市场容量狭小，生产规模稍一扩大就有可能越过本国国境，因此在组织结构发展的早期，就对国外业务和国内业务给予同等的重视。但是因为那时的运输和通信手段还不发达，要建立更加高度一体化的组织还不可能，故而多采用母子公司结构。一直到20世纪60年代，欧洲一些著名的跨国公司仍然保持着这种结构。母公司总经理职能部门国外子公司1国内子公司2国外子公司2国内子公司1图4-2 母子公司结构 美国的跨国公司也曾经采用母子结构。例如，20世纪20年前后，福特公司就曾在欧洲许多国家设立分厂。但是对大多数的美国跨国公司来说，母子结构只是组织结构形式发展过程中的一个过渡阶段。因为美国企业在成为跨国公司之前，由于国内市场容量大，企业规模已经相当庞大；在成为跨国公司之后，投资对象除其他美洲国家以外，主要是远隔大西洋的欧洲国家，若采用母子结构，显然不适合美国母公司与欧洲子公司之间的联系，所以较多地采用了国际部结构。 （三）国际部阶段随着企业国外子公司数量的增加、经营规模的扩大，各子公司之间会产生利益冲突，使跨国公司难以实现整体利润最大化的目标。加之企业跨国经营日益复杂化，要求企业在国内事业部的基础上建立一个相对独立的国际事业部，简称国际部，统管国外各子公司的组建以及投资、生产、销售等业务活动，协调各子公司的经营活动，按既定的目标评价它们的业绩，而不再仅仅消极地对跨国经营中面临的环境变化作一些简单的反应。国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时所设立的、与其他国内事业部处于同等地位的、由企业副总经理负责与直接受企业总经理领导的经营母国以外一切业务的国际部门。国际部通常直接负责母国以外各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动。图4-3所示就是国内产品部与国际部并列的一种结构形式。有的跨国公司还单独成立一个国际公司，担负着与国际部同样的职责。国际部结构的特点是：国外子公司一般不与企业总部建立直接的汇报关系，不直接接受母公司最高管理者的指示，而是在遇到重大的决策问题时向国际部报告。由于国际部的业务由母公司副总经理负责并直接向总经理汇报，所以国外子公司与企业总体的联系比较紧密，并且这种联系涉及计划、财务、销售、研究与开发、人事和情报交流等各方面。这时，国外子公司同母公司的联系不再像母子结构那样属于非正式接触，转而成为一种正式联系。职能部门总经理职能部门副总经理副总经理副总经理国外子公司3国外子公司2出口、许可证贸易等国外子公司1图4-3 国际部结构国际部结构的主要优点在于：它能有效协调国外子公司的经营活动，有助于实现整个企业的利润最大化。比如，依靠国际部能加强各子公司之间的联系，使各子公司之间信息沟通；由国际部为各国子公司划分各自的销售市场，能够避免子公司之间的盲目竞争；由国际部统筹资金，能减少各子公司自筹资金时需要付出的利息；国际部还可以在各子公司进行相互交易时制定内部转移价格，以降低整个企业的税收负担，使企业整体利益最大化。国际部结构也有一定的局限性：第一，国际部不可能拥有大量有关子公司所在国环境条件的资料信息，在这种情况下由它来统一制定有关决策就对子公司的发展有所阻碍；第二，国际部还不是子公司的最高决策机构，情报信息需要经过上下反复的传递过程，容易造成决策不及时，给了公司的经营带来损失；第三，国际部通常没有自己的研究和开发机构，不得不依赖国内各产品部，容易使跨国公司的国内、国外业务经常发生矛盾。20世纪60年代早期，建立国际部是美国一些大企业最常采用的组织形式。它们往往跳过母子结构阶段，从销售部下设出口阶段直接发展到国际部阶段。进入20世纪80年代，大约2/3的美国跨国公司仍采用国际部组织来管理其世界范围内的业务。采用这种结构的典型企业是IBM。 （四）全球性结构阶段全球性组织结构是跨国公司的国外子公司发展到全球性规模时所采用的组织形式。所谓全球性结构，就是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围 ，从全球角度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金和分配利润。它打破了将企业经营分割为国内经营和国外经营，把企业的组织结构分裂为国内结构和国外结构的格局，视世界市场为一个整体。20世纪60年代中期，那些处于国际部阶段的美国企业发现，在企业内建立国际部，往往使企业最高领导层只重视国外市场经营而忽视国内市场经营，于是一些企业纷纷放弃这种组织形式而采用全球性组织形式。与此同时，许多原本采用母子公司结构的欧洲、日本企业，为了适应日趋复杂的国际经营环境，充分发挥企业内国际生产一体化的功能，也越过国际部阶段，从母子公司的结构直接进入全球性结构。全球性组织结构可分别按职能、产品、地区设立分部，也可按产品和地区混合设立分部，或采用网络式形式。网络式组织结构形式将成为大型跨国公司组织结构未来发展的趋势。1、全球职能结构全球职能结构（global functional structure）是欧洲跨国公司广泛采用的一种传统组织方式，如瑞典滚珠轴承公司。这种结构是根据各种不同的职能，在母公司总部之下设立若干分部，各分部之间相互依存度较高，并由母公司总协调相互间的关系，是一种决策权高集中于母公司的组织形式。典型的职能分部结构，是按照生产、销售、财务、研发等职能分部来管理企业的全球业务，这种组织形态如图4-4所示。生产副总经理销售副总经理财务副总经理研发副总经理国内外的产品生产线和制造厂国内外销售机构国内外财务机构国内外研发机构总经理图4-4全球职能结构 （1）全球职能结构的运行方式：公司按职能设立分部，由副总经理直接控制国内外各职能部门的活动。如生产副总经理直接控制国内外生产基地的生产，管理全球产品标准化、质量控制及研究开发活动；销售副总经理负责该公司产品的全球销售，直接控制各地区所有的销售机构和分销商。各分部之间相互依存并由母公司协调相互关系，公司总部确定全球战略，每个分部统管相应职能领域内的国际和国内业务，是一种决策杈高度集中的组织形式。（2）全球职能结构的优点：总部对各职能部门的控制比较紧密，成本核算、利润获取均集中在母公司总部，避免了各部门冲突，同时充分发挥各职能部门专业分工特点，形成规模优势，有利于公司全面统筹国内外业务。（3）全球职能结构的缺点：这种结构要求各职能部门管理人员要熟悉国内外厂家生产的各种产品，对人员能力要求高；信息沟通不畅可能会导致各职能部门的工作相互脱节，产生矛盾；公司总部要对研发、生产和销售各部门进行密切协调，加大了公司业务协调工作量。海外分公司面对多个上级，要向不同职能部门进行汇报，决策速度慢，不同职能部门的管理侧重点不同可能会导致执行矛盾和冲突。全球职能结构适合于企业规模比较小、产品系列不复杂的跨国公司，有的跨国公司虽然规模较大，但产品单一，产品销售不受地区限制，也可以采取这种形式，许多矿业跨国公司采取这种结构。2、全球产品结构全球产品结构（global product structure）是跨国公司按照产品或生产线设立分部，如图4-5所示，每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范围内的各种职能活动。 总经理总公司职能部门副总经理（C产品部）（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（D产品部）副总经理（A产品部）地区经理图4-5 全球产品结构（1）全球产品结构运行方式：在全球产品结构中，总公司确定公司总目标和策略，各产品分部根据总目标制定计划，负责该产品在全球范围内经营活动。各产品分部享有较大经营自主权，每个产品分部都具有较为完善的职能部门，与该产品生产相关的所有生产、销售、研发、人事等决策权都归于该分部。（2）全球产品结构的优点：它有利于跨国公司协调全球范围内不同类产品的生产和销售，有利于实现不同地区同一产品生产技术的转移，获取产品开发与制造的规模经济，有利于企业根据产品生命周期差异安排产品的生产和销售，有利于产品研发立足于满足世界市场需要。全球产品结构中的国外子公司的生产经营服从于产品分部的总体目标，根据总部指示生产零部件、供应原材料或最终产成品。例如，波章公司的国外子公司只负责生产零部件，最后由总部向世界各国销售完整的波音飞机。全球产品结构的另一个特点是，产品可以很好适应当地要求，可以提供顾客与公司技术专家的交流渠道，从而使公司的研发营销工作更具有针对性。（3）全球产品结构的缺点：全球产品组织结构中，所有产品分部都有同样职能部门，造成资源浪费；产品分部的管理人员不仅通晓该部所有产品的技术发展现状、需求、竞争等情况，还要了解全球相关产品市场状况，对管理人员要求较高。当管理人员不能胜任其工作时，抑制了下属子公司的灵活性和创新能力，有时难以根据不同国家市场特点做出充分回应。各产品事业部都有相对独立利益，事业部之间协调难度较大，甚 至出现各部门的相互竞争。全球产品结构特别适合于产品种类多，产品比较复杂的公司，消费市场较为分散，且具有全球性生产经营活动经验的跨国公司。3、全球性地区分部结构全球性地区分部结构采取区域组织结构，主要是为了在企业全球性总体战略的指导下，按各大区域组织本地区的各种产品的生产经营活动以及各项职能工作。这种组织形式就是按照地区设立分部，由母公司副总经理担任各地区分部经理，负责企业在某一特定地区的生产、销售、财务等业务活动，而总公司负责制定全球性经营目标和战略，监督各地区分部执行。图4-6描绘的就是全球性地区分部结构的一种形式。地区分部职能机构总经理总经理总公司职能部门经理副总经理（欧洲）副总经理（南美洲）副总经理（北美洲）子公司（德国）子公司（法国）子公司（英国）产品经理副总经理（亚洲）副总经理（大洋洲）图4-6 全球性地区分部结构全球性地区分部结构的优点是：重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；有利于国外子公司根据区域内环境申条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地的资源，发挥自己的优势。全球性地区分部结构的缺点是：当企业产品品种增多时，难以协调多种产品的生产经营活动，不能迅速地与其他地区或本地区其他国家的子公司分享新产品的协同作用；各地区需要大量的具有国际生产经营经验的管理人员，会造成人才不必要的浪费；各地区容易增长地区本位主义，忽视全球战略，人为地在区域内部设置地区利益障碍，使得企业总部难以协调与管理。全球性地区分部结构适用于那些产品成熟、产品高度标准化、地理分布较广的企业和产品线较少、生产技术接近、市场条件相似的企业。 4、全球矩阵结构为平衡地区结构与产品结构的利益，有些跨国公司建立起全球矩阵结构。与大多数全球混合组织结构不同，全球矩阵结构（global matrix structure）是一个对称性组织：它在产品分部和地区分部两方面具有相同的授权路线，如图4-7所示，矩阵结构为公司同时实施地区战略和全球战略提供了理想的组织结构，地区分部注重国别反应能力，产品分部注重全球生产经营效率。只有对地区调整需要与产品标准化生产需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发挥作用。总 部总部职能部门美洲分部产品C产品B产品A亚洲分部欧洲分部法国子公司新加坡子公司德国子公司意大利子公司泰国子公司墨西哥子公司中国子公司加拿大子公司美国子公司图4-7 全球矩阵结构（1）全球矩阵结构的运行方式：处于产品分部和地区分布结合点位置上的子公司经理被称为“受双重领导的经理”，同时接受总部产品上司和地区上司的领导。产品上司和地区上司的管理侧重点不同 ，所有管理人员都要不断适应产品和地区需求的变化。（2）全球矩阵结构的优点：理论上，当管理层在如何平衡当地与世界性需求达成一致的意见时，可以解决全球化经营和本土化决策的两难困境；当管理层可以将地区差异和产品特点糅合在一起，同时满足两个上级部门的要求时，矩阵组织结构会产生高质量的决策。（3）全球矩阵结构的缺点：矩阵结构要求所有事情实现双重控制，一点小分歧可能会演变成为无休止的争论和矛盾，许多公司组织结构屮，矩阵结构等同于官僚，存在太多会议和太多冲突，一些公司，例如皇家荷兰壳牌集团、道氏化学集团、华旗银行等不得不放弃了矩阵结构而退回到产品结构。其他公司亦对矩阵结构进行了重新设计。5、全球性混合结构在实际中，很少有跨国公司用纯粹的职能、事业部或矩阵等结构，因此，一些大型跨国公司在设计组织结构时，会倾向于采取两种或多种组织结构。绝大多数的跨国公司采取的战略既包括对当地的调整，也包括对全球化经济与产品发展利益的考虑。结果是许多跨国公司都拥有混合结构。如在日本索尼、总部，虽然国际产品组的管理人员对其业务实施广泛的监督，但是，索尼公司也仍然强调地区方面的需要，将公司的全球经营划分为日本、北美、欧洲和世界其他地区等四大区。生产消费品的巨型公司联合利华拥有在以下3个地区设立地区经理的区域性组织结构：非洲/中东、拉丁美洲和东亚/太平洋地区。宝洁公司是为数不多的仍采用国际部结构作为主要组织形式的大型跨国公司之一。宝洁公司按照产品分部形式来构建其在美国的公司，同时按照国际部的形式来组织其他国际生产。全球性混合型结构的优点是：可以稂据企业的特殊需要，灵活施调整组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足。全球性混合型结构的缺点是：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大：难以协调与管理，增加了企业总部协调的复杂性。6、网络结构越来越多的公司追求的目标是发展成一个网络组织。正式的结构和网络结构相反，正式的结构的结构承认并造成了总与下属公司之间、下属公司与下属公司之间、公司与供应商和客户之间的障碍。这些障碍阻碍了相互了解，造成低效，并且使反应变得迟钝。网络结构建立在打破组织内外部障碍的意向基础上。各公司正努力扫除这些障碍，以最大限度为顾客实现最终价值，同时促成一种员工们都承担责任并努力工作的组织氛围。图4-8是蛛网形网络结构的示意图。处于一个网络中的种个团队，可能按照职能、地理区域、顾客类型或产品种类为基础来进行组织。但这些团队间的联系，却更多的是按照对所承担的共同任务的一些要求来管理，而且这些要求是经常变化的，并不是像其他结构那样，按照一些正式的权威级别来实施管理。如今，大多数公司都与供应商、经销商、政府甚至自己的竞争对手建立某种形式的网络结构。如果说，收购和接管是要将企业单位合并成一个更大的联合公司，那么网络关系的特点则是在享有自治权的合伙人之间，在自愿组成联盟的基础上，建立相对比较固定的业务关系。信息网络的发展促进了组织网络的发展，这一发展使网络形式成为以知识为基础的经济社会所需要的一种结构模式。图4-8 蛛网形的网络组织网络组织的基本单位是团队。团队包括多组为达到一个共同目标而一起工作的人员。团队可以好几个星期或好几年都保持原样。成员可以来来去去，团队的目标的目标也可以发展。团队使公司的界限变得模糊起来，典型的有与供应商和买方之间的各种形式的联盟。网络组织也致力于消除公司内部界限。团队已成为公司使用的一种普遍的方法，用于连接不同部门、职能和地区的员工。内部的团队代表了一种组织结构，它可能会取代正式组织框图中死板的条条框框。在一个全球化和技术加速变化的时代，团队能帮助提高组织的应变能力和决策的整体质量。把来自各种背景的人联系起来，会促使新观点产生，消除骄傲自大的情绪。二、跨国公司组织结构的选择（一）跨国公司组织结构的选择原则1、多样化与一体化原则跨国公司组织结构面临的重大挑战是如何处理好多样化和一体化的关系。企业的国际化经营一方面要求企业能根据各国市场的具体环境进行多样化经营，并能根据市场的变化及时对经营策略和产品生产进行调整，具有灵活性的组织结构将能够使企业耳贴近市场、缩短部门间沟通和贲彻管理决策的时间。另一方面，跨国公司为了实现企业的全球战略目标，更有效地利用全球资源和提高企业的整体竞争力，又需要进行一体化经营，把各子公司的多样化经营融合到企业工总部的一体化经营的框架中。2、集权与分权原则授权是组织结构设计的重要内容之一。对于跨国公司而言，集权有利于企业总部对国外子公司或分支机构的控制，有利于实验企业的总体发展战略方案；而分权则有利于子公司的开拓市场，有利于提高企业对市场变化的反应能力。对于处于发展初期的跨国公司，适宜采用分权式组织结构，给子公司高度的政治权，母公司以利润中心标准对子公司实施控制。而对于实行全球战略的跨国公司，决策权宜集中于企业、总部。在实践中，跨国公司通常把研究与开发、财务和人事的决策权集中于总部，把营销权授予各子公司。3、成本与效率原则低成本和高效率是跨国公司选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则。低成本可以通过扩大子公司决策经营权，减少管理层次，减少部门间的协调量，避免设备、人员和机构的重复设置，以及提高管理人员的管理能力等方式来实现。合理的组织机构设置，明确的业务部门杈责划分，以及完善的激励和控制系统的建立是提高组织效率的重要保证。跨国公司由于经营战略和经营环境限制，并不总能在组织结构设置上实现成本的最低化和效率的最高化。跨国公司必须根据内外部环境的具体情况对成本和效率进行权衡，选择对其最有利的方案。（二）影响跨国公司组织结构选择的因素有众多因素影响公司组织结构的选择，本节列举了几个主要影响因素。1、公司决策模式国际化经营中，公司首要考虑的是公司重大事务最终决策权力应该由谁掌控，如果是母公司拥有最终决策权，则属于集中决策。如果子公司拥有最终决策权，则属于分散决策。（1）集中决策集中决策的优点：自上而下的决策指令具有权威性，公司总部强化对财务等关键部门的控制保证公司决策可以得到执行，由公司统一决策的生产制造与研发政策可以帮助企业获得规模经济利益；总部掌握控制全球战略目标，建立全球战略日标管理能力，统一各分支机构行动，易于全球战略的实施。集中决策的缺点：集中决策要求母公司和子公司之问保持信息完全沟通，且最终决策由母公司做出。但由于国际市场的瞬息万变，母公司无法掌握市场最新变化，使得总部的最终决策可能会引起延误，错失良机，子公司对当地市场需求的适应能力减弱，无法根据当地市场需求进行自主调整。降低了子公司的经营积极性。（2）分散决策分散决策的优点：子公司管理层有较高自主权，由于子公司对当地市场较为了解，可以迅速应对市场变化，较好融入当地市场，适应东道同政策要求。分散决策的缺点：对总部来讲，子公司权限过大使得总部全球战略执行较为困难；子公司之间各自为政沟通不畅，交流与合作较少，难以实现规模经济效益；同时，子公司重复设置机构也会带来整个公司成本增加。跨围公司需要根据多种因素选择决策方式，并选择相应的公司组织机构方式。如果母公司倾向于集中决策方式，则可以采取出口部、国际业务部、全球职能结构等方式进行。如果母公司倾向于分散决策方式，则可以采取全球产品结构、全球地区结构、混合结构或矩阵结构。但这并不是一个严格的划分，实际业务中，即使采取了全球产品结构或地区结构，许多子公司的一些重大决策仍需由总部决策批准。由于国际经营环境的多样性和复杂性，以及跨国公司本身状况的千差万别，造成影响各个跨国公司选择组织结构的因素也会有所不同。但是有一些因素是对所有跨国公司都会起影响作用的。2、公司国际化经营发展阶段企业国际化发展程度直接影响着跨国公司组织结构的选择。斯托普福德（Stopford）和维尔斯（Wells）对187个美国公司1900-1963年的情况作了广泛的调查研究，提出了企业国际化发展程度与跨国公司组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”，参见图4-9。这两位研究者认为，影响组织结构选择的最重要因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品的种类多少；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度如何。根据这两个因素可以把组织结构的发展划分为三个阶段。 高 全球矩