2012年11月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案(共30页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上2012年11月采购与供应关系管理串讲问题及详细答案2011.11第1章 采购与供应关系定义与分类第2章 关系和过程利益相关者第7章 企业社会责任第9章 供应商评估 第10章 供应商评估的有效性第12章 对等贸易第13章 更换供应商的风险和成本第14章 外包过程第15章 管理和维持外包关系第17章 国际环境中的关系第18章 多级关系第20章 测量关系和发展2012.10第1章 采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）第3章 战术关系中的挑战第5章 电子采购对关系的影响第6章 生命周期与冲突管理 第7章 企业社会责任（考核内容一致）第10章 供应商评估的有效性（考核内容不一致）第11章 公共部门采购过程的限制第13章 更换供应商的风险和成本（考核内容一致）第14章 外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）第16章 企业文化对关系的影响第20章 测量关系和发展（考核内容一致）2011考核12章，2012考核11章，四章考核内容完全一致，一章只是增加了内容，一章完全换题第1章 采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|51、关系图谱关系的分类：战略关系和战术关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱2、关系的定义与相互的区别关系类型定义表现（理解、记忆）对立关系adversarial relationship买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方冲突、对立和很低的信任度松散型关系arm's-length relationship买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商交易关系transactional relationship关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系closer tactical relationship与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资我们的一般需求都由他们管理单一供应源关系single-sourced relationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处外包关系outsourcing relationship在外包关系中，采购组织通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系strategic relationship两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系partnership relationship买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系co-destiny relationship战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。一荣俱荣，一损俱损，赖以生存3、供应定位模型供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。l +#H3< x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 8SION-  y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略安全红低高高相对成本象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立战略联盟或伙伴关系，追求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架 战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化1. 开发备选供应源或产品2. 将特殊产品变为通用产品3. 建立安全库存或寄销存货4. 发展紧密关系，提供更高的供应安全战术利润低高高交易和利润驱动（从市场竞争中获得好处）重点在于和供应商的短期承诺，保持供应商选择的灵活性1、把供应商充分引入竞争2、招投标战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低的成本，确保在需要时的可获得性不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第3章 战术关系中的挑战3.2卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。1、供应商偏好模型（站在供应商角度评价采购组织）买方的吸引力核心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好（感知）模型y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）2、吸引力与客户的相关价值使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素·拥有最新的技术 ·客户相关利益·业务扩展可能性 ·信息/需求模式的持久性·道德行为 ·财务完善 ·良好的公众推广 ·良好的安全习惯 ·确保支付 ·订货量大·缺少商机机敏性/ 判断力 ·长期合同·按时支付 ·准备倾听·有威望的组织 ·专业态度·赢利性合同 ·很少起诉 ·将卖方推荐给其他人·傲慢 ·官僚·无理要求 ·频繁改变交付时间表 ·政策的变化影响供应商 ·决策单元不清晰或复杂 ·无力决策 ·延迟支付 ·长的支付期 ·从不让供应商把事情办好·不展示“全景” ·不遵守承诺·繁琐的责任条款和条件 ·计划不周·频繁二次投标请求 ·短期合同客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。3、供应商偏好的四个象限供应商眼中的客户类型客户 吸引力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象核心客户高大寻求发展紧密关系如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计可开发客户高可大可小，未来有潜力将采购组织推入核心领域做任何可以赢得业务的事情及时回电话可盘剥客户低较大保持业务希望有业务，仅为赢得业务而保持努力对买方没有优惠和太大兴趣销售组织失去业务采购组织另寻货源躁扰客户低小结束业务可能会终止合同不回电话，或联系不到销售人员 对采购组织有限的关注第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响电子采购：电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付1、电子采购的定义电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用2、电子采购工具与关系类型的联系并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。关系类型选择供应商采购过程收货和支付对立关系电子拍卖系统和电子投标系统由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够发票电子邮件系统松散型关系同上同上，采购足够频繁，电子目录也是有用的发票电子邮件系统交易关系支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的；简单的电子投标流程电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统较紧密的战术关系电子投标系统；电子反向拍卖系统电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统单一供应源关系电子拍卖系统；电子投标流程；电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统外包关系电子投标系统、电子拍卖系统电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统战略联盟、伙伴关系、共同命运关系建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务电子交易标准化发票：采购方软件标准化3、电子采购供应商视角供应商如何看待买方？供应商如何看待电子采购？一、供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？对供应商来说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的机会出价3、获取的信息可以在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面 小结电子采购并不是一个可以治愈采购流程中所有弊病的良药。它只是为采购机构提供了许多提高效率的机会。第6章 采购关系生命周期以及冲突管理1、采购关系生命周期三个核心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果-会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。举例说明采购关系生命周期和关系图谱1、进行中的伙伴型关系在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。2、新的更紧密战术关系也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。2、了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。3、 在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突4、解决采购关系中的冲突的流程冲突的解决流程1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。6.5采购关系终止的原因履行完毕自动解除除外，其它很严重。从当事人的感受出发来讨论第7章 企业社会责任1、企业社会责任的十个方面（1）环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）（2）人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视（3）机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）（4）多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）（5）公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）（6）可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）（7）社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）（8）道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）（9）生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）（10）社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）2、对企业社会责任的看法有人支持有人反对。支持者认为人权是基本权利，保护环境人人有责，我们没一个企业都是环境的利益相关者，应该保护环境，平等对待每一个员工、每一个供应商。遵循职业道德和社会道德。反对者认为企业追求的是利益的最大化，如果考虑社区、环境以及其他因素，就会增大企业的成本，并给企业带来不便。3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？（1) 关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任（2) 采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境（3) 客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况（4) 工会的作用（5) 政府立法以及领先的竞争对手的影响企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。采购人员必须影响内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。第10章 供应商评估的有效性1、三个评估成果确定的领域：u 有力的证据u 对目前绩效的感觉u 对未来可能发生的绩效的感觉有力的证据供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，如统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等指标电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损”(DOA)外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购开支的实例供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率。电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用无线射频识别技术（RFID）和卫星跟踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置库存状况和库存周转是可以测量的供应商使用电子数据交换(EDI)标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接对现有绩效的感觉服务供应商，如餐饮、清洁、培训或旅行社可以依据一套结构标准进行评估采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品和服务的过程中，供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的关系供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价对未来可能发生的绩效的感觉可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置时对业务的影响在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法供应商可能有自己的路线图计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。2、影响供应商对供应商评估看法的因素µ 1）获得业务的利益µ 2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息µ 3）所获得的有关供应商评估过程的信息µ 4）对采购组织和有关人员的了解µ 5）以往供应商评估的经验µ 6）给他们的为评估做准备的时间µ 7）评估访问的时间安排µ 8）建议更换时间时，采购组织的反应µ 9）供应商用于评估可能产生的成本µ 10）供应商对于获得业务的把握µ 11）供应商必须分享的机密的范围3、评估后供应商的感觉 µ 我们如何看自己的表现？µ 我们是否有公平的机会表现自己？µ 那些地方本来可以做的更好？µ 采购组织的人员是如何对待我们的？µ 我们是否想得到这个业务？µ 我们能否与对方合作？µ 我们是否清楚对方需要什么？µ 我们学到了什么，可以应用于该过程下一个阶段的谈判中吗？µ 我们是否愿意进行下一个阶段？µ 对于下一次评估我们能有什么改进？ 如果供应商在评估后总是倾向于寻找自身方面的原因，就说明认可采购方的工作与评价；反之如果更多是抱怨采购商的种种问题，那采购商就必须意识到有些地方确实可能值得改进了4、供应商评估对双方关系发展的影响是相互的u 1、如果评估强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，就不可能形成紧密或信任的关系u 2、如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系u 3、如果双方互相感兴趣，准备分享信息，可能发展密切关系u 4、如果把供应评估用作开发和发展双方利益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作第11章 公共部门采购过程的限制公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要体现出资金的价值或证明资金的价值已经被体现出来。公开招投标被视为选择供应商的首选方式和基础。1、公共部门过程与私营部门过程的对比一、区分公共部门和私营部门1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门二、欧盟立法的基本概念1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等2、规定公共部门的需求公告和供应商投标的最短期限3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础：公开、透明和公平待遇原则。4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。三、对比类似采购情形1、是否提供过服务的供应商机会均等；熟悉的供应商考察宽松2、重新选择供应商时即使已做出突出贡献也会机会均等；只与该供应商进行密切合作3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序允许其他供应商参与；可以抢先获得供应5、不能排除外地供应商；使用当地供应商有利，不会考虑外地供应商6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题四、对关系的影响很难建立类似伙伴关系的密切工作关系通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉11.2公共部门组织能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统中央采购机构一、基本概念1、阀值了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值组织必须遵循；不允许拆分以规避2、欧盟官方公报公告公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联系。如选用预先指示性公告（PIN），时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告3、合同授予标准应授予报价最低，或最具经济优势的投标者（MEAT）MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利，因此也可以此为基础进行选择。欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素4、选择投标者首先对于限制程序，应至少有5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个投标者。其次，应规定投标者的最少数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。二、欧盟流程1、公开程序是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。2、限制程序分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书3、谈判程序只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序无法使用限制方法：只有一个供应源在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标出现紧急情况需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用尚未知晓详细要求4、竞争性对话程序仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估授予合同三、欧盟程序使用的工具1、框架协议framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。一般不超过4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限过程：发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。2、电子拍卖在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统公告应声明标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。过程：使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式应在声明中提供相关信息在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供应商的身份3、动态采购系统基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程过程：使用公开过程并发布公告供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标评估供应商新的意向性投标根据标准授予合同4、中央采购机构CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。可通过中央采购机构对采购进行管理公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规11.3符合和违反现有法规的情况一、欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。10、过程有助于道德关系。二、法规的缺点1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户8、公共部门的灵活性有限小结欧盟采购程序基于竞争性投标使用的几种不同程序各种程序均有应用阀值向供应商公告需求程序的透明性坚持考虑所有供应商各种程序需要的时间法庭认为没有遵循程序时，其裁定合同无效或核定赔偿的能力采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不同的做法：1、时间：如果不遵守，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短2、成本：遵守该程序在人力和系统资源上的成本更高3、出于对各方公平起见的选择和要求：私营部门会选择只发展一个供应商，而不是卷入更多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，并且公平参与投标。（1）固定期限：私营组织认为适当，可以保持持续关系；公共部门必须划定期限。（2）选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门必须告知。第13章 更换供应商的风险和成本1、识别更换供应商可能存在的风险µ 1.组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：u 根本无法交付u 交付质量无法达到相应的水平u 无法将货发至正确的地点u 无法以满足我们需求的方式发货上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。µ 2.组织之间的接口部分出现系统或程序故障。µ 3.学习曲线：新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。µ 4.关系问题：新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。µ 5.成本：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。µ 6.总持有成本：更换供应商以后企业反而增加了成本开支，这是无法准确预测的。2、更换供应商的成本：成本范例采购过程成本供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通淘汰成本先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理引入成本建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表交易成本更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站学习曲线成本供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户3、 减少更换供应商成本的策略u (1) 转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS当中予以反映。谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。 u (2)共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。u (3)应急计划 ：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。u (4)沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。第14章 外包过程1、组织为什么要外包？外