班组管理经验交流(共10页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上              班组管理经验交流                     一班组长的职责      班组长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，具有承上启下的特殊作用。班组长是班组的组织者和决策者，也是班组安全生产的第一责任人，安全生产措施的最终落实者。                     二班组管理的作用                    班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。                   三如何做好班组管理                   俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个优秀的班组，一个先进的班组，一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点，与大家一起学习，互进。   （一）坚持原则，公平合理                    管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。    当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。      （二）  以身作则  发挥榜样的力量                   一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。     （三）要有过硬的本领熟知安全操作规程，技术规程           一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。        （四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神                一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。   一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。      （五）要知人善用会用人  用好人               人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。   用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。   一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。       （六）学会恩威并施                  班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。     作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。       （七）要有差别认识                  根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。 （八）有角色认知 起好“桥梁”作用 班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。 （九）学会赏识  有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。   管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢？其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。    当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。新形式下班组管理经验和想法班组是企业的一个细胞，一个群体，一个最基层的组织，是企业决策的执行者，也是为企业决策提供信息，依据的重要来源，因此一个班组的管理方式、组织行为、团队精神有可能直接影响公司的组织结构和发展趋势，如果拥有许多精明强干、高效率、高水平的基层组织，那它就能蒸蒸日上，不可战胜。 那么，一个班组如何管理才能达到高水平，高效率，才能具有凝聚力，结合力，我认为班组管理中最重要的是在班组中形成积极，向上，和谐的良好氛围，并让组员在和谐的氛围中逐步树立正确的人生观，形成良好的工作习惯和工作作风。下面就谈谈本人在管理上的一些经验和想法。 一、首先要加强员工的政治思想培养，使他们树立正确的人生观、价值观。要力主培养员工的向心力，让员工认清当前的社会形势，产生紧迫感，从而达到自身激励，同时要让员工了解公司的创业动机、使命、责任和目标。鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么才是正确的价值判断，提高班组的政治思想素质。人人能克服困难，承担压力。以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。班组长要经常找成员谈心，了解他们的思想动态，转变他们的就业观念，要求他们树立为人民服务的思想，在实际工作中，努力钻研业务技能，干好本职工作。 二、班组长用人要知人、容人、用人。知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会。对每个成员要以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗。对待要用之人，首先就要信任，并且要抱着宁愿让对方辜负我，也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。现代社会最大的缺点就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成秩序的混乱，如果能培养起信任别人的度量和采用强过自己的人，不但可以提高办事效率，还可以为社会增添许多光明与和谐。 三、注重人才的开发与培养。在班组管理中积极营造尊重人才、开发人才的氛围和环境，根据班组成员的技术特长，有针对性地开展工作。同时，不断的开发员工的原有的兴趣，鼓励他们不断的学习，提高他们这方面的素质，然后再运用于工作中，这样可以达到事半功倍的效果，使班组形成人才脱颖而出、人尽其才的良好机制，增强班组的综合素质。 四、实施工作多样性和丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。同时大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 五、加强班组内部信息交流，促进资讯共享，鼓励员工参与管理。在班组中积极设立班委会，充分调动党员、团员的积极性，发挥党、团员的积极性，发挥每一人的主观能动性，使他们积极参与班组管理，成为班组的管理者，相互促进，相互配合，相互信任，相互监督，同时采取多种形式如聊天、谈心、座谈会，及时了解和掌握组员的思想动态，在工作和生活上给予尽可能的关心和帮助，使大家心往一处想，劲往一处使，增加工作、思想上的交流，达到共同进步。 班组管理不是一蹴而就的事，也不是一句话、一段文字或一篇文章可以表述的，它需要在工作中、管理中不断的学习、总结经验，是一个循序渐进的过程，这就要求我们不断的学习、学习再学习，不断提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方案，这样才能在班组管理中创造出自己的事。坚持五个注重，提升自主管理能力*工序班组建设管理经验        自主管理是班组管理的最高境界，也是搞好班组建设的最高追求。*工序在上级相关部门的帮助和车间的直接指导下，坚持做到五个注重，即班组长能力和员工素质的培养、绩效考核制度的完善、激励机制和亲情化管理的运用，以实现工作程序标准化、员工关系家庭化、工作环境有序化、素质提升全面化、效益目标最大化的“五化”目标，不断提升班组自主管理能力，收到了良好的成效。现将具体做法与大家共同探讨交流。        一、注重班组长思想工作能力培养。班组长最初的选拔一般都是业务上的骨干和精英，具备较好的专业技术和生产组织能力，在业务上能够服众。但是做好员工的思想工作，善于与员工沟通交流将班组矛盾在内部予以及时消除化解，也是班组长必不可少的能力。*工序在坚持做好班组长业务技术、组织能力的培育的同时，将培养班组长做思想工作能力，作为一项重点工作来做，主动为班组长购买相关书籍、定期组织班组长座谈交流、要求班组长每季度对班组员工思想状况进行汇报等，有意识地培养班组长对员工思想工作的重视。使每名班组长不仅能够成为业务上的表率，而且还具备做员工的思想工作的能力，将班组出现的问题或矛盾通过内部的协调和管理予以解决，为自主管理的实现提供良好的前提条件。       二、注重绩效考核方式的创新优化。自主管理只有建立在制度约束的基础上，才能够确保各项工作有章可循、规范有序，才能够实现预期的目标和效益。而绩效考核则是各项管理制度得以执行的一种手段和方法，同时又作为员工奖金发放的依据，只有做到公平公正和公开，才能符合员工利益，满足员工的意愿。*工序在车间的指导下，全面推行绩效考核“一张表”管理法，确保了各项管理制度的有效执行和员工奖金发放的公平公正。在“一张表”管理的推行过程中，*工序多次组织五个班组长共同交流探讨，相互借鉴学习，不断改进“一张表”管理方法的实施效果。尤其是丁班和丙班两个班组，率先成为车间的示范班组，成为其它兄弟班组参照学习的榜样。目前*工序全体员工每人每月一张考核表，当日考核，当日上报、当日公开。员工有了疑问或者班组有了失误，都可确保在第一时间解决，完全消除了以往考核和奖金同公开发放，员工意见不能及时解决的不良现象，更好地调动了员工主观能动性的发挥，促进了班组自主管理水平的提升。        三、注重激励机制的灵活运用。在提升班组自主管理的过程中，必须适时适度地运用物质激励和精神激励相结合的方法，不断激发班组和员工的潜能，并把潜能在实践工作中转化为一种能力。*工序在五个班组间相继开展“五小十个一”、“ 指标王”等劳动竞赛，开展“好设备”、“标杆设备”“党员明星设备”评比以及班组建设成果展评、班组亮点展示等活动，对成绩优秀的班组和员工及时给予绩效奖励，并通过宣传栏等形式集中展示，对班组和员工都起到了很好的激励作用。班组及员工的工作热情和参与性非常高涨，纷纷以合理化建议、主动修旧利废、小改小革等多种形式参与到车间、工序的管理工作中。      四、注重亲情化管理手法的运用。视员工为兄弟姐妹，用亲情凝心聚力是*工序提升班组自主管理水平的又是一法宝。*工序首先注重做好班组之家的建设工作，各班组之家全部悬挂有班组成员及全家合影照，每一张照片下面配有亲人的祝福话语，每天对班组之家进行检查，保持班组之家的干净清爽，为员工营造文明祥和的休息环境。其次要求各班组长在每班的两次巡检中，不仅注重检查安全、设备、生产等问题，也着重观察员工的思想状况，及时了解员工的所思所想。在坚持原则的基础上，突出一个“情”字，从点滴做起，真情实意关心员工，尊重员工。针对班组技术差的员工，班长主动跟他们开“小灶”，利用班中空隙和业余时间耐心给他们讲解流程知识，加强与他们沟通交流，让他们感到班组的关爱和温暖。例如今年二月份从二车间转岗过来一名员工，由在天车工改为泵工，她压力很大，总怕自己干不好。丙班班长主动找到她，从进入班组第一天起，就开始耐心地跟她讲解生产流程，带她到现场熟悉作业环境，现场模拟示范操作，并且做到每个班都到她所在岗位了解当班中她的业务熟悉状况，操作中有没有疑难问题等，班长真情投入地关心员工，关爱员工，成为增强班组凝聚力，提升班组自主管理水平的关键因素。      五、注重员工综合素质的培养。*工序在定期班组员工学习的基础上，坚持运用自主管理活动的形式，培养班组长和员工分析、解决问题的能力，并成为实现自主管理的有效途径。要求各班组结合班组工作实际，每半年选定一课题，自主开展活动攻关，定期进行发布，并由车间职能人员提出指导和改进意见。其次注重利用辩论赛、讨论、你问我答等形式多样的活动，提升员工学习专业知识和技能的兴趣。三是利用生产教材，结合车间现有的生产模式，有针对性地对班组员工实施面授培训，仅本年培训达百余人次。并与将现场模拟演练，事故预案演习等形式相结合，不断提高班组员工处理突发事故的能力，提升员工的业务技能。员工解决工作中实际问题的能力得以提高后，自然会渴望参与到与工作相关的决策中，发挥自己的潜力，展示自己的才干。收费班组作为大桥管理处最基层的组织，是对外服务的重要窗口，是落实各项工作、完成征收目标的主要力量，是温州大桥精神文明建设的主力军。班组管理的好坏直接影响着领导决策的落实、窗口形象的建设及单位职工凝聚力。因此加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化和规范化，提高班组综合管理水平，是我们收费管理工作的一项重要任务。根据多年来从事班组管理的经验，做好班组各项管理工作我认为可以通过以下四个方面入手。第一是对系统的理解。系统是同类事物按一定关系组成的整体，班组是个小系统、比班组大一点的系统是收费站，比收费站更大的系统是管理处。对系统的理解就是要充分了解所在单位的情况，透彻理解各种规章制度，全面掌握相关外部环境，做好在各个系统中的角色定位，统筹兼顾，认真履行好自己在各个系统中的职责。对系统的理解不仅是管理的需要，也是班组长管理能力的主要体现，更是树立大局意识的前提。一名优秀的班组长必须要有大局意识，在落实上级领导的决定时有没有只考虑自身的利益？在处理一些突发性事件时有没有想到单位利益？在面对一些社会不良风气时能不能坚持正义的立场？在工作中如果你缺乏大局意识，你的管理就会显得紊乱，你很难会统一大家的思想，慢慢地你的组员也越来越不关心你的工作，于是你不得不挥起权力赋予你的大棒来行使你的职责，不知不觉地进了管理的恶性漩涡。因此，作为一名基层管理人员首先必须做好对自己所在各个系统的理解。只有这样你才会有更开阔的视野，更客观地分析问题，才能更好地完成各项任务。第二是对差别的认识。没有差别就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量的差别缺乏认识，不仅是管理不作为的表现，更会严重损害组员的工作积极性。对上进者的奖励就是对落后者的鞭策，对落后者的惩罚就是对上进者的鼓舞。在班组管理中，班组长每月打给组员的评议分就是一种差别的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的人也不知高在哪里，分数低的人也不知差在哪里，那你就不要奢想你的组员今后会怎样配合你的工作了！在工作中如何体现各种差别呢？我认为首先把上级的工作目标和任务转换成班组的日常工作及每位组员的实际行动；其次是根据班组的特点建立班组内部管理制度，事先制定体现差别的游戏规则，形成干与不干不一样、干好干坏不一样的工作氛围，善于利用平时聊天、列队讲评、班务会议等场合争取组员的理解和支持；最后你要大胆、公正地进行管理，严格按照制度办事，着重做好每个阶段的差别反馈，让每位组员清楚地知道自己的实际工作表现以及和别人的差距在哪里，为下一阶段的整改提高提供科学依据。第三是对人心理的了解。这个社会只有分工不同，没有高低贵贱之分，我认为这是管理者必须具备的心理常识。从奴隶社会、封建社会到现代社会主义社会，被管理者从原来的压迫、不平等到现在的人人平等，在一些特殊行业，平等的天平甚至向被管理者倾斜。社会的发展对管理者的要求也不断提高，管理不再只是简单的管住人，而是要管住他的心。为什么有的管理方式对张三可行，对李四却不行？为什么有的激励措施对有些人无效？为什么有的工作积极性很高，有的却很差？我想这些都是人的个性差异造成的，因此管理要从人的心理入手，以人为本，将人的心理学知识充分运用到管理活动的每个环节，尊重个性，发扬团结协作精神。管理的过程其实就是思想“征服”的过程，当每个组员带着自己的想法加入一个班组时，这时班组长的主要任务就是要将大家的思想为统一到班组的整体目标上来。思想“征服”的能力取决于你的管理艺术水平，也是衡量你善不善于从事管理工作的重要依据。班组长作为第一线的思想工作者，如不重视思想政治，组员士气就会受影响，班组就会失去战斗力。因此，班组长要重视班组的思想工作，抓好职业道德和规章制度教育，用高尚的精神培育人，用正确的理论引导人，大力提倡学习之风，不断提高组员的思想素质和班组战斗力，使班组真正成为业务过硬、纪律严明、有奉献精神的战斗集体。第四是对理论知识的运用。管理是一门科学，也是一门艺术，它包含许许多多的法则，无数先驱为推进管理理论的发展付出毕生心血，我们应善于利用这些理论成果来给指导我们的收费管理工作。管理不仅要讲原则，更要讲方法，假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没意见呢？其实答案很简单：让其中一人分，另一人先拿。28法则指出管理者花80%的精力在20%的员工身上，花20%的精力在80%的员工身上。霍桑效应指出要让员工将自己心中的不满发泄出来，员工受到额外关注会引起绩效上升。木桶定律指出木桶盛水的多少不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，我们工作要注重团队中的薄弱环节。管理者不能对下属发泄自己的不满，踢猫效应生动演绎了人与人之间的泄愤连锁反应。某领导为了重整单位纪律，以身作则，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位领导愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的注意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出领导办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。现在一个班组人员有18人之多，采用原来人盯人的方式不仅效率低下更不能做到有效管理，因此班组长必须懂得管理学的基本知识，能够根据自己班组的特点建立一些有效的管理制度和互相约束机制，逐步养成用制度去管人的好习惯。班组长是一个班组的当家人、指挥者，更是班组建设的组织者。随着班组管理的日益成熟，对班组长的素质要求也越来越高，不仅要求具备较好的大局意识、熟练的业务操作、丰富的工作经验，还要具备一定的管理技能、写作水平和口才。俗话说火车跑的快全靠车头带，我想车头带的再怎么快也快不过当今的动车组。现在管理逐步向以人为本、团结协作的方向发展，胡萝卜加大棒将越来越不受欢迎。我认为管理其实也是一种服务，在单位整体目标的指引下，我们班组长的主要任务就是要充分激发每个组员的创造性和主观能动性，协助每位组员实现各自的目标，让每位组员象动车组的每节车厢一样都能跑起来。在平常的班组管理中，我一直在人性化管理与制度化管理这两种管理模式之间寻找一种平衡。为了防止员工因违反规章制度而受到处罚时情绪波动，影响服务态度，一种比较有效的处理方式是在处罚前找员工沟通，最好的方式是推己及人，感觉自己就是在错误中不断成长起来的，一个人只要用一定的心胸和气魄勇敢面对和承担自己因错误而带来的后果，就没有过不去的关。要让他们知道，自己是否用尽了自身所有可以利用到的力量。俗语云：知错能改，善莫大焉。所以没有必要为自己所范下的错误长久的消沉和逃避，于工作于生活，这都是最理性的选择，同时这也是处理与员工关系最好的一种润滑剂，唯有这样，才会消除与一线员工的隔阂，营造一种轻松的氛围，稳定员工情绪及保持良好的服务态度。 当然，在不断地将自己以上的经验和想法得以实施并取得一定成效的同时，我们在这个举足轻重的位置上，更象是一颗螺丝钉，同本部门的前台、后台、组长、质检及项目主任之间作着有效的配合，同时也与其它各组或各部门之间作着较为和谐的沟通和交流，将班组工作进行得有条不紊。在我尽自己最大的努力去做好份内事情的过程当中，对团队二字体会特别深刻，木桶效应在这里可以有更好的诠释。 很幸运的是，我们呼叫中心本身就是一个充满了激情和活力的团队，而且每一个身处其中的人在“逆水行舟，不进则退”的动力支持中积极地参予着这个团队的建设。做好班组的管理工作应做好以下几个方面: 第一、随时而有意识地调动员工的生产积极性 比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容 中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有生产任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按 照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管 理就有了蓬勃的生机。 第二、和组员加深相互的理解 在中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，生产过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要 根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的 话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级部门请 示。再如: 生产任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级部门反映了。问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级部门反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“有福同享，有难同当”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽 兴”的思想理念。除了在生产过程中是如此，我想，休息时间也 该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有 困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之 间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵之间的隔膜 问题。 第三、树立好自我个人形象 通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我 觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、自己组内的人员，使自己能够被 尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的小 组。我想，有了我这样一个会集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了; 我向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了，我的也就上了一个台阶。变制度管理为文化管理    变物质的以人为本为精神的以人为本变被动工作为主动创造   变班组长激励为环境激励变逃避责任为主动承担变不求创新为主动求变变五大员管理为全员管理变业绩管理为知识管理专心-专注-专业