ERP优秀实施20案例p93.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流ERP优秀实施20案例p93.精品文档.优秀实施案例：CIO、信息主管眼中的2003最佳行业企业再造个案1 IT行业企业再造最佳个案清华紫光：以信息化保障和深化管理咨询与组织变革供应方：SAP实施方：清华紫光    清华紫光ERP系统是在SARS最严重期间启动的项目，4个月时间，11个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。    毕博咨询、SAP软件、安永实施顾问公司，三家国际著名企业与清华紫光共同谱写了企业信息化建设的经典案例。    清华紫光ERP系统在2003年十一期间正式上线。从6月1日项目正式启动到上线，整个实施周期仅四个月。在ERP的实施案例中，紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但它最大的亮点在于，在紫光广泛的实施范围和较高的应用难度下，它所用的时间是创记录的，比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平。与很多项目上线后的忙乱不同，紫光的系统上线、首次月结都显得出乎意料的平稳与顺畅。一、 紫光项目的概要    清华紫光股份有限公司是国内A股上市公司。2002年全年销售额近19亿元，名列电子百强第59位。业务以IT和通信业务为主，包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。    紫光的ERP系统采用是SAP公司的MYSAP商务套件。实施周期从6月1日10月8日，10月9日正式切换上线，共使用FI、CO、SD、MM四个模块。经过1个月的试运行，11月6日顺利完成月结，项目上线宣告成功！11月22日，又实现了一个新增事业部的上线。    在四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31个公司代码，93个利润中心，204个成本中心，162个新增报表，94张单据，230个销售区域，15个信贷控制范围，工厂15个，库存地194个（上述概念均为SAP概念）。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。    项目实施的效果：    紫光的ERP项目，实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表；同时，系统实现了31家公司代码的财务帐目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。系统实现了3套报告体系，财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到了科目数量达到近16000个。    在业务方面，公司各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。    在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。二、 ERP实施是紫光管理咨询与组织变革的保障和深化    紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。    2001年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。    2002年下半年，公司聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，9月初，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构（简称“平台”）；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。    但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。    因此，上ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。    ERP项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。三、 紫光的ERP项目是实施策略和方法论的最佳实践    紫光ERP项目经历了几个阶段，    从6月1日到7月6日，仅用5个星期的时间完成了业务蓝图（包括新的业务流程、数据结构、报表和单据）的设计。    随后，从7月初到7月下旬，在2周多的时间内外部咨询顾问完成了系统的配置。    8月份，主要进行系统的单元测试、集成测试以及报表的开发。    8月底9月5日，项目组以合理的分工和高效的工作完成了多达近2000页的用户手册，并针对不同的用户群制作了不同的版本。    9月6日9月21日，仅用2周的时间内项目组便完成了全国11个平台（含北京）所有财务用户、商务用户近100人的系统操作培训。其中，9月6日9月14日，外地销售平台的财务经理、商务经理回北京进行集训。9月15日21日，财务经理、商务经理回各地培训本地的最终用户。    9月21日9月28日，进行全国性的上线数据准备工作，并按照上线要求进行了试盘点，以验证盘点及物料动态数据准备的方法论。9月29日，月结及期初数据准备工作正式开始，到10月8日，所有数据按照要求导入系统。10月9日，全国正式开始试运行，经过1天的适应期，系统就基本趋于稳定。    10月份，进行全面的上线支持和系统运行情况的监测；外部咨询顾问则充分利用时间对紫光的用户加强知识转移和培训。    11月6日，系统正式完成第一次月结，初次月结甚至已经比过去更加顺畅了。    在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP项目实施方法论中的所有关键成功要素。    关键成功要素：    1、领导的投入和承诺，“一把手工程”。     * 项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策；十一国庆节上线期间，公司总裁每天到项目现场看望、慰问。同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。项目领导成员亲自参与业务蓝图的重要讨论，参加每一次项目计划会，督促关键的培训，尤其是对业务部门的培训。    2、关键成功要素：使ERP与管理变革充分结合，承前启后。    “ERP的存在是为了支持那些已经或者希望能把不同职能及经营单位联合起来的公司，但系统本身无法带来变革。“    * 在ERP实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线；    * 在ERP实施之前已经进行了业务流程重组（BPR），因此ERP实施过程中，业务蓝图直接进入了TO-BE（未来业务蓝图规划）的阶段，大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。    * ERP实施保证了组织结构变革的成果。    * 在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。    3、关键成功要素：高度重视知识转移    * 通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试、颁发上岗证等，确保培训质量。    * 业务蓝图之后，即进行了全国范围内的业务蓝图培训和考核，使所有用户对未来业务流程的变革有了一定的认识和准备；    * 业务蓝图完成之后即通过多种方式模拟新的业务流程，加强用户、业务部门对新流程的感性认识；    * 采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录象的方式完整、系统地准备培训的录音、录象资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持，就完成了全国外地10个平台的上线培训和支持。    * 通过Netmeeting的方式可以进行远程的一对一的培训和支持，达到了与面对面的培训一样的效果。    * 在上线期间和上线后，利用一切时间安排集中或分布式的各项培训，进一步巩固了培训效果；    * 重视对业务人员的培训，在9月30-10月10日期间，针对全国所有销售人员的电话会议培训、答疑就达到5次以上；    项目期间进行的培训是全方位的，包括对内部顾问、关键用户、最终用户、销售人员、管理层等，在各个阶段从业务蓝图、系统配置到系统操作，而且培训与操作演练相结合，极大地巩固和保障了培训效果。    4、关键成功要素：内部项目团队和各级人员的充分参与由于项目时间短，紫光专门抽调了业务骨干全职加入项目组，担任内部顾问。内部顾问主要负责向外部顾问进行学习软件配置与系统实施技术，同时组织内部顾问和关键用户、最终用户完成各阶段的项目工作。    由于有一支精干的内部顾问、关键用户团队，一方面项目管理、组织的各项工作非常到位，保证了项目的进度和质量。另一方面，承担了大量的文档和细化工作，保证外部顾问有充分的时间配置系统，所以尽管系统配置的工作量非常大，外部顾问仍然以高效的速度和质量完成了配置工作，保证了系统按时上线。    不仅如此，流程主管几乎参与每一次业务蓝图讨论，而不是在蓝图设计最后才拍板。当与其它业务冲突时，ERP的蓝图讨论总是作为最高优先级予以保障。流程主管不仅负责流程，还辅助项目管理人员一起推动项目的工作。在这种情况下，关键用户也更为深入、全面地参与项目各阶段的工作，有的关键用户甚至担当了大半个内部顾问的角色。    5、关键成功要素之：选择合适的产品和实施顾问，各方面资源充分互补    紫光在产品选型和实施顾问招标方面按照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实施策略进行了充分的学习和讨论。在软件招标时，紫光准备了共533个需求点来评估软件的满足需求的程度，需求点按照重要性分为A、B、C三等，系统实现评估则细分为“标准功能实现、开发实现、不能实现”等。    这个项目可能是国内第一个（也希望是最后一个）通过电话会议招标的ERP项目，SARS使我们项目实施周期减少了一个多月，曾经带来了巨大的现实和心理的压力。实施顾问的招标正值SARS肆虐期间，即使是五一最为严峻的时期，项目招标组的成员也每天通过电话会议开会来讨论、评估标书。由于SARS期间的管制政策，讲标会不能面对面的进行，就采取电话会议的方式多轮沟通。紫光根据自身擅长项目管理、已具备较强流程能力的优势，选择了一家顾问技术实力非常强的公司-凯捷安永公司，同时，双方承诺将长期合作推进国内SAP市场的发展。    事实证明，选择SAP是非常正确的，SAP提供了非常成熟的中间软件产品，其功能强大，调整灵活，内嵌的最佳实践模型非常符合紫光管理咨询后的成果与需求，能够满足企业不断成长的需要。同样，凯捷安永高水平的顾问和项目的承诺与投入，也证明了紫光的选择是正确的。三方真正实现了优势互补、资源共享，共担风险、共享收益。    从紫光的项目中，我们可以看到ERP实施在项目管理和变革管理方面的最佳范本。快速而高质量的背后是对所有项目资源和要素最有效、最合理的评估和利用。    紫光不平凡的信息化建设历程，14个月，管理咨询、平台改制、SAP上线，环环相扣，步步为营，我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP扮演了最重要的角色！方正科技信息化案例供应方：方正科技_软件产品事业群IT咨询实施方：方正科技一、 方正科技集团股份有限公司简介    方正科技集团股份有限公司（简称“方正科技”），是方正集团旗下目前唯一的内地上市企业，也是国内最有影响力的高科技上市企业之一。1998年5月11日，方正科技在股民的广泛支持下入主延中，将方正集团优质的业务资产方正电脑业务注入上市公司，迅速建立起以方正电脑为主体的信息技术研发、生产、销售、服务体系。1999年，延中实业正式更名为方正科技，成为我国领先的优质高科技上市公司。    方正科技始终保持着经营稳健、适度扩张、持续增长的良性发展态势。目前，方正科技旗下的主要产品业务群包括：企业产品业务群、消费产品业务群、移动产品业务群和软件产品业务群。方正科技销售渠道遍布全国各地， “全程服务”的品牌深入人心。作为方正科技的主要产品，方正电脑获得了政府颁发的“中国名牌”和“产品免检”的荣誉称号，连续4年名列国内PC市场前两位、排名亚太前十，并于2002年第3季度进入亚太前五位。拥有多项自主知识产权技术的打印机产品已排名国内市场占有率前五位，与数码相机等计算机外设业务共同成为方正科技逐鹿中国信息技术市场的生力军。软件、服务咨询和解决方案业务为方正科技的长远发展提供了新的活力。    作为IT行业综合发展的企业集团，方正科技定位于做一个集软、硬件于一体的、Internet接入设备、方案以及服务的综合供应商。在北京大学和北大方正集团公司的支持下，方正科技在坚持原有产品业务基础之上，积极实施管理创新，使公司成为拥有专业化加工生产基地、专业化产品业务群、高效的企业管理平台、实力雄厚的研发机构的具有综合竞争力的大型IT企业。同时，积极开展国际合作，面向全球市场，适时涉及新兴领域，正逐步向国际化企业迈进。二、 方正科技信息化介绍    方正科技在国内较早地开始了自己的企业信息化进程，在PC行业的高利润时代的94年，即开始了库存商务方面的管理规范化工作，信息化工作也在艰苦的环境下开始并在艰苦的条件下取得一步步的胜利。管理与信息化的跟进为方正科技在很快到来PC微利时代的生存和持续发展提供了必要条件。    与一些大企业信息化的模式截然不同，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。1995年底第一台方正电脑诞生，方正科技就开始了自己的信息化进程，从最初的库存管理系统工作开始，信息化工作循序渐进、持续深入，与企业的发展相辅相成。不仅很好地支持了企业的管理与发展需要，节约了上亿元的资金，同时使方正科技在企业信息化的设计、开发、实施与规划方面具备了核心能力，也积累了宝贵经验。    在2001年，方正科技就已意识到原有信息系统将不能继续支持企业的飞速增长，因此从2002年初方正科技_软件产品业务群_IT咨询业务（前身为方正科技信息管理部）根据公司整体发展战略，开始着手对信息系统进行全面的规划改造工作。通过一年多的建设，一套自主设计和开发的涵盖了公司生产、计划、采购、销售、仓储、运输、市场、服务、财务成本、办公等几乎所有业务领域的企业管理信息系统于2003年在方正科技基本实施完成，并已经开始发挥出巨大的效益，主要包括：    * 网站：公司主页、电子商务网站、采购及供应商管理网站、服务商管理网站，公司员工网站；    * 业务系统：电子商务、ERP、供应链、产品生命周期管理 (PLM)、服务管理等信息系统；    * 决策支持系统；    * 辅助管理系统：人力资源系统、OA系统；    1、 硬件与网络系统建设    硬件与网络系统的建设是企业信息化的技术基础，方正科技在网络系统的建设中充分考虑了企业发展战略的需要，目前方正科技拥有覆盖北京运营中心、上海集团总部、东莞制造基地以及三十多家分支机构的企业专网，为信息系统的应用提供了技术保障。正是通过企业广域网，方正科技通过信息系统的实施将全国各地的几千名员工虚拟整合到一起，形成了一个虚拟团队，所有的员工在统一的业务平台上进行工作，确保公司的计划、销售、品质等等业务流程和政策在涉及到不同部门、不同地域的员工时也能够得到顺畅和快速的执行。    2、 方正科技办公管理系统    方正科技很早以前就开始了办公自动化系统的建设工作，全面采用Lotus Notes系统作邮件通信平台，并在其基础上开发应用办公与工作流系统。到目前，这一系统已经成为公司内部覆盖面最大的系统，为每一位员工提供了内部 Email和 Internet Mail服务。通过自行开发的工作流系统，实现公司ISO9001工作流所有文档电子化和审批流程自动化，从而实现了的“无纸化办公”，大大提到了公司内部的信息交流速度，提高了工作效率。    3、 方正科技电子商务系统    销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和控制，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。方正科技电子商务系统将电子商务技术与传统的ERP系统相结合，打通了ERP与外界的联系通路，实现了对经销商的定单、订货、账款、信用的完全网上往来，并在产品市场信息发布、渠道管理、信息反馈与互动等方面取得巨大应用成效。到目前为止，方正科技电子商务系统已经成为了客户与企业的信息实时交互的平台，为客户满意度的提高提供了技术保障。    电子商务系统的建设满足了企业管理渠道分销的需要，建立了“扁平化”渠道发展策略，以渠道专业化来充分顺应市场，以商务电子化来降低经营成本、提高沟通效率，以管理规范化来促进健康发展。随着方正科技企业的销售水平达到国内领先的水平，商务系统作出了强有力的系统支持，保证了企业的正常运转。    4、 方正科技供应链系统    供应链管理系统的核心是计划管理和物流控制，方正科技基于国内市场的现实状况开发了市场计划型的物流控制模式。方正科技供应链管理系统,支持着企业的计划、供货、存货、物料、生产控制、采购订单等方面的日常运作。通过供应链系统的应用，企业可以及时掌握整个企业的库存、生产、采购等运营情况，及时做出和调整计划，为公司业务的迅速发展提供可靠的保障。与电子商务系统共同构成了方正科技ERP及SCM系统的核心，整合了方正科技的供需链，提高企业资源利用率。    方正科技在供应链系统的应用过程中，充分考虑了现阶段合作企业信息化的水平：对于信息化水平相对比较薄弱的供应商，方正科技开通了以电子商务技术为基础的采购及供应商管理网站，以期达到及时与供应商交换信息的目的；对于信息化水平比较强的供应商，方正科技则引入国际电子商务标准RosettaNet协议，进行企业信息系统间的直接互联，达到信息实时交互的目标。到2003年上半年，方正科技已经成功实现了基于RosettaNet协议的与Intel公司企业间ERP系统的直接互联，成为了第一家将RosettaNet协议付诸实践的大陆企业。    5、 方正科技服务管理系统    随着IT行业的发展，客户服务已经成为一个公司业务环节中的重要一环，良好的客户服务将充分体现出公司以客户为中心的管理理念，并有助于树立企业良好形象，提升客户满意度。为了提高服务质量，方正科技逐步建立了遍及全国各地的庞大的服务体系，数百家客户服务中心和授权维修站为几百万的方正科技用户提供着周到的售后服务。而在支撑着这一庞大的系统快速运转的正是方正科技自主开发的服务管理系统以及呼叫中心系统。实现了从接受服务申请到发运备件，再到最终完成维修并回访客户的售后服务的全过程的电子化管理和监控。    6、 产品生命周期管理系统    随着ERP以及SCM等系统的建设完成和应用，方正科技意识到：要进一步使公司在未来的竞争中保持优势地位，最好的办法就是将企业的产品生命周期视为一个统一的整体，把产品生命周期作为一项切实的企业财富来组织、监督和管理，并且对之进行严格的、系统的改良。显然，产品生命周期管理（PLM）则无疑是最好的选择。PLM是用于产品研发和产品管理过程的产品结构数据、配置数据、技术文档管理的信息化系统，也是新品研发过程的项目管理与协同工作的平台，可以定义为以信息技术为基础，以产品为核心，实现对产品相关的数据、过程、资源一体化的集成管理技术。    因此从2003年起，方正科技又开始PLM系统的建设工作，方正科技希望将PLM系统与ERP、营销、服务等系统相结合，可以全面提升系统和业务过程效率，促进物流运营模式突破。三、 方正科技信息化效益    经过这一阶段的信息化建设，方正科技的价值链上的信息化已经基本完成，信息化后的价值链上的活动将更将畅通无阻，对企业竞争力的提升也起到了一定的作用,为企业节省成本的同时也带来了更多的效益和利润。此时，方正科技信息化后的价值链如下所示：    同时，统一规划的信息系统也为企业带来了明显的效益。从经济效益方面，完善的信息系统大大提高了企业运作效率，我们可以看到：    1、 企业运营效率大大提高    在新的信息系统的支持下，结合企业管理流程和方法的不断改进，方正科技的存货周转效率和存货风险控制能力显著提高，存货周转期比2002年减少3天以上；生产制造的效率得到进一步的提高，生产效率提高20%；平均供货周期减少了3天左右，同时供货效率提高了25%。    2、 ROI投入产出分析    有人认为，一谈到企业信息化和ERP就意味巨额资金的投入。事实上，再强大和先进的系统也不可能把每个企业的需求都考虑到，同样大系统的大量功能也不是每个企业都能用全。方正科技的信息化投入费用主要集中在服务器、网络设备等硬件上，这部分的投入占到了总投入的70%，系统软件、应用管理系统、技术资询培训仅占30%左右，近6年来，方正科技3百多万的软件系统费用与众多大企业动辄上亿元的系统引进投入相比，几乎微不足道，但是从结果看，方正科技信息化的深度，业务覆盖面的广度、实施效果和可用性等方面，却与这些企业相比毫不逊色。    为了对方正科技过去阶段的信息化建设工作进行总结，并为下一阶段的信息化建设提供依据，2003年上半年复旦大学经济管理学院参考美国Stanford大学的ROI评估计算模型对方正科技的信息化投资回报率进行了分析。报告显示：方正科技利用IT系统改进供应链中总的净收益超过了2亿人民币，同时近5年来IRR（内部投资回报率）高达883%。特别令人瞩目的是，与一些大企业信息化的模式截然不同，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。    在社会效益方面，方正科技信息化建设也取得了喜人的成绩：    1、 国家科技攻关计划专家评价    方正科技也因为在企业信息化方面的突出表现，在2002年底被选为“十五”国家重点科技攻关计划的IT制造业的供需链管理技术与应用示范工程的负责单位，借助这一项目，方正科技一方面对企业信息系统进行了进一步的完善，形成了完善的供需链管理系统；另一方面通过项目的实施，也获得了良好的社会效益。    2003年11月这一项目顺利经过了专家组的验收，专家组一致认为：“该项目的开发和应用，对我国IT 制造业的供需链管理技术开发起到了一定的示范作用”。    2、 方正科技入选信息化500强    2003年11月10日，由国家信息化测评中心主办、历时三个多月的"中国企业信息化500强"评选活动在北京五洲皇冠假日酒店公布评选结果。方正科技凭借丰富的企业信息化理论与多年的实践，以优异成绩入选信息化500强企业前五十名，并获得"最佳电子商务应用"、"最佳信息化应用"两项大奖，彰显方正科技通过多年的发展在企业信息化和IT产品、软硬件技术、管理思想、等方面的深厚积淀。方正科技软件产品业务群副总经理米丹宁荣获"杰出信息化主管"称号。    方正科技通过八年的信息化实践，在系统上已经完成了企业全面的信息化布局，培养和锻炼了一批有技术、懂管理、经验丰富的信息化人才，也完成了信息化实现理论、体系与方法的总结与整理。作为一家始终以技术领先、品质取胜的企业，方正科技将顺应时代潮流，以自己身处IT行业的优势和成功实践的经验，为广大企业客户提供最优秀的信息化应用咨询服务，推动信息化大业在中国的深入发展！四、 方正科技信息化经验    方正科技在业务快速增长的同时，始终坚持管理与系统的适当超前发展，以保证业务的高速可持续发展！作为国内知名的IT企业，方正科技充分认识IT系统在企业各项管理中的重要地位，并以自身的实践来探索IT应用的最佳模式，同时不断吸收最新的理念、模式和技术成果。    信息化在企业中的应用主要表现在办公管理,财务、电子商务、商务物流等ERP系统，主要用于生产企业的MRP或MRPII系统，供应链管理（SCM），产品管理（PLM），人力资源管理（HR）等方面。方正科技在企业信息化的过程中始终脚踏实地，稳步前进，保持自己的判断力，没有跟风，也不错过机会，并初步总结出一些企业信息化的理念和方法：    * 信息化分步实施的策略    企业信息化的过程是有规律可循的，其中企业管理者和员工对信息化的逐步认知和对信息工具的掌握是信息化平滑实现的关键。信息化需要根据企业的实际情况和业务发展需要或急或缓实现。同时企业信息化的本质不是IT技术或设备，也不是采购一套系统，企业信息化的根本是管理的现代化，需要有管理理念、方法，企业文化和员工素质的基础，而管理现代化的过程不可能是一步到位的，信息化也不可能是一步到位的。方正科技在企业信息化的建设过程中采用的“整体规划、分布实施”的策略。    * 分步实施可以避免一次全面实施信息系统对企业业务带来的冲击；    * 从简单的应用开始，逐步推进企业信息化。从简单的应用开始，可以使企业对信息化有一个渐进的认识过程，进行观念的转化，从而为以后的全面信息化铺路；    * 分步实施可以首先从企业比较稳定、简单的业务流程开始，逐步深入，从而最终实现一套最适合企业需要的信息系统；    * 分步实施将企业最灵活或不稳定的流程放到最后信息化，可以避免由于系统带来的业务流程僵化，最大限度地为企业提供继续发展的空间的需要；    * 同时一套系统的实施并不是信息化的终结，而只是信息化的一个阶段，甚至ERP的实施实际上也没有“成功”这个概念。另一方面，信息化的概念和内涵也是“与时俱进”，认为上一套系统就完成了信息化，是不对的。因此企业信息化的实现，首先就是不求一步到位，而要视管理的需要和业务成熟程度分步实施。    * 以人为本    在软件系统在业务管理过程的使用有一个误区，就是事事都想让软件去做，实现全部自动化。实际上系统和人各有所长，归根结底人是企业最核心的资源，企业的建设要以人为本，应该充分发挥人的作用、发挥管理制度和流程的作用，特别是在销售系统中，灵活和变化往往成为竞争优势。    管理体系、人和软件系统融合良好的配合是一个系统发挥作用的保证，适用性和灵活性是ERP软件的根本要求，软件要为企业流程提供较大的改进和扩展余地。随着INTERNET的发展和电子商务的发展，企业与企业之间、企业与用户之间的电子联系日益密切，业务软件系统需要与更多的内部和外部的软件系统建立关联，因此开放性是一个软件系统的致命点。    业务软件最终目的依然是为了配合管理，因此不要意想在软件中设置过多限制，把企业流程封在软件中，该管理和规则出面的就让规章制度来办。要始终充分强调管理制度、流程、规则在企业运作中的核心作用，强调人的作用，使系统易于操作，高度适用，不会因软件而阻碍企业发展变革；    * 信息化必须与企业的实际需要相结合    作为高科技制造业，方正科技面临着激烈的市场竞争，特别是面临国外电脑企业如Dell的低价策略，Dell公司以其著名的供应链管理、近乎零库存等能力，大大降低了采购成本，形成了快速的客户反应能力，在国外市场迅速成长，已经成为国际市场上最大的PC供应商。自从进入国内后，秉承其一贯的低价策略，形成了对国内同类厂商巨大的压力。为了应对这种竞争，方正科技也必须加强自己的供应链管理，降低库存，加快客户反应能力，同时加强公司原来的渠道优势，这些成为企业比较紧迫、比较重要的问题，方正科技在2002年2003年的企业信息系统升级恰恰是针对公司面临的部分重要问题，所以信息化得到公司上下的大力支持。通过重新优化供应链，建造和改进供应链及相关的IT系统，逐渐缩小了和国外厂商的差距，使得方正科技在2003年激烈的市场竞争中取得优势。    作为企业，进行科研的最主要目的是应用于本企业，取得更大经济效益。本次信息化建设项目吸收了相关部门一线人员参与，包括IT和相关业务人员。这些人对于相关领域的理论和实践都有深刻理解，特别是在实践方面，经过多年的业务实践，项目成员对在中国的市场环境下如何运作一个企业的供需链已经有很多经验和教训，同时他们通过广泛的研究国外先进的理念和最佳实践，并将这些东西在中国进行本土化研究，研究的成果都马上转化为公司的流程、制度和系统，并且迅速应用。他们会及时跟踪项目成果的实施情况，通过及时准确地反馈渠道，获得对成果应用的评价，并及时改进。特别是计划部门、采购部门，他们很早就希望能够改进工作，但是缺乏相关的IT手段作为支持，项目中他们不但是积极的参与者，而且是积极的推动者。而作为公司的IT部门，软件产品业务群_IT咨询业务承担着本项目软件产品部分的研发工作，也积极和业务部门合作，共同研究国内外先进的管理理念、信息系统，并将吸收最佳实践到项目中来。    因此方正科技认为信息化的过程不在于是引进一套非常复杂和先进的系统，而是要与企业的实际需要紧密结合，充分调动业务人员的积极性，使得系统能够发挥最大的效益。凌华科技：ERP实施“欲罢不能”供应方：神州数码实施方：凌华科技    6月决策    7月选型    8月签约开始实施    三家分公司上线        这样的ERP实施过程看似不可思议，却是实际的经历    凌华的故事告诉我们：    选择了合适的合作伙伴，采用了正确的方法    ERP成功上线其实很简单。总部决策    2002年，初夏，日光灼热。    凌华科技集团总部，凌华董事会正在召开。    当时凌华集团已经进入中国3年零5个月，在北京、上海、深圳均设立了分公司，员工数目已经由当初创业时的十几人发展成为200多人，未来集团还将在其它城市设立分公司，员工数目也将增加到1000人。公司的迅速成长对管理提出了新的需求，信息化的管理手段引入已是势在必行。董事会很快做出决议为适应企业发展的需要，要尽快引入一套ERP系统。其时正值2002年6月。事出有因    董事会集体决议实施ERP，凌华实施ERP的想法由来已久。    早在决定引入ERP之前，凌华已有一套中小企业商贸管理系统，但该系统主要功能为进销存，在生产管理上有很大缺陷，系统结构也不适应企业现在的规模。由于是小厂商提供的产品，服务也是一个问题，诸如死机等现象频繁出现却得不到解决，影响工作效率之外，更为关键的是该系统已经无法升级，无法适应企业进一步发展的需要。    从99年成立至今，凌华员工已由当初的十几人发展到今天的京、沪、深三家分公司，200余人，在管理上形成了很大的压力，但这种压力绝不仅限于人事管理这一方面。随着企业规模的不断扩大，在生产上凌华面临更大的压力。作为典型的电子企业，凌华完全采用依订单生产模式，客户需求呈现“小规模、多样化”方式凌华主要产品为工业计算机，产品完全根据客户需求订制，根据CPU、存储等硬件的不同，可以衍生出上百种产品。虽然每次接单只有几台，十多台已经属于大单，但总的来说，每月订单量很大，用户要求时间急，这一切都对凌华的物料配备、生产周期控制等形成了很大的压力，这也是ERP系统重点需要解决的问题。此外，凌华目前正处于上升期，企业规模还将进一步扩大，预计在未来几年内，员工将增至1000人，分公司数目也将进一步增加。适应企业发展的需要，引入的ERP系统还必须具备良好的扩展性。    需求一旦明朗，选型也将随着展开。在这种情况下，现任凌华科技集团总管理处处长的李焱焱受集团委任，开始负责集团ERP的全部选型实施工作。冷静选型    2002年7月，暑期已至，凌华科技ERP选型正式展开。    置身国内IT圈多年，耳濡目染，李焱焱深知肩上责任重大国内实施ERP失败案例很多，ERP投资巨大，作为企业实施ERP的第一步，选型成功与否，将直接影响到ERP实施的成败，必须选择一家有实力的ERP公司。    基于企业现状，凌华将选型的关键标准定为两条：首先要具备强大的生产管理功能，能够适应凌华的生产模式；其次，服务能力也非常关键。另外，价格也要比较合理。这几条看似简单，其实却颇难满足，毕竟国内的许多ERP产品均脱胎于财务软件，生产管理上实为其弱项。在选型之初，众多国际、国内的ERP厂商来到凌华参与评估，但在这几个条件面前，ERP厂商们纷纷败下阵来。有一家国内颇有名气的ERP厂商当场表示：在生产物料方面我们的产品确实有所欠缺，如果你要更好的，我们还有一套软件，不过费用就更贵了。    几经周折，最终综合产品、服务、价位等多方面因素，凌华最终选择了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴。“我们选择ERP产品，最关心的是是否适合我们的企业。目前的ERP产品，在库存管理方面各厂商差距不大，但在最为关键的物料管理、生产管理方面，易飞非常成熟，比其它厂商的产品全面，而且产品功能灵活。像查询系统非常好用，从整体功能来看非常适合凌华这类电子行业的需求。其次是公司规模，神州数码实力很强大，产品线非常完备，标准化的服务让我们觉得非常放心。再次，产品本身是否具有一定的扩展性。易飞ERP软件从目前看，通过不断增加的各项功能模块，从而展开深层次应用，将能够保证企业5年以内的基本需求，这对一个发展型的企业来说，也是至关重要的。”李焱焱这样回忆当时的情景。稳步实施    2002年8月20日，凌华与神州数码正式签署协议，凌华ERP项目正式开始实施。    双方先期签约模块包括管理维护系统、存货管理系统、销售管理系统、采购管理系统、应收/应付管理系统、自动分录管理系统、会计总帐管理系统、料表管理、工单/委外管理系统、批次需求计划等十个部分，其后又陆续添加了一些模块，最终可实现北京、上海、深圳40人同时上线。    在ERP实施中，神州数码先期对凌华流程进行了调研，规划了实施模块和实施步骤。随后展