《卓有成效的管理者》.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流卓有成效的管理者.精品文档.卓有成效的管理者 -彼得.德鲁克推荐序一 （张瑞敏）推荐序二 （赵曙明）推荐序三 （德鲁克研究会）推荐序四 （詹文明）前 言第1章 卓有成效是可以学会的/1 为什么需要卓有成效的管理者/2 谁是管理者/6管理者必须面对的现实/10 对有效性的认识/17卓有成效可以学会吗? /20第2章 掌握自己的时间/24 时间对管理者的压力/27 如何诊断自己的时间/34 消除浪费时间的活动/40 统一安排可以自由支配的时间/47第3章 我能贡献什么/52 管理者的承诺/53 如何使专业人员的工作卓有成效/61 正确的人际关系/64 有效的会议/69第4章 如何发挥人的长处/72 要有人所长/72 如何管理上司/94 充分发挥自己的长处/97第5章 要事有限/101摆脱昨天/105先后次序的考虑/110第6章 决策的要素/115 有关决策的案例研究/116 决策的五个要素/110第7章 有效的决策/145 个人见解和决策的关系/145 反面意见的运用/152 决策与电脑/161第8章 结论：管理者必须卓有成效/168德鲁克小传/176德鲁克重要作品出版年表/177推荐序一FOREWORD卓有成效的管理者对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书。对此我深有体会，并且是源自20年前海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的管理经能有多大用处？但出乎意料的是我很快别这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的思想，有的只是来来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就想是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，一位常常使人有茅塞顿开之感。而这本卓有成效的管理者我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会：首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事发生。”对这句话当时很费解，因为那时工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突出事件上表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无法无序的问题，这也使我们在1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了客户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。在信息化时代为实现管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场战略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属下，然而仍不失为管理者。目前市场链再造的探索引起许多世界商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何提高管理有效的问题。当然在这方面我们仍面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上载为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名的管理者的必经之路。企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的途径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论和模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里说的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。在学习有效性上我的体会是，创新求是创新，在学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。张瑞敏海尔集团 2005年5月30日推荐序二FOREWORD德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，经济学人称他为“大师中的大事”。德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭，在维也纳度过其童年生涯后，即到德国和英国边工作边学习。1937年，因不习惯欧洲的“怀旧”政治气氛，他离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，加利福尼亚州克莱门特研究生大学的社会科学卡拉克讲座教授。德鲁克于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有公司的概念（1946年）、管理的实践（1954年）、管理：使命，责任，实务（1973年）、后资本主义社会（1993年）等。他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思，使其在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中减压主义管理思想流派的创立者和代表人物。他的论著被译成二十文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。德鲁克教授所著的卓有成效的管理者一书于1966年由哈伯·罗出版公司（Harper & Row Publishers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。至今该书以成为领导学领域的奠基之作。在本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都成为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展这一思想，提出了组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时至今日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使组织内部每个员工都具有企业家精神。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生几十年前的著作中早已体现。本书的独特之处不仅仅是对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克先生从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。德鲁克认为：“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。”为应对这些情况，德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）经理集中于少数主要领域；（5）善于作出有效的决策。”如今，德鲁克对管理者在工作中面临的现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被到处引用。德鲁克先生自称为“旁观者”。他从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这一独特的视角使其避免了一叶避目的狭隘，从纷繁复杂的社会现象中，正确把握和预测组织发展和管理的变化。德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界，可以说没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。这是其他任何一个管理学家难以企及的。作为聆听德鲁克先生教诲的学生，我回国以后一直致力于传播德鲁克先生的学术思想。几年前，我为机械工业出版社华章分社出版现代管理宗师德鲁克文选一书牵线搭桥，并即兴作序德鲁克管理学说引进中国。今天，德鲁克的著作在国内多次再版，我感到异常欣慰。但愿机械工业出版社这次系统地引进德鲁克著作，能够让国内更多读者欣赏到大师的真知灼见。赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学研究生院院长2005年5月22日推荐序三FOREWORD虽然卓有成效的管理者于1966年首次出版以来，已经被翻译成了二十多种语言，但是2002年哈伯·柯林斯出版社在出版哈伯企业管理经典丛书的时候，还是毫不犹豫地把它收了进去。这不仅说明了对这本书的需求依然旺盛，更说明了德鲁克在书中提到的管理理念经得起时间和实践的考验。本书已经成了世界上众多管理者的必读书籍。德鲁克在书中提到的观点，近四十年来一直是管理实践中指导管理者任何做到卓有成效的指南。管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。正如德鲁克在本书的前言中指出的：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”这本书是关于如何管理者如何管理自己的书。本书一共分为七章。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克在本书中对管理者的定义远远超出了我们一般理解的范畴。在当今的知识社会中，一个知识工作者也许并没有处于一个大企业或者一个大机构的最高管理层，但是他却影响着一个组织的成绩和结果。这样的知识工作者在我的社会中正起着越来越大的作用。在卓有成效的管理者这本书中，德鲁克也称这些工作者为管理者。德鲁克在本书的一开头就开宗明义的指出，不管一个管理者是在企业工作，还是在医院、在大学，或者是不对工作，他必须首先要去“做正确的事”。做到卓有成效是知识工作者在一个组织中的特殊技能。管理者能否做到卓有成效不是天生的，卓有成效的管理者更不是什么天才。只要管理者遵循一定的实践，卓有成效是完全可以做到的。管理者不仅可以做到卓有成效，而且也必须做到卓有成效。在我们这个越来越多样化的社会里，不仅企业的管理者必须做到卓有成效，其他各种组织的管理者也必须要卓有成效。因为我们社会中的每一个组织，不论它在社会中的作用如何，这个组织的成功都依赖于组织的管理者的卓有成效。管理者最缺乏的是时间。因此，如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。按照德鲁克在第2章中提出的管理时间的原则和方法，只要坚持下去，就一定能够收到惊人的效果。管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做最必须做的事情；做事情要有优先顺序等关于如何做到卓有成效的具体方法和实践，一定会让你受益匪浅。本书的最后两章关于决策的。决策的正确与否是关系到管理者能否做到卓有成效的关键。决策有哪些要素？决策过程是不是有一个可以遵循的规律？是不是每个问题都需要决策？什么样的问题需要决策，什么样的问题是因为我们的系统或者规定出了问题，需要有一个根本的解决方法？人事决策有什么样的规则可循？集体决策和个人决策各有什么利弊？计算机能够代替决策吗？在最后两章中，德鲁克用大量的实际例子回答了所有这些问题，而且是比这多得多的关于决策的问题。比如说，人事决策为什么有的决策非常成功，有的决策却是失败的；人事决策要注意哪几条原则。相信德鲁克在本书中根据成功的经验和失败的教训总结出来的原则，不仅对管理者，而且对所有渴望提高管理水平和决策水平的管理者和知识工作者都有莫大启示。德鲁克的管理理念都注重于最后的结果，卓有成效的管理者也不例外。管理者要做到卓有成效，必须最后体现在工作的结果上。这个结果，必须对组织有贡献，同时也要使个人能够得到发展。德鲁克的管理理念，都必须落实到“实践”上来，因为管理是实践。管理者必须把学到的理念诉诸于实践。因为，管理不在于“知”，而在于“行”。机械工业出版社曾经在1999年出版英文版的现代管理宗师德鲁克文选。这本书使不少中国读者受益匪浅。现在，机械工业出版社又要翻译出版中文版的德鲁克系列著作，相信这些著作一定会给中国的广大读者和管理者带来更大的实实在在的价值。我们期待着这本书的出版，也期待着机械工业出版社出版更多的德鲁克著作。德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）2005年5月推荐序四FOREWORD 心智决定视野， 视野决定格局， 格局决定命运， 命运决定未来。这正是德鲁克一生的最佳写照。因为未满十四岁的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营管理先生”。他出来没有对金钱或名利产生过浓厚的兴趣，他回绝的酬劳远比所赚的还要多的多。他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了44本经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，在哈佛商业评论上发表过近40篇经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且通过他有目的、有调理、有系统地贡献人类社会，足堪称为“卓有成效的彼得·德鲁克”，实是卓有成效的管理者一书的活教材。以目标为导向的管理（Management by Objective， MBO），就个人成长方面来说，即是以“有效性”（Effectiveness）作为个人的目标，再加上“自我控制”（Self Control），而“自我控制“的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而实现提升贡献、创造顾客之目的。而卓有成效的管理者是历久弥新、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有利保证。为此，读百本书，不如好书读百遍，卓有成效的管理者一书是值得读百遍、细细品味、终身体悟的，因为它改变且创造了我的命运包括我的价值、事业的发展、家庭的幸福、孩子的未来。所谓“成功无法教，有效可以学“， 卓有成效的管理者一书的有效秘诀，即在于“行”，因为“行是就行，行就是行”，只有从决策的系统思维开始启动，先做问题界定不在于寻找答案而是问正确的问题，再制定精细的边界条件，寻找三至五个代替可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实情况和不确定的未来做立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果的有效性。在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且无色正确的人选，发挥其长处，以便做重大的贡献，并做好时间资源的分配，以获致卓有成效的成果。更深层地看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也只有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花时间的量、质、值是否到位？是否真正有生产性？其次，是否有着眼于有效的贡献？个人长处是否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否切当？决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往都是错误的决策，只有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。虽然如此，值得注意的是，在担任管理的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至不晓得，一个人的才华，只有通过有目的、有调理、有系统的工作，才能所为有效。就拿卓有成效的彼得·德鲁克来说，他也不认为自己真正有效！为什么？他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春。只有富勒（几何学家）和麦克鲁汉（电视先知）这样的人，才可能让他们的使命成真。而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从而一终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了40年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定的为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉则花了25年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着许很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。（取材自旁观者一书）。卓有成效的管理者书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。“有效性”虽然人人可学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。然而卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直方面有缺失，则足以败事。其次，当今的知识工作者的生产者系着组织的生产力，更关系着国家的生产力。因此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍卓有成效的管理者还有谁？盏文明远流管理咨询公司大中华地区首席顾问2005年5月前 言PREFACE关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不到的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情世界上相当简单，那就是亲自实践。它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法，不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中，我与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打过交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本，以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终讲追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。然而，我们习以为常的是，至今为止我们对卓有成效的管理者重视不够。组织机构不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学，毕竟斗是全新的。一个世纪前，除了偶尔去当地的邮局寄一封信，几乎没有人与这类组织接触过。管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。直到最近，人们才关注管理者的成效，或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是，现在的大部分人，特别是那些受过相当程度的教育的人，可能都会在某个组织中工作一辈子。在所有发达国家，社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。彼得·德鲁克1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙她特第1章、卓有成效是可以学到的管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言资源本身还是有一定的局限性的。为什么需要卓有成效的管理者这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么?忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的项特殊技能。在过去，这样的知识工作者并不是太多。对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求这使我们有可能让每个工人的产量大幅度地增加。在过去，干体力活的人不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层发号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝”的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。 这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900午前后，西奥多·罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们办公便绰绰有余了。 过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人雇用多到250个诸如此类的人员。在过去除了几个护士外，医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。换句话说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在当时的机构吧只是极少数。 实际上，早期的知识工作者者只有极小部分人在机构里工作，绝大部分都是作为专业人员自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工作效率的高低往往只涉及和影响到他们本人。 然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇有规模。现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队内部，重心巳转向知识工作者，她们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂得如何使用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自的领域里可以为机构作出贡献时，他们往往就很讲效率。 现在，对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了。 我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统从工程设计到质量控制对脑力劳动来说，就显得不大适用了。如果工程部继续不断地为一种销路不好的产品画出大批漂亮的图纸来，这种浪费简直会叫人哭笑不得。要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督。我们可以帮助他们，但是他们必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益。 前些时候，在一本名叫纽约人的杂志上，刊登了一幅漫画，画的是一间办公室，门上有串字：埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔斯·史密斯。室内的墙上只挂着一块大牌子，牌子上写着个“思”字。坐在办公室里的那个人把两只脚高高地搁在办公桌上，正对着天花板在吐烟圈。门外刚好有两位上了年纪的人经过，其中一个问道：“你说史密斯是不是正在考虑肥皂的销售问题? 说实在的，我们对知识工作者正在考虑什么很难弄得清楚然而，考虑问题就是他们要做的工作；他们就是以这种方式来进行工作的。 知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。如果一个人的工作缺乏效益，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他就会变成每天从9点到下午5点打发时间的人。 知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品，比如一双鞋或某个机器部件。他们生产的是知识、想法和信息。就这些“产品”本身而言，它们并没有用处。只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入，并最后把它们转化为输出时它们才会具有真正的价值。即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实践中去，那也只是毫无意义的一堆资料而已。因此，知识工作者不得不做一些体力劳动者从来不需要做的事情，知识工作者必须讲工作效率。他们无法使自己的输出产品能像一双制得很好的鞋一样马上就可以被使用。 知识工作者是一种特殊的“生产因素”，通过这一因素，一些诸如美国、西欧和日本这样高度发展的社会和经济实体才使自己获得并保持了强大约竞争力。 美国是这方面的典型，教育就是美国在资源方面所拥有的一大竞争优势。尽管美国的教育还有很多有待改进的地方，但它的投入是其他国家所望尘莫及的。教育是一项最为昂贵的投资，培养一名自然科学方面的博士需耗费10一20万美元的社会投资。就是培养一名没有什么特殊职业技能的大专生，也需耗费5万美元以上的资金。这是唯有十分富裕的社会才能办到的事。 因此，教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识工作者的工作是否富于成效。知识工作者的生产率实际上就是他们做好应该去做的事情的能力。这也就是他们的工作效益。 什么样的人才算是管理者 在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者”，他可能会被推上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献。这里所说的运作能力也许是指企业推出一种新产品的能力，或者是指占领更大市场份额的能力。它也可以指一家医院向病人提供病房服务的能力，等等。他(或者她)还必须负责决策；他不能只是贯彻上司的指令。他必须承担起作出贡献的责任来。由于学识渊博，他被认为是最适合做决策工作的。他的决定也许会被取消，也可能会对他进行降职或撤职处理。但是只要他一天处在管理者的位置上，他必须要坚持自己的目标和标准，必须要作出自己的贡献。 绝大多数的经理都是管理者，尽管有些不一定是。在当今社会中，许多非经理的人员也正在成为管理者。如我们已经知道的。过去几年中，一些从半脑力劳动的机构既需要“经理”，也需要能作出贡献的“专业人才”来负责、决策和发号施令。 这情况也许可从最近报纸上的一篇采访报道中得到充分的说明。采访的对象是一位参加过越战的美国年轻的步兵上尉。 当有记者间道：“在那种混乱的局面下，你是怎么行使职权的?”这位年轻的上尉回答道：“在我们那里，我只是个负责人。假如他们在丛林里遭遇敌人却又不知道该怎么办，而那时我离他们太远，没法告诉他们该怎么行动。我的职责是要让他们知道该怎么行动，他们怎么行动将取决于当时的情况，只能由他们自己来判断。责任虽然在我，但决定怎么做却取决于在场的个人。” 在游击战中，每个人都是“管理者”。 也有许多管理人员并不是管理者。换种说法，许多人虽是别人的上司在他的名义下的人数往往还真不少可是他对机构的运作能力并不产生很大的影响。制造厂里的工头就属于这一类人。根据该词的字面意思，他们就是“监工”。如果说他们是“经理”的话，那是因为他们管理别人的工作。但是，他们对工作的方向、内容、质量以及方法既没有责任，也没有管辖权。我们仍旧可以按效率和质量的要求来对他们的工作进行检测和评估，我们已制订出来的那些用以检测和评估体力劳动者的尺度对他们仍然适用。 与此相反，一个知识工作者是否是管理者并不取决于他是否管理别人。一家企业的一位市场调研员手下可能会有200人，而另一家竞争对手企业里的市场调研员却是只身一人，身边只有一名秘书。在为企业作贡献这一点上，他们两者之间不应该存在什么差别。人多人少只是行政工作上的一些细节。有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并不等于说200人的效益和贡献肯定比一个人的大。 对脑力劳动，既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来加以判断。鉴别脑力劳动的成果主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者级别有多高。 让很多人在市场调研部工作也许会产生效益，诸如使洞察力更为深刻，使想像力更加丰富，使工作质量进一步提高，这无疑会让公司增强快速发展和取得成功的潜力。事情如果真是这样，那200个人工还是相当便宜的。然而，也可能会发生另一种情况：由于200人在一块工作，就会产生各种问题，如果他们都将问题带到工作中来，那么经理就会被这些问题弄得焦头烂领，成天忙于“处理”这些问题，而无暇顾及市场调研，因此也就没法作出任何根本性的决策。他也许成天忙于核对数字根本没有时问来考虑“我们的市场”到底怎么样了。在这种情况下，他也许会忽略市场上一些重大变化而恰恰就是这些变化最终导致了他公司的垮台。 当然，单打独于的市场调研人员也会有效益显著和成效不大之区别。他也许能成为知识和丰富想像力的泉源，于是他的公司便兴旺发达。或者，他会花很多时间去搜寻一些细节，一些被学者们误认为是研究成果的细节，而对市场本身却采取视而不见、听而不闻的态度，至于开动脑筋考虑问题那就更谈不上了。 在从事脑力劳动的机构里，都有一些虽不管理别人但却是管理者的人。我们很难找到另一个类似越南丛林这样的例子，在那种情况下，部队中的任何一员随时都需要作出某些对整体来说是生死他关的决定。在实验室里工作的一位化学专家往往根据自己探索的思路作出决定，当他这样做的时候，他也许是在作出一个企业决策，而这一决策也许会对他公司的未来起到决定性的影响。他也许是实验室的主任，他也可能只是一个普普通通的化学技师不负任何管理责任。同样的道理，如何从财务的角度来对某种产品进行决策，这可以是公司高级副总裁的职责。但是，年资较浅者也照样可以作这样的决策。在今天的大机构里，这种情况可以说是屡见不鲜的。 我将这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者”，由于他们的地位或知识，人们期望他们在工作中能作出对整体效益有深远影响的决策。他们在知识工作者中并不占大多数，因为脑力劳动与其他一些领域一样，总还有一部分日常事务性的、不需要什么技能的工作。但在知识工作者中，真正起管理作用的人数的实际比例往往要比以往任何一个机构所公布的比例高得多。 人们已开始认识到这一点、这也可以从不少经理和专业人员作出贡献后立即受到重视并得到奖励这一点上充分反映出来。不过到目前为止，对下面这一问题心中有数的人还不是太多：即使是在最平常的机构里，到底有多少人正在做着一些重大而又不可逆转的决策?其实，知识的权威与职务的权威同样都是合法的。专业人员做出的决策与最高管理层所做出的决策性质应该是一样的。(这就是卡普尔先生的主要观点。) 我们现在都知道，就是基层经理也可以做与公司总裁或政府机关管理者同样的工作：即计划，组织，综合，调动积极性，测定工作成效。基层经理管辖的范围也许相当有限，但在他的职权范围之内，他确确实实就是一位管理者。