企业物流发展策略研究.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业物流发展策略研究.精品文档.企业物流发展策略研究摘要：本文通过近代物流的发展趋势结合企业物流运行现状，提出了中国企业物流的发展战略模式及企业物流战略的规划设计。企业物流（Internal logistics）是指企业内部的物品实体流动。它从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。企业物流的发展战略应包括物流信息化、系统化、专业化、国际化战略；其理论基础是物流系统论、物流战略论、物流优势论、物流价值论、物流营销协同论、绿色物流论、供应链(需求链)论；其实施措施应包括树立正确理念、整合优化供应链、构筑一体化的企业物流体系、兼顾降低成本与提高用户服务水平、重视人文管理以及强化规范化管理等。关键词：现代物流，企业物流，发展战略Enterprise logistics development strategy researchAbstract: in this paper, the development trend of modern logistics enterprise integration of logistics operation situation, this paper proposes the Chinese enterprise logistics development strategy mode and enterprise logistics strategy of planning and design.Enterprise logistics (Internal logistics) refers to the enterprise Internal article entity flow. It from the Angle of enterprises is studied on the related logistics activity, is concrete, the micro logistics activity typical areas. Enterprise logistics development strategy should include logistics information, systematic, specialization and internationalization strategy, Its theory is based on logistics system, logistics strategy theory, logistics YouShiLun, logistics axiology, logistics marketing collaborative theory, green logistics theory, supply chain (demand chain) theory, The implementing measures should include the correct concept, integrated optimizing supply chain, building integrated enterprises logistics system, give attention to two or morethings to reduce cost and improve customer service level, pay attention to the humanity management and strengthen standardized management, etc.Keywords: modern logistics, the enterprise logistics, development strategy0引言当经济全球化、信息化、网络化的大潮日益席卷整个世界的时候，物流业也在悄然发生着一场革命，其已成为除生产销售之外的企业发展的第三大支柱和第二种利润源泉，在国民经济中的地位和作用也得到显著提高，已成为能够制约国民经济长远发展的朝阳产业同时在新的形势下，其发展趋势也表现出许多不同于以往的特征，而给中国物流产业提出了新的挑战。1现代企业物流的发展趋势近些年来，企业传统物流已逐渐开始向现代物流转变 现代企业物流包括运输合理化仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化信息管理网络化等等，纵观现代企业物流的发展趋势，不难发现其在下述四个方面表现得极为突出。1.1企业物流的系统化趋势传统企业物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代企业物流提出了企业物流系统化。具体地说，使企业物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达消费者手中，最后还有回收物流 可以这样讲，现代企业物流包含了产品从生到死的整个商品的流动，以达到效益最大和成本最小，同时满足用户需求不断变化的客观要求。1.2企业物流的信息化和全球化趋势当前企业物流业正向高科技，现代化和信息化发展，电子数据交换技术与国际互联网的应用，使企业物流质量效率和效益的提高更多地取决于信息管理技术。企业物流的信息化是指商品代码和数据库的建立，运输网络合理化销售网络系统化；物流中心管理电子化；电子商务和物品条码技术应用等等。电子商务是指在电子计算机与通信网络基础上，利用电子工具实现企业间商业交换和行政作业的全部过程。电子商务（EC）所涵盖的内容应包括电子数据交换（EDI）和互联网上贸易（IC）两个主要方面。而企业物流条码是指企业物流过程中用以标识具体商品实物的一种特殊代码，它是由一组黑白相间的条 空组成的图形，利用识读设备可以实现自动识别 自动数据采集 可以说，在企业商品从生产出厂到运输 交换，整个物流过程中都可以通过物流条码来实现数据共享，使信息的传递更加方便、快捷、准确、提高整个企业物流系统的经济效益。1.3企业物流与社会化物流中心批发中心；配送中心结合趋势，随着市场经济的发展，专业化分工越来越细，一个生产企业生产某种产品，除了一些主要部件企业自己生产外，大多数属于外购生产企业与零售商所需的原材料、中间产品、最终产品大部分由不同的物流中心 批发中心或配送中心提供，以实现少库存或零库存。目前国外配送商品已十分广泛，不仅有生产资料日用工业品，以及图书光盘等均可配送。这种配送中心或物流中心批发中心不仅可以进行集约化物流，在一定半径之内实现合理化物流，从而大量节约流通费用，而且可以节约大量的流动资金，实现资金流的合理化，既提高经济效益，又提高社会效益，现代企业应物流与社会化物流中心、批发中心、配送中心完美结合，可以降低企业物流成本和风险。1.4企业物流与商流/信息流一体化趋势按照流通规律，企业商流；物流；信息流是三流分离的，商流解决的是商品价值与使用价值的实现，经过商流，商品变更了所有权；物流解决的是商品生产地与销售地域的位移，生产时间与销售时间的变更和商品价值的实惠；信息流解决的是商流和物流之间的信息传递，它们是纵横交错相互交织的信息流的综合。在现代企业，不同产品形成了不同的流通方式与营销途径，比如生产资料不仅有直达供货与经销制，而且还有配送制；连锁经营；代理制等，这就要求企业物流随之而变化，企业物流的含义逐渐扩大化，包含物流，商流，信息流实现了三流一体化。2 现代企业物流战略模式企业物流的发展战略模式是根据现代企业物流的发展趋势来确定的。同时由于近十几年来，企业物流环境的不断变化，企业在物流战略上不断求新求变，以构建竞争优势主要表现在货主物流需求不断向高度化方向发展，这体现为追求在必要的时间配送必要量必要商品的多频度少量运输或Just In Time运输这种高水准的物流服务将逐渐普及，并成为物流经营的一种追求目标。在这一背景下，企业该如何根据自身的经营特点适时，有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。从总体上看，企业物流战略主要有以下几种：2.1 即时物流战略自20世纪80年代中期以后，企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展，其中即时制管理（JustInTime）得到了广泛的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”，因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存，即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。即时化的物流战略又表现为以下两个方面。 2.1.1即时采购即时采购是一种先进的采购模式或商品调达模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。它是从平准化生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。平准化生产是为了及时对应市场变化而组织的一种以小批量、多品种为生产特点的敏捷作业管理体制，其特点表现为：在生产方式上，在生产线上同时加工由多个品种组成的生产批量；在生产计划上，以天为单位制定每个品种的生产计划，而且允许生产计划的随时变更；在生产工程上，各种零部件被放置在生产线旁的规定位置，不同的零部件以小批量的方式混合装载搬运。显然，平准化生产的一个重要之处在于物料或上端产品的采购必须是即时化的，亦即采购部门根据生产经营的情况形成订单时，供应商立刻着手准备作业，与此同时，在详细采购计划编制的过程中，生产部门开始调整生产线，做到敏捷生产，在订单交给供应商的时候，上游厂商以最短的时间将最优的产品交付给用户。所以，即时采购是整个即时制生产管理体系中的重要一环。 要做到即时采购，一个很重要的方面是如何确立与上游供应商的关系。在传统的采购活动中，企业与供应商只是一种简单的买卖关系，所以，供应商的数量也较多。而在即时采购条件下，由于要求供应商的经营行为能充分对应下游企业的平准化生产，做到同步工程，一方面只有建立稳固的长期交易关系，才能保证质量上的一致性；另一方面只有强化、指导对供应商作业系统的管理，才能逐步降低采购成本。因此，在即时采购条件下，企业是与少数供应商结成固定关系，甚至是单源供应。但是，在实际运作中，为了防止因为单源供应而产生竞争力弱化，或因意外原因产生生产停滞，一般都是采用数个供应商作为采购源，以加强供应商之间的竞争和能力的不断提高。除了通过供应商的选择来实现即时采购外，还有一个很重要的问题是如何对供应商实行有效的评价。通常在即时采购中企业对供应商绩效的监控是通过供应商行为能力的划分来实施的，而这种能力已不仅仅是合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素），还包括为使即时生产顺利而拥有的工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）、价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力。以上三种能力是一个能力不断发展、提高的序列，也是企业决定供应商地位的参考基础。 2.1.1即时销售对于生产企业而言，物流管理的另一个重要机能就是销售物流。在构筑企业自身的物流系统、确立即时销售过程中，生产企业与零售企业出现了不同的发展趋势。对于生产企业而言，推行即时销售一个最明显的措施是实行厂商物流中心的集约化，即将原来分散在各分公司或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货（DIgital Packing）或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等等物流活动的效率化、省力化和智能化，原来的中小批发商或销售部以转为厂商销售公司的形式专职从事销售促进、零售支持或订货等商流业务，从而提高销售对市场的反应能力以及对生产的促进作用；而在零售企业当中，物流中心有分散化、个性化发展的趋势，即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要，只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率，减少销售中的损失，同时也使物流服务的速度迅速提高。当然，还应当看到的是，即时销售体制的建立除了通常所说的物流系统的构建外，信息系统的构筑也是必不可少的，如今很多企业一方面通过现代信息系统提高企业内部的销售物流效率（如 POS系统、数字库存管理系统等）；另一方面，也积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订、发货自动化，真正做到销售的在线化、正确化和即时化。2.2协同或一体化物流战略协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。在如今流通形式多样化的情况下，各经济主体都在构筑自己富有效率的物流体系，因而反映到流通渠道中必然会积极推动有利于自身的物流活动和流通形式，这无疑会产生经济主体间的利益冲突。除此之外，不同规模的企业也会因为单个企业物流管理的封闭性产生非经济性。随着消费者消费个性化、多样化的发展，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的趋势，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送，而且这种趋势会越来越强烈，在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一方面由于自身规模较小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；另一方面，由于经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和Knowhow，因此，难以适应如今多频度少量配送的要求。即使有些企业具有这些能力，限于经济上的考虑，也要等到商品配送总和能达到企业配送规模经济要求才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨。面对上述问题，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业间对立或企业规模与实需对应矛盾的协同化或一体化物流应运而生。目前协同化的物流战略主要有三种形式。 2.2.1横向协同物流战略所谓横向物流协同是指同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营的机制。前者是产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统。从实践上来看，它往往有两种形式，一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品别的集中配送和处理；二是各企业放弃自建配送中心，通过共同配送中心的建立，来实现物流管理的效率性和集中化。不同产业之间的协调物流是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达成企业间物流管理的协调与规模效益性。一般来讲，不同产业横向协同物流处理的商品范围比较广，而且从企业内部管理的角度看，更容易被接受，这主要是因为同产业协同物流由于相同类型企业的商品活动是集中进行的，因而各企业经营的情况以及商品流转的信息等易为竞争者所获得，即所谓的“企业机密的泄漏”，从而不利于企业经营战略的施展。相反，不同产业企业间的协同物流，由于相互之间分属于不同的产业，不存在直接的竞争替代性，因而既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益以及经营战略的有效实施。正因为如此，如今国际上不同产业间的协同物流相对发展较快，这也是发展横向协同物流中我们不得不关注的问题。 2.2.2纵向协同物流战略纵向协同物流战略是流通渠道不同阶段企业相互协调。形成合作性、共同化的物流管理系统。这种协同作业所追求的目标不仅是物流活动的效率性（即通过集中作业实现物流费用的递减），而且还包括物流活动的效果性（即商品能迅速、有效地从上游企业向下游企业转移，提高商品物流服务水准）。纵向协同物流的形式主要有批发商与生产商之间的物流协作和零售商和批发商之间的物流协作等形式。批发与厂商间的物流协作有两种形式：一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援；二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个生产商的物流活动。零售与批发的协作则表现为一是大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。此外，与零售商交易的批发商数目尽可能减少，因此要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类经营，零售企业物流中心订货、收货等手续得到简化；二是对于大型以外的中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。这种方法对于中型零售企业来讲，既可以有效利用批发商所持有的物流Knowhow，又能享受省略本企业物流中心集配商品环节所带来的利益。 2.2.3通过第三方物流实现协同化第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全。更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。从第三方物流协作的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，成为众多零售店铺的配送、加工中心，也可以依托上游的生产企业，成为生产企业，特别是中小型生产企业的物流代理。目前第三方物流无论在国际还是在我国国内都有着广阔的市场。例如，中国仓储协会1999年3月对我国家电、电子、日化、食品等450家大中型生产企业的典型调查表明，企业自己承担物流管理的占26%，全部委托第三方的仅占52%，自理与委托相结合的占68.8%（其中委托比例在30%以下的占423%，在30%60%之间的占365%，60%以上的占212%）。在被调查的企业中，453%的企业正在寻求新的物流代理，其中又有75%的企业选择新型物流公司，219%选择纯运输公司，31%选择仓储企业，有643%的企业希望新的物流商提供综合物流服务，286%的企业希望提供干线服务，72%的企业希望提供分销服务。所有这些状况都表明，在积极发展协同物流时应充分关注第三方物流的作用。2.3高度化物流战略高度化物流战略主要表现为全球化物流战略；互联网物流战略；绿色物流战略三种。2.3.1全球化物流战略 当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下，全球型企业要想取得竞争优势，获取超额利润，就必须在全球范围内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。但是，在此过程中，有两点是必须加以关注的，一是全球市场的异质性或多样性，决定了企业“从外到内”的思维方式，即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本，而且更要考虑积极发挥范围经济，既满足多样化的要求，又能有效降低费用；二是当一个企业服务全球市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果导致前置时间延长和库存水平上升。2.3.2互联网物流战略现代信息技术的发展当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下，全球型企业要想取得竞争优势，获取超额利润，就必须在全球范围内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。但是，在此过程中，有两点是必须加以关注的，一是全球市场的异质性或多样性，决定了企业“从外到内”的思维方式，即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本，而且更要考虑积极发挥范围经济，既满足多样化的要求，又能有效降低费用；二是当一个企业服务全球市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果导致前置时间延长和库存水平上升。因此，综合上述两个问题，企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系，否则将无法确立全球化的竞争优势。 现代信息技术的发展，特别是互联网迅速向市场渗透，正在促使企业的商务方式发生改变。由于互联网具有公开标准、使用方便、相当低的成本和标准图形用户界面（GUI，Graphical User Interface）等特点，使得利用互联网的物流管理具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。互联网物流战略表现在，一方面通过互联网这种现代信息工具，进行网上采购和配销，简化了传统物流烦琐的环节和手续，使企业对消费者需要的把握更加准确和全面，从而推动产品生产的计划安排和最终实现基于顾客订货的生产方式（Build一TO-Order，简称为BTO），以便减少流通渠道各个环节的库存，避免出现产品过时或无效的现象；另一方面，企业利用互联网可以大幅度降低交流沟通成本和顾客支持成本，增强进一步开发现有市场的新销售渠道的能力。如今，互联网物流作为物流管理的一种新趋势正在企业实践中广为应用，如GE、摩托罗拉、丰田等都在积极推动互联网物流的发展。这里应当提出的是，互联网物流的兴起并不是彻底否定了此前的物流体系和物流网络，相反，它们是相互依存的，这是因为虚拟化企业之间的合作必然在实践中产生大量的实体商品的配送和处理，而这些管理活动必须以发达的物流网络为基础才能够实现，或者说互联网物流是建立在发达的实体物流网络基础之上的。现在一些优秀的企业都在探索将这两者的优势有机地结合在一起。2.3.3绿色物流战略 从经济可持续发展的角度看，伴随着大量生产、大量消费而产生的大量废弃物对经济社会产生了严重的消极影响，这不仅因为废弃物处理的困难，而且还表现在容易引发社会资源的枯竭和自然环境的恶化。所以，如何保证经济的可持续发展是所有企业在经营管理中必须考虑的重大问题，对于企业物流管理而言也是如此。具体来讲，要实现上述目标，从物流管理的角度看，不仅要在系统设计或物流网络的组织上充分考虑企业的经济利益（即实现最低的配送成本）和经营战略的需要，同时也要考虑商品消费后的循环物流，这包括及时、便捷地将废弃物从消费地转移到处理中心，以及在产品从供应商转移到最终消费者的过程中减少容易产生垃圾的商品的出现。除此之外，还应当考虑如何使企业现有的物流系统减少对环境所产生的负面影响（如拥挤的车辆、污染物排放等）。显然，要解决上述问题，需要企业在物流安排上有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、物流标准化、运输方式等，特别是在制定物流管理体系时，企业不能仅仅考虑自身的物流效率，还必须与其他企业协同起来，从综合管理的角度，集中合理地管理调达、生产和配送活动。3 企业物流战略规划设计原理及步骤3.1企业物流战略规划设计原理企业要获得高水平的物流绩效，规划设计成功的物流战略，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合企业物流战略规划设计主要从以下四个层次着手进行。第一层：战略层，即通过顾客服务建立战略方向。第二层：结构层，即物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略。第三层：职能层，即物流战略的职能部分，尤其是运输，仓储和物料管理，当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。第四层：执行层，即涉及到日常的物流管理问题涉及到日常的物流管理问题包括支持物流的信息系统指导日常物流运作的方针与程序设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题其中信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。3.2 企业物流战略规划设计步骤贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。 3.2.1物流战略层确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统。 物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。 3.2.2物流经营层通过顾客服务建立战略方向 。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。 3.2.3物流结构层物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略。企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。 企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。 3.2.4物流职能层物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理。物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。 3.2.5物流执行层日常的物流管理问题。企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！ 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。 组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。4美国企业物流五十年美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。 4.1分散管理阶段在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。 4.2历时20年的功能管理阶段（60年代到70年代）进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了"物流主管"的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。 4.3内部一体化时期（80年代）70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。 这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是-个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。 4.4外部一体化阶段（90年代至今）80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。 更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。4.5规律的总结从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。 4.5.1环境的转变 首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径；其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。 4.5.2观念的转变 企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。5对我国企业的借鉴意义5.1抓住时机，大胆举措当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。 目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载（配送）中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。 5.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。 首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段，即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。 5.3降低成本与提高用户服务水平兼顾无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。 关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求（把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户），是企业物流战略的全局性目标。 从美国企业的经验来看，值得我们学习的