六西格玛基础入门.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流六西格玛基础入门.精品文档.六西格玛（6Sigma）入门什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。什么是6西格玛质量西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格玛水平与缺陷率的关系 在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。为什么要6西格玛管理“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就：+推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆利润率超过14%（1999年）是市值增长最快的企业1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）市值突破30000亿美圆Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。为什么要用西格玛度量“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念，而标准差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。6西格玛管理认为：任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示：如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：执行领导（Executives）：6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在6西格玛管理中负有以下职责：建立组织的6西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。倡导者(Champion)：6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责6西格玛管理在组织中的部署；构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6西格玛管理的进展；负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的6西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目黑带（BB- Black Belt）：6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。绿带（GB-Green Belt）6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。6西格玛项目团队（Six Sigma Team）6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。什么是DMAIC方法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作 每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：表5-2   支持DMAIC过程的典型方法与工具 6西格玛管理中常用的度量指标6西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计与计算方法如下：(一) 西格玛水平Z：对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2的比值，可由式5-6-1求得：例5-6-1：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则：用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得：即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。（二）百万机会缺陷数DPMO（Defects Million Opportunity）在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念：缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由式5-6-3计算：例5.6.2 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。   则                    百万机会缺陷数DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4计算：本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。DPMO值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。在6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过对如图5-6-3所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。6西格玛管理中常用的Z换算表如表5.6.1所示。图5-6-3：缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系表5.6.1 西格玛值与DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时）例5.6.4：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会：假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。6西格玛词典ANOVA 方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。Attribute Data 计数数据：通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。Benchmarking 水平对比：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。Black Belt 黑带：来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。Bottom Line 底线：账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函数。Box - plot 箱线图：同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。Business Culture 企业文化：区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。Cause-Effect Diagram 因果图：也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。Continuous Data 计量数据：通过测量得到的可任意取值的连续型数据。Continuous Improvement 持续改进：逐步的、永无止境的不断改进循环。Control Chart  控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。COPQ （Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。CTQ （Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。DOE （Design of Experiment）试验设计：析因实验和相应的改进方法。FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。Histogram 直方图：用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。Multi-Vari Chart 多变量图：直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。Pareto Chart 排列图：也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。p-Value   p值：偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。Run Chart 运行图：按时间坐标显示统计量的折线图。QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。Scatter Plot 散布图：研究两变量间相关性的图形工具。SPC （Statistical Process Control）统计过程控制：用控制图监控和改进过程的方法。Top Line 顶线：真实表达顾客对企业满意的收入。Z  西格玛水平：描述过程满足顾客要求能力的参数。运行图按照时间顺序显示测量值、平均值、百分比值或其他统计值的图形。运行图的作用：有助于分析过程随时间变化的趋势和规律。监控过程的水平；观察过程随时间的波动；比较过程在改进前后的表现。运行图的判别原则：随机性判别准则 条件 说明 中位线同侧的运行数目 （number of runs about the median） 运行数超过最大预期值 数据来自两个总体 运行数超过最小预期值 数据分布呈现串状 具有同一运行趋势的运行数目 (number of runs up or down) 运行数超过最大预期值 数据变化过快 运行数超过最小预期值 数据出现一定的趋势 判断原则：模式一：中位线同一侧的运行数目；模式二：具有同一运行趋势的运行数目；如何使用Minitab软件绘制运行图？选择菜单命令 Stat Quality Tools Run Chart操作命令说明：“Data are arranged as”按照工作表中数据安排方式的不同来进行选择，它分为两类：1.      1.   Single column/Subgroup size选项（默认设置）若数据经整理存放在一列中，从备选框中选择数据列输入Single column栏中；在Subgroup size栏中输入样本容量的大小（可以是一个整数或工作表中用来区分样本的指示列）。2.       2.   Subgroups across rows of 选项若数据按样本容量的大小，沿行的方向横向排列，每个样本一行，选用此选项，依次将占用的各列选入。3. Options选项选择此选项后，出现以上的对话框，可以在“Title”框中输入该运行图的名称或编号。4.      4.   For data in subgroups选项此命令是用来确定运行图的表现方式；Plot subgroup means框在运行图中，显示各样本的平均值，并用折线连接；Plot subgroup medians框在运行图中，显示各样本的中位数，用折线连接。案例分析：某公司为改进产品的质量，对产品进行监控，收集了10组样本，样本容量为2，绘制运行图如下：（见Radon.MTW）分析: 图中的黑点代表收集的数据，红点代表每个样本的平均值。使用运行图下方的计算数据来判断该运行是否随机。首先判断该运行图中在中位线同一侧运行的数目（见上图左侧数据）在中心线同侧的运行数目为3；预期的运行数目为6；其中最长的一个运行是2，它包含了5个点。群组模式（Clustering）的P-value值为0.022090.05，说明存在引起波动的因素（如测量问题）或抽样的数据不理想；混合模式（Mixtures）的P-value值为0.977910.05，说明不存在混合模式概念解释：群组模式（Clustering）群组是指在运行图中同一区域中较为集中的点。出现群组模式（即群组模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表明过程存在引起波动的特殊因素（如测量的问题），或抽样的数据来自于较差的零件。混合模式（Mixtures）混合模式是指在运行图中接近中心线的区域缺少点子。出现混合模式（即混合模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表示抽样的数据可能来自于两个总体，或两个在不同水平的过程操作。再判断该运行图中具有同一运行趋势的运行数目具有同一运行趋势的运行数目为5；预期的运行数目为6.33333；最长的运行为1和2，各包含了3个点趋势模式（Trend）的P-value值为0.134550.05说明不存在趋势模式；摆动模式（Oscillation）的P-value值为0.865450.05说明不存在摆动模式概念解释：趋势模式（Trend）一组具有同一运行趋势的点子。出现趋势模式（即趋势模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），表明过程可能出现失控，原因可能是工具磨损、设备设置不当或人员周期性地轮换。摆动模式（Oscillation）一组波动剧烈的点子。出现摆动模式（即摆动模式的P-value值小于给定的置信水平，工业一般取为0.05），说明过程不稳定。6西格玛质量战略-世界级企业竞争制胜的武器杨跃进 北京中航科创质量技术开发中心美国通用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为GE公司制定的四大发展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。这三者构成了“过程业绩改进金三角”。通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%40%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。因此，也有人将6西格玛管理做为通向卓越质量的务实之路。以GE公司为例，从1996年正式导入6西格玛管理到1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。这些回报表现在：1)      顾客满意度提高2)      市场占有率增加3)      缺陷率降低4)      成本降低5)      生产周期降低6)      产品/服务开发加快7)      投资回报率提高表1列出了从1996年初始导入6西格玛管理到1999年，通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益。表1：通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益（单位：美元）对比项 实施6西格玛管理战略前后的对比 节约的成本收益 1996年*: 投入期,大约投入2亿 1999年: 15亿 利润率 1995年:13.6% 1999年:16.7% 股票市值 1981年:120亿 1999年:突破3000亿 *：通用电气公司于1996年导入6西格玛管理注: 数据来源Six Sigma: The Breakthrough Strategy Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越来越多的企业开始导入或采用了6西格玛管理，1999年财富全球500强企业中有40个实施了6西格玛管理。继大公司之后，大量的中小企业开始了6西格玛管理的实践。实施6西格玛的企业已从美国传播到其它地区，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。这些企业纷纷选择6西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。为什么6西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的发展势头，成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个主要方面的原因：第一，6西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素（详见表2所示）。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像6西格玛管理那样将这些因素整合起来。而这些要素对产生效益来说是十分重要的。表2：6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面人文因素方面 技术方法方面 领导力 过程改进 对环境变化的敏感性 对变异的分析 关注顾客 专业化的过程方法（DMAIC等） 团队合作 量化度量 文化变革 统计技术 人力资源（勇士、黑带和绿带） 过程管理 第二， 关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润，在6西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业务过程实施6西格玛项目并达到预期的目标，是6西格玛管理管理方法的核心部分。而6西格玛项目的目标是增加底线结果。所有6西格玛项目必须要达到增加底线结果。而取得底线结果是企业最高管理者的责任，因而更加为他们所关注并投入其中。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相连结，将人力资源的培育与授权与专业化的过程改进方法相连结，将管理职责与团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。表3所示即是被称为DMAIC的专业化改进流程图及其技术与人力资源连结关系。怎样才能成功地实施6西格玛管理呢？总体上说来，存在以下9个成功因素，它们是：1)        高层管理层的积极领导与影响；2)        实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）；3)        构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与6西格玛项目小组的培训与授权）；4)        选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；5)        清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准；6)        在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3-6个月）；7)        有效地应用统计技术；8)        获得底线结果；9)        改变企业文化氛围，使6西格玛的理念称为企业的核心价值观。一个企业能够成功地实施6西格玛管理是不容易的，尤其是处在3西格玛水平左右的企业。但是，3西格玛水平是不具有竞争力的。在全球一体化市场和知识经济的时代，这点将更加突出地影响到企业的生存和发展。1999年在新世纪到来之即，美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出，6西格玛管理代表了新世纪质量与生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。相信今后中国的企业会越来越多地引入6西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于“世界级”企业之林的卓越企业。表3：6西格玛管理DMIAC专业或过程改进方法专业改进流程  D 定义 M 度量A 分析 I 改进 C 控制       改进工具与方法 综合平衡评分 Balanced Scorecard 流程图 因果图与因果矩阵分析 实验设计DOE 控制计划 市场调查 DPMORTY dpu 多变量分析 田口方法 操作图表 顾客满意度分析 过程能力分析 SPC分析控制图 测量系统分析 作业指导书 QFD Z短期/Z长期 统计检验 卡方、t、F检验 FMEA 工业控制EPC 自动控制 导航仪表板 FMEA 方差分析 防错设计 SPC控制图 Ys & Xs 测量系统分析 散点图     流程图 运行图 回归分析     过程流程分析 直方图 直方图     排列图 排列图 排列图         人力资源培训与授权 勇士 黑带绿带和6西格玛项目小组漫谈6西格玛管理培训杨跃进   赵光伟北京中航科创质量技术开发中心6西格玛管理在“世界级”企业获得的成功使越来越多的人们开始关注6西格玛管理理念和管理模式对提升企业核心竞争力所带来的巨大作用。而在6西格玛成长模型中，人力资源的培养、6西格玛项目的展开与技术方法的应用、以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为6西格玛企业的三个重要维度。以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6西格玛方法的学习与实践，并通过黑带、绿带将6西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的6西格玛管理模式的重要组成部分。二十一世纪企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及卓越的品质。在“6西格玛”这个古老而神秘的希腊字母下蕴涵着的是一个世界一流企业的优秀管理模式。它总结了二十年来TQM的成功经验，吸纳了近十来在提高顾客满意以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将成功的质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，使6西格玛管理不仅仅是一种管理理念，而且是一种企业竞争力的度量，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的管理模式，是一套科技含量较高的过程改进方法，是一套人力资源培养策略，是一种企业文化变革途径，也是提高企业经济效益的一种途径。据统计，每提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。企业在推进6西格玛管理中，结合企业6西格玛部署、6西格玛项目的实施、技术方法的应用、企业文化变革而开展的黑带与绿带培训，是其能否成功地展开6西格玛管理的重要因素之一。从摩托罗拉、通用电器（GE）等公司6西格玛培训的成功经验来看，6西格玛管理的培训可分为以下三个层次：第一层：企业高层管理层以及6西格玛领航员（Champion）的培训。主要是6西格玛管理理念的导入，使高层管理层对6西格玛管理有清晰的了解。特别是，6西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP-DOWN）如果没有高层管理团队的支持，以及6西格玛领航员的很好策划，6西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。第二层：6西格玛黑带（Black Belt）与绿带（Green Belt）的培训。这是6西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。通过对6西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握6西格玛突破方法和技术，体验6西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动6西格玛管理的中坚力量。第三层：全体员工的6西格玛培训。这一般是由6西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。6西格玛的黑带和绿带培训，在6西格玛管理的推进中起着十分重要的作用。其具有以下一些特点：第一：结合6西格玛突破过程（DMAIC/DFSS），对解决问题的科学方法进行全面的学习。比如对统计技术的学习，在培训中已涉及到20余种统计技术的学习与应用，比我们以往开展的任何统计质量管理技术方法培训所涉及的范围要广泛得多，已经基本覆盖了对所有类型数据进行统计分析的方面。除统计技术外，所有被实践证明对提高过程效率、减小浪费等是有效的管理方法，在培训中均有其相应的位置，比如质量功能展开（QFD）、失效模式与影响分析（FMEA）、精益生产（Lean）、流程再造（BPR）等。使黑带和绿带的“工具箱”中装满解决复杂问题所需要的工具。第二：除了解决问题所需要的“硬工具”外，大量人文科学的“软工具”在培训中也占有很重要的位置。这与黑带/绿带在企业中所担当的角色有关。因为，他们是在推进6西格玛管理中实现企业文化转变的骨干，他们应将6西格玛的理念传递到企业的各个层次。因此，他们应具有影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等等。应通过他们的行为，对周围的人们接受6西格玛管理理念产生积极的影响。第三：培训内容强调实践性