制造型企业面临的问题.doc
【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流制造型企业面临的问题.精品文档.制造型企业面临的问题:令管理者头痛的问题每个企业每天都在解决问题,但不管你信不信,以下问题还是常常困扰企业的管理高层,有没有系统的解决管理方法可以令我们短期内改善企业的运营业绩? 1. 承诺给客户的交货日期无法兑现,常常无法准时交货,客户失去信心; 2. 太多救火式的加班,加班费用日逐渐上涨,管理费用难以控制; 3. 原订的生产计划往往无法实现; 4. 对客户需求反应过慢,需要庞大的库存满足客户的交货需求; 5. 订单需要太多的跟催; 6. 生产周期过长, 库存过高, 仓库面积非常庞大, 并且会越来越大; 7. 生产优先顺序常常改变; 8. 不需要的材料一大堆, 需要的材料往往没有; 9. 太多的不良品; 10. 太多的重工; 11. 需要的设备常常停机; 12. 会议开完一个又一个, 但没有有效的对策; 13. 管理干部常玩数字游戏, 高层管理者不了解实情; 14. 太多的客户投诉; 15. 人员流动率非常高; 16. 常常需要空运原料和成品; 17. 销售额非常可观, 但利润率非常少; 18. 需要的部件没有, 不需要的部件生产一大堆; 19. 组装部门缺件严重; 20. 销售部门接订单时有顾虑,怀疑公司是否做得出来; 21. 销售机会严重散失,客户转移订单给别的竞争对手; 22. 销售人员大部分时间花在与客户赔礼道歉, 无法积极拿到订单; 23. 花了很多钱聘请顾问进行改善, 但除了只拿到一堆报告, 财务绩效并没有得到改善; 24. 每个部门业绩都非常不错,但公司就是不赚钱. 25. 公司现金流吃紧,任何不当的投资有可能导致公司关门. 如果贵公司没有以上问题, 则证明运作处于非常良好的状态, 如果以上大部分问题都是贵公司目前面临的问题, 那么仔细思考变革的时候了. 你是否仔细思考过这些问题背后的真正原因? 或者过去所有的改善都在致力于解决问题的表面症状,并没有解决本质性的问题.一般企业的接单机制和执行流程 如果企业被大多数问题所困扰, 则接单流程和执行机制一定不会顺畅, 销售人员跑到现场追赶订单,订单生产到一半发现原料不足却没下采购单, 到快要出货的前一天销售才通知客户可能无法准时交货而令客户极为恼火, 部门与部门之间人际关系紧张的现象时常会发生. 核心问题分析:那么到底是什么导致了以上问题的产生, 高德拉特博士经过几百家制造型企业的改善分析与验证, 发现了制造型企业高库存,交期不准,成本居高不下的真正原因. 请大声朗读以下逻辑分析图, 从下往上念. 你是否豁然开朗, 发现长期以来困扰贵公司的问题, 居然是由于那些不合理的政策所造成, 而这些政策我们从前从来没有怀疑过它存在的合理性与否? 管理者面临的冲突:很多管理者虽然知道片面地追求绩效是造成问题产生的根本原因, 那么为什么他们自己不想改变呢? 难道每个管理者都想刻意隐瞒问题的真相吗? 绝对不是, 他们之所有不敢改变是因为他们面临以下冲突.为了控制成本, 我们必须有效使用资源效率, 因为在我们的传统观念里认为资源闲置是最大的浪费, 而另外一方面, 为了确保交期, 我们不能把资源效率100%使用, 因为会伤害到工厂流量并影响有效产出, 所有工厂管理者陷入了冲突, 该如何解决呢?你是否豁然开朗, 发现长期以来困扰贵公司的问题, 居然是由于那些不合理的政策所造成, 而这些政策我们从前从来没有怀疑过它存在的合理性与否? TOC生产管理解决方案 TOC解决方案TOC DBR生产管理背景:在TOC的观念里,认为所有的问题都是冲突, 为了有效解决问题, 我们不能从妥协角度来解决问题,如果是那样的话, 就不是双赢的解决方案了, TOC强调现实环境里, 没有真正的冲突, 只有错误的假设, 所以要有效解决问题, 必须从否定错误的假设入手, 为了解决管理者所面临的冲突,首先让我们来挑战自己的假设, 首先挑战 “资源闲置是一种浪费”, 这个假设是对的吗? 让我们来看一下以下工序流程图. TOC认为工厂的有效产出取决于流程中最慢的工序, 也就是下图的喷漆工序, 如果片面地追求效率的话, 喷漆工序前的三道工序将尽自己产能生产产品, 但直接导致的后果是喷漆工序前堆满了大量的在制品. 为了100%的利用喷漆工序的产能,前面三道工序除了生产喷漆工序所需的产品之外, 还应该生产部分在制品作为缓冲以防前道工序出现波动, 所以我们无法将所有工序的产能都利用起来, 从此证明 “资源闲置是一种浪费” 的假设是错误的, 这就是TOC生产管理解决方案产生的雏形.TOC DBR工作原理说明:TOC Drum-Buffer-Rope(DBR),管理模式将以流程中最慢的工序或者瓶颈工序作为鼓(Drum), 从投料工序到瓶颈工序称为之间的LEAD TIME成为Buffer, 将投料工序和鼓工序连接起来以控制投料顺序就叫绳子(Rope). 这就是TOC DBR的基本原理.TOC DBR缓冲管理说明DBR只是生产计划执行的好方法, 但究竟执行得如何要靠TOC BM(Buffer Management)缓冲管理来分析, TOC的缓冲管理是订单准时交货的强大利器. 当订单渗透到黄色区域, 这时候应该采取监视行动; 当某个订单渗透到红色区域,则必须采取行动进行赶工, 否则订单延误的可能性极高.TOC DBR管理模式下的接单机制在新的接单模式下,工厂管理和订单执行将变得非常轻松愉快.
