周三多管理学原理考纲加答案.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流周三多管理学原理考纲加答案.精品文档. 2011年专升本管理学原理考试大纲第一章 概论 （一）管理活动1管理的定义 所谓管理是在特定环境下，对组织或自然人所拥有的资源进行有效的计划，组织，控制，领导，创新等一系列新活动，来达成既定目标的过程。 2管理的职能 计划 组织 控制 领导 创新3管理的属性 自然属性：不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性。 它是为了组织的共同生产而产生的。它反 映了社会协作劳动过程本身的要求，力求用先进的科学方法，合理地组织生产力，以保证社会结合的生产过程顺利进行。 社会属性：不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理方式呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性。它是由社会生产关系决定的。它反映了一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约。按统治阶级意志调整人们之间的相互关系（二）管理者1管理者的分类：高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者2管理者的角色 人际关系：挂名首脑，领导者 联络者 信息传递：监听者 传播者 发言人决策制定：企业家，混乱驾驭者 资源分配者 谈判者3管理者的技能 ：技术技能 人际技能 概念技能 诊断技能 分析技能第二章 管理理论的发展（一）传统管理理论 1亚当。斯密国富论1776（英国） 亚当·斯密斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论和方法体系斯密提出的分工思想，直接导致了管理学的诞生2罗伯特·欧文 英国空想社会主义者 自相矛盾的人物；提出生产中重视人的作用和尊重人的地位，人事管理的创始人3查尔斯·巴比奇（英国）发展了斯密论点，提出了生产组织机构和经济学方面问题，为以后20世纪发展的流水线提供基础。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇作出的重要贡献。1、按照工作性质所确定的固定工资；2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；3、为提高劳动效率而提出建议而所应给予的奖励。4麦克考勒 ：倡导制度管理。强调逻辑注意原则和秩序，具有典型的契约文化特征（二）科学管理理论1泰罗和科学管理理论 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能2法约尔的组织管理理论泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工  2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令          5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权  9：等级链  10：秩序  11：公平         12：人员保持稳定  13：主动性  14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点3韦伯与理想行政组织体系 理想的官僚组织模式1组织中的人员应具有固定和正式的职责，并依法行使职权2组织的结构是一层层的控制体系3人与工作的关系4成员的选用与保障5专业分工与技术训练6成员的工资及升迁（三）行为科学理论1梅奥的人群关系论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验1924-1932目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。2马斯洛需要层次理论1：需求层次理论马斯洛尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性3麦格雷戈X理论和Y理论X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关4赫茨伯格双因素理论赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意（对立面）不满意提出新观点：满意没有满意没有不满意不满意调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全，个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论（四）现代管理理论1社会系统学派 怀特 贝克 人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意识，力量愿望以及思想等方面的一种合作关系。2决策理论学派 赫伯特西蒙 决策时管理的主要任务 以决策为特征，应围绕决策为核心，行程管理理论。3系统管理学派 用系统的观点对组织进行系统的分析系统管理的过程4经验主义学派 彼得德鲁克 企业管理应从实际出发 研究企业成功经验和失败教训，通过案例研究来学习管理，有效的指导管理实践5权变理论学派 卢桑斯费德勒 在企业管理中不存在最好的 能适应一切情况 一成不变的管理方法与系统理论要根据企业所处的内外条件随机应变 6管理科学学派 埃尔伍德 斯潘塞 伯法 此派借助于数学模型，计算机技术解决操作方法和作业方面的管理问题（五）管理理论的新发展1战略管理理论 波特的竞争战略研究：五种竞争力量 1潜在竞争者的进入力量 2供应者的力量 3替代品的力量4 现有竞争力的力量 5买方力量三种通用战略思想：1总成本领先战略 2差异化战略 3专一化战略2组织管理理论 把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。3企业再造理论 为了衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考彻底改造业务流程。适用于问题丛生的企业 潜伏危急的企业 处于事业发展高峰的企业 第三章 管理的基本原理 （一）管理原理的特征1管理原理的主要特征指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括1：客观性    2：概括性     3：稳定性    4：系统性2研究管理原理的意义： 1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性    2：有助于掌握管理的基本规律3：有助于迅速找到解决管理问题的途经（二）系统原理 1系统的概念是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体2系统的特征1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性3系统原理要点1：整体性原理系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳2：动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息4：环境适应性原理系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的5：综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性          2个含义 a：系统目标的多样性和综合性                  b：组织的产品是综合而制造的（三）人本原理1职工是企业的主体（一要素发展阶段泰罗“科学管理”阶段早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法（二）行为研究阶段马斯洛、赫茨伯格等二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。（三）主体研究阶段70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。2有效管理的关键有效管理的关键是职工参与两种不同的途经 1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体3现代管理的核心 是使人性得到最完美的发展4为人服务管理是为人服务的1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点（四）责任原理1明确职责 挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚    2：职责中要包括横向联系的内容    3：职责要落实到人2职位设计和权限委授一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形3奖惩分明 公正而及时（五）效益原理1效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察2效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果3效益的追求1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。  4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第四章 决策（一）决策的类型与特点1决策的概念与类型 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者     2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会决策的类型（一期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三 集体决策与个人决策（四初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。2决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关（二）决策过程与影响因素1决策过程1：识别问题 2：确定决策的标准3：给标准分配权重 4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：实施方案  8：评价决策效果2决策的影响因素 （一 ）环境 1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二）过去的决策 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三 ）决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四）伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（五） 组织文化 组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（六） 时间 美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策（三）决策的方法 1确定活动方向的分析方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划   2：量本利分析 2选择活动方案的评价方法 风险型决策方法决策树法     不确定型决策方法1：小中取大法   2：大中取小法    3：最小最大后悔值法（四）决策的理性限制及其应对1决策的合理性要求 决策者应该具有完全的理性 2决策的理性限制 1人的知识是有限的 2人的遇见能力是有限的 3人的设计能力是有限的3理性限制的克服 1决策权力放下 把基层的决策权集中到高层会放大高层决策者的理性限制 2组织专家参与 3鼓励组织成员参与第五章 计划（一）计划的类型与作用1计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划2计划的作用 ：在于计划可以给出方向，是置身于复杂多变和充满不确定性环境的组织始终把其主要的注意力集中在既定目标上，使组织所有的行动保持同一方向。（二）战略性计划1企业愿景与战略目标 愿景。企业根据企业使命，在集合企业广大员工对企业共同期望的前提下，所形成的企业长期愿望及发展蓝图，体现企业未来发展的基本框架。 目标：是指对企业经营活动渔区取得的主要成果的期望值2战略环境研究 一：外部一般环境 政治 社会 经济 技术 自然 二：行业环境1：行业竞争结构  2：行业内战略群分析三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。四：企业自身 关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一）  总体市场分析 （二）市场细分（三）目标市场确定（四）产品定位3战略选择 前后横向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 集中多元经营 混合式多远经营 横向多元经营 合资经营 收缩 剥离 清算 波特竞争战略 总成本领先 差异化 集中化4目标管理 目标管理是把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性、靠自我控制去完成。1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标第六章 组织（一）组织概述 1组织的概念 名词“组织 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织”是指组织工作，是在劳动分工的基础上确定组织结构以实现组织目标的过程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互关系；2管理幅度和管理层次 管理幅度是指一个主管能够有效的指挥和监督下属的数量 对分级管理的组织而言管理层次是指组织中的人最高主管到具体工作者之间的不同管理层级。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反（二）部门化1职能部门化 根据业务互动的相似性来设立管理部门优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1：不易知道产品结构的调整。        2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。        3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现2产品部门化 根据企业主要产品种类来设立管理部门优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来      2：有利于企业及时调整生产方向      3：有利于促进企业的内部竞争      4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部        2：影响企业的统一指挥        3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加3地区部门化 更具地理因素来设立管理部门 把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理4综合标准 职能 产品 地区 顾客 人数 时间 过程 设备 销售渠道 工艺 字母 数字（三）组织结构1组织结构的基本形式 （一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织结构2组织结构的演变形式 1由纵向向科层结构，向扁平结构的演变 2由刚性向柔性的演变3 组织边界由清晰想模糊的演变 4由非人格化向人格化的演变 5由强调组织硬件能力向强调软件能力的演变3组织结构的影响因素 1技术 2外界环境 3组织的规模4 组织的生命周期 5组织的战略 （四）人员配备1人力资源规划 选才 育才 用才 留才 2工作分析与设计3人员聘用   外部招聘 内部提升4绩效考核 关于贡献考评   关于能力考评5人员培训 目标1：传递信息    2：改变态度    3：更新知识    4：发展能力（四）组织力量整合 1正式组织与非正式组织 被界定与有一定职能有固定人群的组织 非正式组织，也称为组织中的小团体，并非由正式组织建立和要求，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的需要而形成的非正式团体。（一）  非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）  非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。2直线与参谋直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力二：直线与参谋的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则正确发挥参谋的作用（一）明确职权关系（二） 授予必要的职能权力（三） 向参谋人员提供必要的条件3委员会 为了完成一定的任务而设立的专门组织一：运用委员会的理由（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。    2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）  协调各种职能，加强部门间的合作（四）   组织参与管理，调动执行者的积极性二：委员会的局限性1：时间上的延续  2：决策的折中性 3：权力和责任分离第七章 领导（一）领导的性质和作用 1领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者    2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。2领导的作用1：指挥作用  2：协调作用  3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。（二）领导素质理论1特殊素质 领导者自身内部条件 气质能力品质等个人特征 年龄智能专业知识个性性格2后期研究 （三）领导行为理论1领导四分图模式 树上有2管理方格模式 树上有（四）领导权变理论1菲德勒权变领导模式 该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系2领导行为连续统一体理论 领导者以参与理论并进一步证实领导研究应指向情境而非个体，因为专制和参与的情境，比专制和参与的领导更有效3途径目标模式 领导者的工作是利用结构，支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境4领导生命周期理论 有效的领导行为应该把工作行为，关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。领导者要根据下级不同的袅袅，不同的成就感，不同的责任心，不同的能力条件，才去不同的领导行为。第八章 激励（一）激励概述1激励的概念 激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。2需要和动机 需要是人积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因。3需要的分类 需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障感情需要人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属尊重需要包括自尊和受别人尊重。自我实现需要这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。4激励过程 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。（二）内容型激励理论1需要层次理论 马斯洛 如上2双因素理论 赫兹伯格 上面有（三）过程型激励理论1期望理论 期望理论弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1：努力绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2：绩效奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3：奖赏个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望2公平理论 公平理论亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较3强化理论强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失（一）正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化     2：间断的，时间和数量不固定的强化（二）负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（四）激励与工作满意感1工作满意感概念 2工作满意感与工作绩效第九章 沟通（一）沟通的性质及其过程1沟通的重要性、1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。2沟通过程1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受3沟通的类别（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通4非正式沟通及管理（一） 非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性（二） 应正确对待非正式沟通1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正5沟通网络1有效沟通的障碍（一）个人因素 个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性  2：沟通技巧的差异接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果（二）人际因素人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量2如何克服沟通障碍 1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听     3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组     7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流（三）冲突与谈判1冲突的起源 （一）沟通差异 文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致（二）结构差异 管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难（三）个体差异 每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源2冲突处理1：谨慎选择好你相处理的冲突2：仔细研究冲突双方的代表人物3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法3谈判谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合第十章 控制（一）控制活动1控制原理 一：控制的必要性和基本原理（一） 环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（二） 管理权力的分散企业的分权程度越高，控制就越有必要（三） 工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营